进入到二十一世纪,银行业竞争日趋激烈,为了提高基层网点的营销能力,提升商业银行在同业中的竞争实力,越来越多的商业银行开始推行扁平化管理。本文以工行吉林市分行城区网点扁平化管理改革作为参考案例,该行属地市级分行,在国有商业银行管理层级中,这一层级的机构最能代表和体现商业银行的经营特点。该分行从2008年开始进行城区网点扁平化管理改革,经过一年多的运行,取得了很大的成绩,但也暴露出一些问题。一是组织结构方面出现不匹配问题;二是分行本部室职能没有同步进行调整,没有将营销和管理职能进行有效前移,导致分行部室一级效用发挥不明显。针对扁平化改革进行中出现的一系列问题,经过深入分析,笔者提出了改造优化建议。试图通过对现行管理模式进行优化和调整,尝试建立更加科学更加有效的管理模式。优化建议主要围绕两个方面,一是组织结构的优化,二是业务流程的优化。两个方面的优化前提是,以客户为中心,以产品为纽带,超越客户需求,为客户创造价值。组织结构优化方面,增加和扩大分行部室职能范围。在个人金融业务部下成立网点管理中心,调整现行的网点管理范围,集中管理除直管二级支行外的城区所有网点,负责网点日常事务性的工作,负责协调网点与各部门的业务往来及后勤保障工作。同时,在个人金融业务部下成立信用卡营销中心,负责全行的信用卡营销管理工作。在公司业务方面,直管的一级支行全部恢复公司存贷款业务,只留亿元以上规模客户由市行公司业务部直接营销,但客户的日常维护工作还需支行负责,在客户贡献的利润方面,分行与支行进行分成。业务流程优化方面,个人负债及个人结算类业务,突出简化流程、合并交易、缩短前台办理业务时间、扩大后台业务受理范围。个人资产类业务,根据业务品种和支行所处区域,以一级支行为主,突出不同支行的经营特色,避免支行同类业务的恶性竞争。同时,适当下放业务办理权限,根据风险可控的原则,在业务办理额度和权限两个层面下放授权,促进业务快速发展。为了更好地实施优化设计方案,在四个方面做好实施保障工作。一是组织方面的支持;二是调整现行的绩效考核体系,实行差别化的绩效考核管理,突出同业竞争类和业务发展类指标的考核权重,设置延期支付绩效,控制业务风险;三是调整薪酬分配办法,在提高绩效薪酬的占比;四是管理者要率先垂范,推行敬业、团队的企业文化,使柔性的企业文化在新的管理模式下,助推各项业务的提升。