改革开放20多年来，我国取得的经济成就与民营企业的发展密不可分，民营企业已成为国家经济重大推动力，成为国家经济的主力军。我们在探索民营企业成功原因的同时，却发现了潜伏着的更深层次的矛盾和危机。中国的民营企业或难以做大，或昙花一现，尽管表现形式不同，成因各异，但实践表明：民营企业管理执行力不足，已经成为影响企业持续性发展和规模化发展的瓶颈。本文以民营企业力高集团(香港)公司为案例，结合企业的成败得失，来论述提升民营企业管理执行力之重要性。 文章的绪论介绍了论文课题的研究意义、研究方法、理论依据和主要观点。正文中首先论述了民营企业的特点、重要地位和作用并揭示出其作为先进生产力代表的必然性；论述了管理执行力的要义和其重要性；进而论述了在民营企业中提升企业管理执行力之紧迫性。其次，以力高集团公司为典型案例，介绍了企业的发展概况和背景，并运用市场营销学的基本理论：如企业本地化、战略联盟、产品生命周期理论、波特教授的成本领先、差异化和目标积聚理论，总结出企业成功的关键在于有效地发挥了企业的管理执行力。最后，通过对公司在烟项目的开发建设过程中所出现的问题描述、表现及影响来揭示出造成企业管理执行力缺失的原因，并提出自己的解决对策。即好的管理团队，制度至上的文化观念和建立完善的执行力组织的核心流程设计体系是提升民营企业管理执行力的三大法宝。 1、企业的发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是“老板”一个人，而是以老板为核心的中高层管理团队，优秀团队的合作能力有时甚至比专业知识更重要。 2、有多企业总梦想着从经验管理(或能人管理)一步跨越到现代管理，而事实上制度管理是企业家永远也不可逾越的。企业管理一定是建立在制度的安排上，而不是建立在权谋上。没有制度的企业是一定要败的。 3、企业要在日益激烈的竞争中取胜，要想基业长青，归根到底要依赖于企业自身的能力，而企业的能力则来自于组织流程。通过组织流程，企业将各种资源有机地结合起来并转化成企业的能力。而人员、战略、运营三个流程的紧密连结是执行力组织的精髓所在。 在以上三个流程的运行和制定过程中，作为一个执行力组织，领导者要参与其中并与员工开展良好的沟通，要组织强有力人员给予有效的评估和跟踪，实施流程的动态管理，并及时纠正运营偏差。 从某种意义上说，成熟的管理是企业最重要的产品，和经营方式一样，它是企业最重要的无形资产，通过这个无形资产来产生和加速有型资产的扩张。 时至今日，民营企业己进入“二次创业”时期，希望本文观点会对民营企业的未来发展有所启示。