进入新世纪以来，伴随着我国经济进一步与国际接轨，标杆管理逐渐为越来越多的中国企业所关注和认识。同时，我国钢铁行业的“对标”挖潜工作的影响逐渐蔓延开来。2001年5月，在“宝钢联合重组”经验座谈会上，国务院及国家经贸委领导对宝钢与跨国公司对标、提高国际竞争力的做法给予了充分肯定，加速了“对标”管理在我国企业的推广。中石化、中移动等中央直属大型企业集团围绕创建国际一流企业的目标，也都在2001年与国外同行世界一流企业进行了对标。“对标”的影响日渐扩大。　　基于对管理工具重要性的认识，作者选择了我国企业的对标管理这一课题做深入研究。考虑到我国是一个发展中的巨大经济体，企业在规模、技术、管理水平等方面具有多层次性，作者假设，标杆管理在我国有着广泛的适用性。后起的企业可以向先进的企业对标学习，而不是战略上的简单模仿。论文的研究内容如下:　　首先，作者对1994年以来有关“对标”和“标杆管理”的文献进行了检索，以明确这两个概念使用时的特点。结论是:(1)标杆管理”一词的出现来自对西方“benchmarking”的翻译，也有人将其译为“标杆瞄准”或“标杆学习”。(2)“对标”则起源于我国计划经济时期的“比、学、帮、超”和行业评比、经验交流活动。由于改革使我国多数国有企业具备了经营自主权，以及行业管理部门由政府机构向行业协会转变，原有由政府组织的对标活动减少甚至消失。(3)近年来流行的“对标”活动多数是由企业自主展开的，并且与源自美国的“标杆管理”相结合，成为一种具有自身特点的企业学习和绩效改善工具。　　在此基础上，作者界定了研究的问题，即:我国企业对标管理的特点、操作过程及其间的典型问题，及其理论意义。以期为我国企业的对标管理提供理论上的指导。　　作者发现，现有的文献多是经验性的材料积累，还有结合西方企业标杆管理实践而作的一些框架性的论述。尽管有晋举文等人的研究对对标管理运作体系等问题作了初步解答，但由于缺乏案例深度分析的支撑，使文章停留在经验论述的水平。这些观点是否正确和完备，需要在案例研究的基础上加以验证和完善。　　接着，作者对标杆管理理论作了进一步的研究，将西方企业流行的标杆管理与我国企业的对标管理做了比较，总结了两者的联系与区别。指出，(1)对于标杆管理的含义，各组织或专家由于其经验和角度的不同，有不同的侧重，可以概括为三个角度:即最佳实践观、比较观和学习观。(2)按照标杆管理层面的不同，可以将标杆管理分为战略型、流程型、产品/服务型和支持型标杆四种类型。(3)与优秀企业进行比较，有针对性的学习，是我国企业对标管理与西方企业标杆管理共有的涵义。(4)由于时空背景的不同，在对标内容和对标对象上，我国企业的对标管理具有不同于西方标杆管理的特点。　　然后，作者结合自身所参与的中国第一重型机械集团公司的战略对标案例，考察了我国企业对标管理的全过程。发现对标管理的指标体系设计、数据的搜集是对标的关键环节，而现阶段的对标存在着许多局限性。为了进一步验证这些发现，作者进一步就中石化、中国移动和宝钢集团公司的对标案例作了调查研究。比较分析发现:　　(1)我国大型企业的对标管理在出发点上都是立足于创建世界一流企业，和修订企业发展战略。然而由于对标经验长短、所处行业的特点以及数据的可搜集程度的不同，对标指标体系上存在着差异。而对标的范围和效果成正比关系。　　(2)我国大企业所进行的对标管理多数处于较浅的层面，要达到赶超世界一流的目标，战略层面上的差距对标有待于深入到业务流程和管理体系层次上。　　(3)对比西方标杆管理的理论成果，可以将对标管理看作是标杆管理在当前我国大型企业管理实践中的一种应用，是偏重于行业内部的战略标杆管理，尤其是对同行世界一流企业的经营绩效和竞争力的标杆管理。它有助于对我国国有企业的绩效评价。　　最后，在理论分析和案例比较研究的基础上，作者得出如下结论:　　第一，对案例的事实思考，揭示了我国大型企业在经营规模、研发创新、制造运营、管理制度上同世界一流企业所存在的普遍差距。作者指出，我国企业应结合整体对标，选取那些制约企业战略成功的关键环节，研究和借鉴标杆企业的做法。这样，通过阶段性的对标管理来改进企业经营，提升企业的管理水平。　　第二，作者的理论思考结论有四点。(1)区别于企业内部的边干边学、积累经验，对标管理是一种有助于双向学习的科学的学习模式，能够推进企业经营绩效的突破性改善。(2)对标管理能够帮助我国企业较精确地测出与跨国公司的差距，瞄准追赶的目标，确定发展的方向。(3)由于企业发展所存在的一般规律，对于优秀跨国企业的昨天、今天作对标，能够使我国企业更好地把握明天。(4)在对标学习的策略上，作者赞同华为公司提出的“管理进步三部曲”，即在学习西方先进管理方面的方针是先僵化，后优化，再固化。　　第三，对我国企业的对策建议。(1)对标管理必须深入到企业运营流程的内部，进行战略、流程、支持职能、产品/服务上的全面的标杆管理，使标杆管理成为企业一种推进管理水平提升的制度，才能取得更切实的改进效果。(2)要将企业对标活动引向深入，必须有一个有效的企业信息系统作为支持。为此企业需要完善企业内部文件管理系统，更重要的，企业需要建立竞争情报中心或战略研究室，通过日常的信息积累为对标工作提供条件。(3)对标管理的深入需要以组织机构和制度化为保证。