一、选题背景。随着2007年的到来,我国全面对外开放银行业,实力雄劲的外资银行纷纷进入我国设立分支机构并开展人民币业务,银行业竞争日益激烈,通讯技术飞速发展,居民金融需求日趋多样化和高级化;另一方面,长期以来,我国商业银行的机构设置是按照“总行—分行—支行—分理处—储蓄所”这样一种典型的“金字塔”式科层组织结构模式进行的。这种组织结构由于管理层级多,委托代理关系链较长,与国家行政机构设置相对应的组织结构安排助长了地方政府对商业银行业务经营的行政干预,服务功能差,官僚主义作风严重,难以满足客户日益增长的金融需求,导致商业银行经营面临一系列的问题。我国商业银行面临的内部发展问题以及外部环境的变化使得扁平化组织结构成为国内各家银行研究和改革的方向。二、文章框架。全文共分三章,文章第一章首先交代了扁平化的理论基础,作为整篇文章的立论基础。第一节先对比分析了传统科层结构与扁平化结构各自的特征,然后得出扁平化组织结构拥有的优势。扁平化使信息传导的速度大幅提高,信息在传导的过程中的损耗及失真减少。扁平化组织结构推行适度分权,这样一来使一线的经营部门在获取市场信息的同时能够及时做出反应,更加适应瞬息万变的市场环境,同时也调动了员工的积极性和创造性。扁平化将同质性管理职能的归并,提高了专业化水平,提高了管理效率,节约了管理成本。组织结构扁平化后,由于权力结构的分散,对各个管理层级的要求更高,使各个层级的人员经历更多的锻炼,推动了人才选拔与培养。第二节介绍了扁平化管理模式的三个理论依据及其对商业银行的启示。根据指挥链理论,商业银行的扁平化改革意味着减少了商业银行的中间管理层次;根据管理跨度理论,商业银行的扁平化改革意味着扩大了一个银行管理者直接管理的员工数量,从而也增强了下级员工参与决策的机会和能力,提高了决策速度,降低了人力资源管理成本,同时也拉近银行上层与客户之间的沟通和服务距离;根据权力集中和权力下放理论,商业银行的扁平化改革意味着银行上级管理权力的下移或下放,目的是增加下级的决策权力,提高下级直接参与决策的机会和基层组织的贡献度。第三节简单介绍了西方商业银行的扁平化实践。在外部组织结构上,西方商业银行普遍采用总行—地区性管理中心—分行的组织管理模式。在内部组织结构上,目前西方银行采用较多的是矩阵式,以实现集权与分权的有效结合。文章通过对美国花旗银行、德国商业银行的矩阵式组织结构以及荷兰银行SBU模式的介绍引导出西力商业银行扁平化管理的主要途径和特征,以及对我国银行的启示。文章第二章主要用定性分析方法分析了我国商业银行推行扁平化的必要性和可行性。第二章开始首先简单介绍了我国银行现行组织结构的弊端,并结合前一章介绍的扁平化组织结构的优势,从而得出扁平化组织结构已成为我国商业银行改革的发展趋势。从我国商业银行推行扁平化改革的必要性来讲,文章论证了推行扁平化可以优化业务流程,优化人力资源配置、完善员工考核激励机制,适应外部经营环境迅速变化,适应信息技术不断创新和金融体制改革进程,增强自身综合竞争力以应对外资银行竞争。从我国商业银行推行扁平化改革的可行性而言,计算机信息网络技术的高度发展,互联互通、标准统一的信息科技平台的构建和发达内部信息管理系统的支持,我国商业银行大量机构撤并、人员分流,为商业银行组织扁平化改革创造了基础条件。文章第三章在对我国商业银行推行扁平化管理的必要性和可行性分析的基础上,借鉴西方商业银行扁平化的实践经验及其对我国商业银行的启示,重点论证了我国商业银行的组织结构变革,以探索符合中国国情的扁平化道路。第一节首先提出了我国商业银行扁平化改革的思路与步骤。在一级法人体制下,总行作为全行唯一法人代表,对外承担所有法律责任和经营风险。根据一级法人制度和矩阵化管理的内在要求,总行应定位于核心管理层,舍弃非核心管理部门,主要职责是战略决策、授信管理、产品开发、信息综合处理等,并通过职能部门对各分行的管理和控制来实现企业的整体经营目标。总行设置的职能部门不宜过多,但每个职能部门的管理范围可适当加大,对分行给以必要的经营管理自主权。优化结构设置,提高经营效率。商业银行分行在经营过程中应按业务范围划分职能,主要包括业务发展、风险控制、支持保障系统。以资产量、业务量和盈利水平的高低为标准,进一步调整和优化现有支行结构布局。我国商业银行扁平化改革的步骤可采取条块结合,上下互动。条和块的调整交叉进行,总行和分支行互为促进。第二节分析了中国工商银行厦门分行的扁平化案例,概括了厦门分行在推行扁平化过程中的思路、主要做法及取得的成效。以供我国商业银行在扁平化改革中借鉴和参考。厦门分行实施扁平化改革的总体思路是:以推行集约化经营为目标,整合业务流程;以梳理业务流程为基础,优化组织架构。其做法涉及业务流程改革、组织结构变革等。在整个扁平化过程中,文章将重点放在核心业务、核心流程上,即市场营销体系、信贷管理体系、内部控制体系上,分析和论述了该行坚持以客户为中心、以市场为导向、以创新为动力、以风险控制为主线进行机构和职能整合所取得的可喜成绩。任何事物的发展都不会是一帆风顺的,扁平化也不会例外。传统的官本位思想和权力观、基层人员“不求有功,但求无过”的观念导致的进取心不强以及我国商业银行自身的有关因素都会束缚我国银行的扁平化进程。本章第三、四节分析了我国商业银行扁平化过程中出现的突出问题及原因,并对此提出了相关对策建议。文章最后对扁平化管理模式进行了反思,指出扁平化并不是包治百病的灵丹妙药,它也有其自身的缺点和劣势。同时,扁平化需要遵循一定的原则,符合相应的条件。因此,我国商业银行是否或如何实施扁平化管理,要做到具体问题具体分析,在综合考虑内外部的各种局限性和所具备的各种条件后,三思而后行,决不能不顾一切地盲目追求这种所谓的先进管理模式,以避免可能出现的水土不服和适得其反的结局。三、本文的创新点在于:其一,前瞻新颖,部分内容是国内商业银行最新研究成果;其二,有针对性,扁平化、矩阵式的组织管理模式目前已经成为国内各家银行用以提高自身业务竞争能力的一项重要改革措施,本文对于准备或正在推行扁平化改革的银行都有借鉴意义。由于本人的能力有限,文章难免有不足和片面之处,恳请老师和同学批评指正。