随着我国房地产行业市场化进程的不断深入,房地产行业的竞争必然越来越激烈,如何将企业战略目标落地,如何衡量公司、部门、个人业绩,已成为房地产企业面临的越来越重要的问题。而现阶段房地产企业战略被稀释,绩效管理体系缺失,已制约了房地产企业向前发展的步伐。因此,建立一套科学合理并且适合房地产企业的战略绩效管理体系已迫在眉睫。　　 本文以绩效管理及相关理论为基础,对房地产行业战略绩效管理体系进行研究,并以JZY集团为例介绍了房地产行业战略绩效管理体系设计实践。通过观察法、访谈法、实证研究法、资料分析法等多种定量和定性方法的综合运用,描述了以JZY集团为例的房地产行业战略绩效管理体系设计的全过程,包括战略目标分解、战略地图、绩效指标体系、绩效组织体系、绩效监控与辅导体系、绩效考核技术体系、绩效应用体系等。　　 通过研究发现,以JZY集团为例的房地产行业绩效管理体系存在以下六大问题:绩效管理与公司战略脱节；绩效指标不合理或不健全；考核对象和考核方式单一；考核监控与辅导体系缺失；考核反馈与面谈不到位；考核结果应用体系不健全。　　 针对研究发现的问题,笔者提出了一系列的改进建议,包括通过战略地图分解战略目标,使绩效管理与战略挂钩；建立绩效管理委员会,推动绩效考核；综合利用BSC、KPI、MBO等绩效管理方法建立公司、部门、岗位三级绩效指标体系；通过经营分析会和预算检讨会对绩效管理过程进行监控与辅导；将绩效考核结果与奖金、评优、晋升等挂钩。　　 本文的理论贡献在于:对平衡记分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)、目标管理(MBO)、等绩效考核理论和绩效目标的制定与实施、绩效过程的监控与辅导、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用等绩效管理流程进行了回顾,并运用这些理论以JZY集团为例对房地产行业绩效管理体系的设计进行分析。通过分析,笔者发现,要建立战略绩效管理体系,关键是综合运用BSC、KPI、MBO等绩效考核方法,将企业战略目标层层分解成企业、部门、岗位目标。　　 本文的实际贡献在于:分析了房地产行业绩效管理的现状及普遍存在的问题,以JZY集团为例,通过平衡记分卡(BSC)战略绩效管理工具将战略目标分解到部门和岗位,并针对不同层级和不同职能人员采用不同的考核方式(BSC＼KPI＼MBO及素质模型等)和考核指标,建立公司考核指标体系,同时通过层层分解,使战略目标落地。另外,本文建立了基于绩效考核结果的薪酬应用体系,将公司经营班子、部门负责人、员工与公司考核、部门考核、个人考核分别挂钩；并将公司考核的组织系统与销售额挂钩。本文对所有房地产企业战略绩效管理体系设计都具有一定的参考价值和借鉴意义,希望本文能成为房地产行业战略绩效管理体系设计的例子,并以此推动房地产行业绩效管理的发展。