本文所涉及的M公司是一家大型跨国制造型企业在华投资的独资公司，M公司素以“创新”而著称，其麾下产品种类丰富，更新换代速度快。2012年，为配合公司在华的发展战略实施,M公司进行了大幅度的组织架构调整，出售、兼并、撤销了部分老旧的产品部门，将资源向发展前景更加广阔的行业和部门集中。为了配合这一发展战略的变化，M公司于2012年年中成立了新的部门----业务支持部（Business Service Group）。客户服务部是业务支持部门的核心团队，部门承担了公司所有业务部门的订单处理和客户信息管理相关的作业，其运作效率、所发挥的职能直接影响到M公司供应链的响应速度和质量，其服务水平的高低关系到客户对公司的满意度，对M公司新的发展战略的实施能否最终取得成功也起着决定性的作用。　　由于客户服务部是新成立的团队，其团队成员主要是由从各个业务部抽调的销售助理、市场助理等非技术人员转岗而来。如何管理这一全新的职能部门成为摆在管理者面前的问题。绩效考核是实现人员管理的有效途径，但是客户服务部门在成立以后一直没有能够建立明确有效的绩效考核目标。在绩效管理方法上，虽然沿用了公司整体的框架体系，但是缺乏针对客户服务部门特殊的部门职能而设立的考核方法和考核管理制度。随着M公司新的战略部署的实施和推进，公司对客户服务人员需求的专业化和标准化要求越来越高，从人力资源管理的角度以及企业的战略管理需求角度出发，建立健全一套科学的、符合客户服务部门职能发挥要求的绩效管理体制成为越来越迫切的问题。　　本文通过阐述M公司在战略方面的变化与调整，通过对M公司客户服务人员的绩效管理现状进行调查与分析，从绩效目标的设置、绩效考核方法和绩效评估、绩效反馈等多个方面对目前M公司在客户服务人员绩效管理过程中存在的问题进行了分析和探讨。通过规范性理论引用、人员访谈和问卷调查等研究分析方法，发现了M公司客户服务部在绩效管理中存在的问题与不足。结合M公司客户服务部的实际情况和所学到的MBA相关知识，对原有的绩效管理体系提出了切实可行的优化方案。优化方案在绩效目标设置、绩效实施与沟通、绩效考核标准和考核结果应用等各个环节作出了相应的考虑，具有极强的针对性和现实实践意义。　　本分的论述共分为五个部分进行，第一部分对课题的研究背景和意义进行说明，并介绍理论综述和所运用的研究方法等；第二部分介绍了M公司客户服务人员绩效管理现状；第三部分对M公司客户服务人员绩效管理现状进行了研究分析；第四部分讨论了绩效管理的改进和优化方案。最后结论部分对客户服务人员的绩效考核优化方案进行了总结。