当前世界经济已由快速增长期进入深度转型调整期,我国经济在今后很长一段时期内也要面临着中高速增长的“新常态”。“新常态”经济环境下的企业发展面临的挑战、不确定性以及竞争程度加大,对企业的战略管理水平和企业管理水平提出了更高的要求。本论文研究对象X公司成立于1993年,是带式过滤机领域的高新技术企业。经过多年发展,公司逐渐发展成为过滤分离行业细分领域的领军企业和技术开拓者。2015年以来,受国家宏观经济增速放缓以及企业自身管理因素的影响,X公司出现了业绩增长动力不足、经营效率不高、战略目标实现压力增大的经营困境,具体表现为收入、净利润以及净资产规模呈现下降趋势;费用控制不佳,盈利能力下降;应收账款和存货资金占用金额巨大,资金周转缓慢;资产负债率处于历史高位,财务风险加大。与此同时,公司现有的绩效评价体系存在对战略的执行不足、关注度不高、评价指标集中单一、内外结构不合理、评价体系短视行为严重等问题,严重制约着公司的发展。在此背景下,本论文的研究目的就是优化X公司的绩效评价体系,解决现有的绩效评价体系所存在的问题,帮助公司建立科学有效的绩效评价体系,扭转公司业绩下滑趋势,最终实现公司总体战略目标。本论文立足于X公司,深入研究了公司现有绩效评价体系的不足之处,对比企业实践中常用的关键绩效指标法和平衡计分卡两种战略导向绩效评价方法,结合X公司绩效评价体系的现状,提出了采用平衡计分卡理论对其优化的方案。通过与公司战略委员会及相关管理部门讨论并结合X公司财务状况和所在行业的行业特征,确定了平衡计分卡理论框架下的绩效评价指标体系,涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长4个维度以及44个明细指标,并采用层次分析法确定了各指标的权重系数,最终完成了对X公司现有绩效评价体系的优化。优化过程中,公司管理层积极参与并充分论证指标体系及其权重的确定,同时调动员工对各指标的学习和讨论,使得公司员工对绩效评价体系的优化背景、优化过程以及优化目标有了充分地认识,员工有了学习与成长的自觉性。X公司优化后的绩效评价体系达到了财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标、前置指标与滞后指标之间的平衡,绩效评价体系更具科学性、系统性和全面性,公司管理更加制度化和规范化。本论文的创新点在于利用层次分析法确定指标权重系数时,创新性地采用“两步走”的思路,解决了因指标体系繁杂、指标数量众多产生的较难判断两两指标之间重要程度的问题,为平衡计分卡在绩效评价指标体系更加复杂的其他行业中应用提供了一种解决思路,扩大了平衡计分卡理论的应用范围,进而扩展了战略导向绩效评价理论的应用空间。