现代企业面对日益激烈的市场竞争，除了自身具有良好的产品或服务质量之外，在产品或服务形成过程中的管理也非常重要，包括了保障这些企业正常运营所必需的内部服务工作管理。传统管理以简单重复工作的“企业管理”为主，而以一次性、独特性为显著特征的“项目管理”，在现代企业管理日益凸显其重要作用。项目管理以工程建设项目为最有代表性。其中，进度管理是判断工程项目是否科学管理的直观依据。合理安排进度，巧妙调整工程项目实施前、实施过程中以及实施后的有关工作（工序），可以改变整个工程项目进度管理。优化工程项目的进度管理有助于完善相应的工作服务管理。在G集团日常管理工作中，办公场地后勤服务与工程维修项目管理是紧密相连的。而在工程项目管理模式中，G集团仍然是采用着“边计划、边管理、边控制”的旧有管理模式。由于在项目启动后涉及到使用方、施工方、出资方、监管方等众多干系人的职权、责任及利益，G集团对此的管理意识淡薄，分工责任不明、人员素质不强，从而就产生了在项目实施过程中轻易变更使用要求、随意扩大项目范围，导致项目计划工期延长、项目计划投资增大等弊端，造成了G集团日常管理“沟通不畅通”、“协调不理想”不利影响。本文以“G集团R公司办公场地装饰项目”为实际案例作为研究材料，着重对于工程进度进行研究，采用了项目进度管理的传统分析方法——“关键路线法”进行分析，并以“甘特图”将该实例中的各项工作直观、形象地表述出来，以此发现了G集团工程项目进度管理模式方面的存在严重问题，如施工前的审批手续过多过繁，施工中的核对工作重复拖拉，造成窝工、停工情况严重。再就如何调整关键路线中的关键工作及其持续时间进行恰当分析；并结合G集团性质特点（由国有资产经营机构单位占着超过80%的高比重股权），将部分关键工作的持续时间适当缩短、合理地“搭接”个别工作，从而可同步开展而不必影响后续工作的“连锁实施”，形成了有效对G集团工程进度管理的优化措施。通过对比优化前后的工程项目情况可以得出，经过优化后的工程项目进度管理确实收到了比较好的成效。经过落实简化工作环节、缩短持续时间、同步开展同类工作等有效措施，可以使相关部门在各自的管理阶段发挥其配合协助作用，使特定的项目尽可能在规定要求、约定时间、预定费用、设定人员等条件下圆满完成，如遇到情况特殊的非人为干扰因素的，也能在达到或接近使用要求、减少时间拖延、降低额外费用等目的，从而明显地提高了G集团的管理效率。