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摘 要：本文从分析华能云南某大型煤电一体化项目的组织创新历程入手，细致的分析了该项目的几次重大组织创新变革，从该项目变革历程中分析组织创新对组织可持续发展的重要意义。
关键词：组织创新；可持续发展；新常态
一、组织创新的概念
（一）组织及组织结构。组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等，本文中所要研究的就是组织中的一种——企业。组织结构界定了对工作任务进行正式划分、组合和协调的方式。组织机构的设计必须考虑六大关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、控制跨度、集权与分权、正规化。
（二）组织创新的含义。组织创新是指组织受到外在环境的冲击，并配合内在黄静需求，二调整内部的若干状况，以维持本省的均衡，从而达到组织生存与发展的调整过程，是组织对其成员责、权、利关系的变更、重建，目的在于取得新目标的进一步共识。
（三）组织创新的特点。有学者认为，组织是对资源的一种配置方式，它包括人力、物力、财力资源及其结构的稳定性安排，它与市场相对称。由此组织创新意味着自愿组合方式的改变。首先，组织创新表现为企业功能的完善，即引入许多新的组织因素，进行一些内部结构的调整，已形成较为完善的企业功能；其次，组织创新是社会组织之间的横向联合；组织创新是企业内部结构的不断优化完善；组织创新活动对企业目标和技术实力的依赖度很大。
（四）组织创新的类型（按主导形式分）。市场交易型组织创新主要依靠个体利益的诱导，当个体认为参加新的组织能获得大于先前所的得的利益时市场交易型组织创新就会出现；行政指令性组织创新主要依靠权力的驱动，当权力上层发觉重构认同能实现整体的新目标或使旧目标更好的实现时，行政指令型组织创新就会发生；混合型组织创新介于前两种类型之间。
（五）组织创新的驱动因素。组织创新的诱导因素是指那些促使企业进行组织创新或人们对组织创新感兴趣的因素，归纳起来，关于组织创新的诱因研究大致有“三因素”说、“两因素”说和“单因素”说等几种观点。“三因素”说，有学者认为，组织创新的诱因有技术推动、市场导向、政府调控三种模式。也有学者认为，不同的组织存在形式是组织在技术要求、内部管理的有效性和与外部环境进行交易的费用这三者之间权衡的结果。
二、华能云南某大型火电项目简要发展历及组织创新历程
（一）企业的建立背景。2005年以前，云南省虽然拥有长江以南最为优质的煤炭资源，但受地域、交通、经济发展状况等限制，云南省没有大型火力发电机组，云南省总装机容量仅为13200MW，其中火电装机5530MW。同时全国經济增速较快，东部沿海地区能源需求量巨大，全国处于缺电状态，2001年国家提出相应西部大开发战略的“西电东送” 战略。相应国家号召，山东鲁能集团投资200余亿，一举拿下江南地区最大的整装煤田，建设西南地区最大的两个煤电一体化重点项目，共计划建设6台600MW火电机组和五对大型煤矿（达产后年生产煤炭1260万吨）。
（二）第一次组织变革。2006年1月，该项目第一台火电机组达标投产，企业面临如何保障安全生产的内部需求，企业开展了第一次组织机构变革，将原有生产准备部分解成生产技术部、运行部和燃料部，分别负责生产技术管理、生产运行管理和燃料验收掺配。
（三）第二次组织创新.2006年年中，一次突发性事故影响了该项目的发展，该项目所属煤矿发生煤与瓦斯突出事故，致使所有煤矿建设工程停工，企业处于生死存亡的关键时期。迫于煤矿复产的压力，该企业决定收回煤矿开采工作。但山东鲁能集团作为火电业务专业企业，对于煤矿开采相对来说专业人才相对欠缺，于是，又一次的重大变革摆在企业面前，首先是建立煤矿管理整套组织机构，其次是大批量招聘煤矿管理、煤矿开采专业管理人才、技术人才、技能人才。
（四）第三次组织变革。2010年，由于上级单位产业结构重组，由鲁能集团整体股权转让给华能集团。由于两个集团公司对于下属企业授权的管理权限不同，致使该项目多项工作与上级负责单位无法对接，该项目为了保障项目的正常运营，必须马上成立负责物资采购和煤炭采购业务的相关管理部门。
（五）产业结构转型。从该项目建设之初到2012年云南省火电总装机增长为原来的2.24被，达到12400MW，同时，云南省作为水资源大省，水电、风电等非化石能源项目飞速发展。 2013年以后，随着国家经济进入新常态，经济增速持续放缓，电力需求明显下降；在建设“资源节约型、环境友好型”能源企业的指导下，火电企业环保压力不断增大，发电成本不断攀升；能源结构调整不断深入，非化石能源快速增长；截止目前，云南省现有火电装机12400MW，2015年总发电量为194.85亿KWH，综合利用小时数为1553小时，相比于2010年（4855小时）下降68 %，机组闲置率高达70%，云南省火电企业全面陷入亏损状态。
三、组织创新对组织可持续发展的影响探讨
通过华能云南某大型煤电一体化项目的组织创新历程不难看出组织创新对组织可持续发展的重大意义。面对不断变化的内外部环境，只有不断地创新、变革，才能适应市场竞争的需要、企业发展的需要。
参考文献：
[1]李少卿.学习型文化与组织创新关系的研究[D].天津商业大学，2015.
关键词：组织创新；可持续发展；新常态
一、组织创新的概念
（一）组织及组织结构。组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等，本文中所要研究的就是组织中的一种——企业。组织结构界定了对工作任务进行正式划分、组合和协调的方式。组织机构的设计必须考虑六大关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、控制跨度、集权与分权、正规化。
（二）组织创新的含义。组织创新是指组织受到外在环境的冲击，并配合内在黄静需求，二调整内部的若干状况，以维持本省的均衡，从而达到组织生存与发展的调整过程，是组织对其成员责、权、利关系的变更、重建，目的在于取得新目标的进一步共识。
（三）组织创新的特点。有学者认为，组织是对资源的一种配置方式，它包括人力、物力、财力资源及其结构的稳定性安排，它与市场相对称。由此组织创新意味着自愿组合方式的改变。首先，组织创新表现为企业功能的完善，即引入许多新的组织因素，进行一些内部结构的调整，已形成较为完善的企业功能；其次，组织创新是社会组织之间的横向联合；组织创新是企业内部结构的不断优化完善；组织创新活动对企业目标和技术实力的依赖度很大。
（四）组织创新的类型（按主导形式分）。市场交易型组织创新主要依靠个体利益的诱导，当个体认为参加新的组织能获得大于先前所的得的利益时市场交易型组织创新就会出现；行政指令性组织创新主要依靠权力的驱动，当权力上层发觉重构认同能实现整体的新目标或使旧目标更好的实现时，行政指令型组织创新就会发生；混合型组织创新介于前两种类型之间。
（五）组织创新的驱动因素。组织创新的诱导因素是指那些促使企业进行组织创新或人们对组织创新感兴趣的因素，归纳起来，关于组织创新的诱因研究大致有“三因素”说、“两因素”说和“单因素”说等几种观点。“三因素”说，有学者认为，组织创新的诱因有技术推动、市场导向、政府调控三种模式。也有学者认为，不同的组织存在形式是组织在技术要求、内部管理的有效性和与外部环境进行交易的费用这三者之间权衡的结果。
二、华能云南某大型火电项目简要发展历及组织创新历程
（一）企业的建立背景。2005年以前，云南省虽然拥有长江以南最为优质的煤炭资源，但受地域、交通、经济发展状况等限制，云南省没有大型火力发电机组，云南省总装机容量仅为13200MW，其中火电装机5530MW。同时全国經济增速较快，东部沿海地区能源需求量巨大，全国处于缺电状态，2001年国家提出相应西部大开发战略的“西电东送” 战略。相应国家号召，山东鲁能集团投资200余亿，一举拿下江南地区最大的整装煤田，建设西南地区最大的两个煤电一体化重点项目，共计划建设6台600MW火电机组和五对大型煤矿（达产后年生产煤炭1260万吨）。
（二）第一次组织变革。2006年1月，该项目第一台火电机组达标投产，企业面临如何保障安全生产的内部需求，企业开展了第一次组织机构变革，将原有生产准备部分解成生产技术部、运行部和燃料部，分别负责生产技术管理、生产运行管理和燃料验收掺配。
（三）第二次组织创新.2006年年中，一次突发性事故影响了该项目的发展，该项目所属煤矿发生煤与瓦斯突出事故，致使所有煤矿建设工程停工，企业处于生死存亡的关键时期。迫于煤矿复产的压力，该企业决定收回煤矿开采工作。但山东鲁能集团作为火电业务专业企业，对于煤矿开采相对来说专业人才相对欠缺，于是，又一次的重大变革摆在企业面前，首先是建立煤矿管理整套组织机构，其次是大批量招聘煤矿管理、煤矿开采专业管理人才、技术人才、技能人才。
（四）第三次组织变革。2010年，由于上级单位产业结构重组，由鲁能集团整体股权转让给华能集团。由于两个集团公司对于下属企业授权的管理权限不同，致使该项目多项工作与上级负责单位无法对接，该项目为了保障项目的正常运营，必须马上成立负责物资采购和煤炭采购业务的相关管理部门。
（五）产业结构转型。从该项目建设之初到2012年云南省火电总装机增长为原来的2.24被，达到12400MW，同时，云南省作为水资源大省，水电、风电等非化石能源项目飞速发展。 2013年以后，随着国家经济进入新常态，经济增速持续放缓，电力需求明显下降；在建设“资源节约型、环境友好型”能源企业的指导下，火电企业环保压力不断增大，发电成本不断攀升；能源结构调整不断深入，非化石能源快速增长；截止目前，云南省现有火电装机12400MW，2015年总发电量为194.85亿KWH，综合利用小时数为1553小时，相比于2010年（4855小时）下降68 %，机组闲置率高达70%，云南省火电企业全面陷入亏损状态。
三、组织创新对组织可持续发展的影响探讨
通过华能云南某大型煤电一体化项目的组织创新历程不难看出组织创新对组织可持续发展的重大意义。面对不断变化的内外部环境，只有不断地创新、变革，才能适应市场竞争的需要、企业发展的需要。
参考文献：
[1]李少卿.学习型文化与组织创新关系的研究[D].天津商业大学，2015.