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【摘要】绩效评价，即是指把个人的目标和企业整体目标联系起来，以获得更高的整体效率。它可以帮助企业达到自己的目标，同时提高全体员工的集体团结意识，使企业的绩效不断发展。本文对供电公司绩效评价的现状进行了阐述，并对其中存在的问题过行了深入分析，在此基础上，提出了供电公司绩效评价的对策。
【关键词】供电公司 绩效评价 现状 对策
一、供电公司绩效评价的现状
在评价供电公司部门指标完成情况时，主要立足于其承担的经济指标；在工作评价上，主要立足于部门间的工作协调关系。该企业销售部的评价指标有电费核算准确率、平均电价、输配电障碍次数、电费回收率、高低压线损等。在评价基层员工时，供电公司找不到标准的评价规范，为此，主要根据工作态度、完成指标情况、加班时间、工作完成情况等因素做评价。因评价员工绩效时缺乏了操作标准，所以评价工作走的是平均主义道路，主观性大，比较随意，员工对此非常不满。
在分析了供电公司的绩效评价工作后，发现供电公司并不缺少绩效评价管理体系。公司上层对下级安排任务，然后下级各部门根据自己所接的任务去完成目标。在指标分级落实后，供电公司就可以根据部门指标完成情况进行一些奖励工作。在员工评价体系上，供电公司并没完整的评价细则，这对评价工作构成了阻碍。但是，这并不说明供电公司就放弃了员工绩效评价。在长期开展绩效评价之后，供电公司已经深刻的认识到了绩效评价的重要性，并试图通过一定的规则来规范，保证评价工作的客观、可操作性、公平性，起到激励员工的作用。
二、供电公司绩效评价存在的问题
（一）公司对员工的绩效考察不够全面
由于公司对人力资源管理的工作的认识不够全面和深刻，就使得公司会将人力资源的工作和之前人事的工作等同起来，也就是说公司将绩效评价作为一项人事工作来进行。把绩效评价作为一项人事工作来进行，就会使得公司在对员工进行绩效评价的时候重关系，从而使得公司的绩效评价轻视了员工真正发的业绩，使得公司员工的绩效评价的数据不真实，存在弄虚作假的情况，这就无法真实地反映员工的工作成绩了，而公司的绩效评价就会变成了一种形式。
（二）公司的绩效评价的反馈效果差
由于公司没有正确地对待员工的绩效评价，所以公司的绩效评价的结果就没有发挥它该有的积极作用。其实员工的绩效评价是有很多作用的，但是如果公司没有好好地利用员工的绩效评价的结果的话，是没有办法发挥好绩效评价的作用的。由于公司的领导没有重视公司的绩效评价，所以领导也就不会重视考核的结果了，更不用说根据员工的绩效评价出来的结果与员工进行沟通和交流，帮助解决工作当中存在的问题。而且公司没有很好地将绩效评价出来的结果反馈给员工，这样员工就很难根据自己的绩效评价的结果来改善自己的业绩情况。
三、供电公司绩效评价的对策
（一）绩效评价标准的制定
负责供电公司绩效评价标准设计工作的是公司绩效评价委员会、电力领域的专业人士、绩效指标执行和落实主体，设计依据是国家电网集团公司的绩效工作要求。
1.制定部门层面的绩效评价标准
首先由电力领域的专业人士对国家电网集团绩效工作要求进行分析，并参照国家电监会的一些标准说明等，结合各部门日常工作和部门员工的建议，制定各部门层级的年度绩效评价标准，确保标准与工作实际相吻合，并具有可操作性。要根据年度绩效评价标准，设计每个月的绩效工作计划，并将年度指标分解到每个月，确保员工对于指标执行更及时、更精确，还应当设计奖惩措施，按照每个月的绩效评价结果实施奖惩，激发员工工作的主观能动性。对于年度绩效指标的进一步划分，有利于员工更清晰的了解工作要求，并随时对个人工作进行调整。
（2）制定部门员工个人层面的绩效评价标准
结合部门绩效评价标准来设计员工个人的绩效评价标准，设计主体是各部门的绩效评价小组和员工个人，结合员工的工作说明书、绩效任务具体进行。绩效指标和绩效评价标准都是从公司到各职能部门再到员工个人，结构更清晰，内容更细化，更有利于集中员工和部门工作合力，从而实现了以公司现有的组织结构为依托来完成战略目标传递和执行的目的。
（二）绩效评价的主体确定
如果要做出绩效评价的是不同的对象，那么实施评价的主体也应当不同。在对公司部门负责人实施绩效评价时，参与者应当包括公司中高层管理者，相关部门中较为成熟的中层干部，职工代表等；如果对一线员工实施绩效评价，则参与者应当包括各职能部门负责人、被评价员工的直接领导，与其发生过业务关系的其他员工等。
对供电公司各部门绩效实施评价时，参与者应当包括公司的高、中、低三个层级，首先是供电公司各部门的分管领导、公司的总会计师、总经济管理师等高层管理者，第二是城乡供电管理部门、抄查电表部门负责人和部分供电所所长等中层管理者，第三是公司各部门的部分员工。对部门每个员工绩效实施评价时，参与者应当是部门管理者，每个员工的直属领导，各部门工作阅历较为丰富的一些员工。
（三）绩效评价的周期确定
供电公司的供电范围是当地企事业单位与本地所有居民区，每月都会就当地的用电量与电厂进行结算，以及负责本区域内的用电客户的电表抄录与收费，另外还需要对每月的经营指标完成情况进行汇总并上报给上级供电公司。根据供电公司部门的这一实际工作情况，对其绩效评价周期进行了设定，时间确定为一个月，每月进行一次评价。
（四）绩效评价的反馈环节
绩效评估结束并不等于绩效评价完成，要将评估结果对员工及时反馈，分析评价员工和部门绩效完成心得体会，找到自己的优点和不足，寻找执行不够的原因，探索改进办法。这个反馈环节是绩效评价进步的关键。绩效执行情况反馈有很多方式，比如面谈，在绩效周期考核结束时，管理人员和员工面对面交流。交流的内容包括绩效执行存在不足，了解一线职工的意见和建议，共同分析讨论改进办法。面谈要将各部门员工执行绩效的情况反馈给他们，希望获得认同和理解，以免产生抵触情绪，做到员工和管理人员一起探讨下一步绩效目标和改进方案。
【关键词】供电公司 绩效评价 现状 对策
一、供电公司绩效评价的现状
在评价供电公司部门指标完成情况时，主要立足于其承担的经济指标；在工作评价上，主要立足于部门间的工作协调关系。该企业销售部的评价指标有电费核算准确率、平均电价、输配电障碍次数、电费回收率、高低压线损等。在评价基层员工时，供电公司找不到标准的评价规范，为此，主要根据工作态度、完成指标情况、加班时间、工作完成情况等因素做评价。因评价员工绩效时缺乏了操作标准，所以评价工作走的是平均主义道路，主观性大，比较随意，员工对此非常不满。
在分析了供电公司的绩效评价工作后，发现供电公司并不缺少绩效评价管理体系。公司上层对下级安排任务，然后下级各部门根据自己所接的任务去完成目标。在指标分级落实后，供电公司就可以根据部门指标完成情况进行一些奖励工作。在员工评价体系上，供电公司并没完整的评价细则，这对评价工作构成了阻碍。但是，这并不说明供电公司就放弃了员工绩效评价。在长期开展绩效评价之后，供电公司已经深刻的认识到了绩效评价的重要性，并试图通过一定的规则来规范，保证评价工作的客观、可操作性、公平性，起到激励员工的作用。
二、供电公司绩效评价存在的问题
（一）公司对员工的绩效考察不够全面
由于公司对人力资源管理的工作的认识不够全面和深刻，就使得公司会将人力资源的工作和之前人事的工作等同起来，也就是说公司将绩效评价作为一项人事工作来进行。把绩效评价作为一项人事工作来进行，就会使得公司在对员工进行绩效评价的时候重关系，从而使得公司的绩效评价轻视了员工真正发的业绩，使得公司员工的绩效评价的数据不真实，存在弄虚作假的情况，这就无法真实地反映员工的工作成绩了，而公司的绩效评价就会变成了一种形式。
（二）公司的绩效评价的反馈效果差
由于公司没有正确地对待员工的绩效评价，所以公司的绩效评价的结果就没有发挥它该有的积极作用。其实员工的绩效评价是有很多作用的，但是如果公司没有好好地利用员工的绩效评价的结果的话，是没有办法发挥好绩效评价的作用的。由于公司的领导没有重视公司的绩效评价，所以领导也就不会重视考核的结果了，更不用说根据员工的绩效评价出来的结果与员工进行沟通和交流，帮助解决工作当中存在的问题。而且公司没有很好地将绩效评价出来的结果反馈给员工，这样员工就很难根据自己的绩效评价的结果来改善自己的业绩情况。
三、供电公司绩效评价的对策
（一）绩效评价标准的制定
负责供电公司绩效评价标准设计工作的是公司绩效评价委员会、电力领域的专业人士、绩效指标执行和落实主体，设计依据是国家电网集团公司的绩效工作要求。
1.制定部门层面的绩效评价标准
首先由电力领域的专业人士对国家电网集团绩效工作要求进行分析，并参照国家电监会的一些标准说明等，结合各部门日常工作和部门员工的建议，制定各部门层级的年度绩效评价标准，确保标准与工作实际相吻合，并具有可操作性。要根据年度绩效评价标准，设计每个月的绩效工作计划，并将年度指标分解到每个月，确保员工对于指标执行更及时、更精确，还应当设计奖惩措施，按照每个月的绩效评价结果实施奖惩，激发员工工作的主观能动性。对于年度绩效指标的进一步划分，有利于员工更清晰的了解工作要求，并随时对个人工作进行调整。
（2）制定部门员工个人层面的绩效评价标准
结合部门绩效评价标准来设计员工个人的绩效评价标准，设计主体是各部门的绩效评价小组和员工个人，结合员工的工作说明书、绩效任务具体进行。绩效指标和绩效评价标准都是从公司到各职能部门再到员工个人，结构更清晰，内容更细化，更有利于集中员工和部门工作合力，从而实现了以公司现有的组织结构为依托来完成战略目标传递和执行的目的。
（二）绩效评价的主体确定
如果要做出绩效评价的是不同的对象，那么实施评价的主体也应当不同。在对公司部门负责人实施绩效评价时，参与者应当包括公司中高层管理者，相关部门中较为成熟的中层干部，职工代表等；如果对一线员工实施绩效评价，则参与者应当包括各职能部门负责人、被评价员工的直接领导，与其发生过业务关系的其他员工等。
对供电公司各部门绩效实施评价时，参与者应当包括公司的高、中、低三个层级，首先是供电公司各部门的分管领导、公司的总会计师、总经济管理师等高层管理者，第二是城乡供电管理部门、抄查电表部门负责人和部分供电所所长等中层管理者，第三是公司各部门的部分员工。对部门每个员工绩效实施评价时，参与者应当是部门管理者，每个员工的直属领导，各部门工作阅历较为丰富的一些员工。
（三）绩效评价的周期确定
供电公司的供电范围是当地企事业单位与本地所有居民区，每月都会就当地的用电量与电厂进行结算，以及负责本区域内的用电客户的电表抄录与收费，另外还需要对每月的经营指标完成情况进行汇总并上报给上级供电公司。根据供电公司部门的这一实际工作情况，对其绩效评价周期进行了设定，时间确定为一个月，每月进行一次评价。
（四）绩效评价的反馈环节
绩效评估结束并不等于绩效评价完成，要将评估结果对员工及时反馈，分析评价员工和部门绩效完成心得体会，找到自己的优点和不足，寻找执行不够的原因，探索改进办法。这个反馈环节是绩效评价进步的关键。绩效执行情况反馈有很多方式，比如面谈，在绩效周期考核结束时，管理人员和员工面对面交流。交流的内容包括绩效执行存在不足，了解一线职工的意见和建议，共同分析讨论改进办法。面谈要将各部门员工执行绩效的情况反馈给他们，希望获得认同和理解，以免产生抵触情绪，做到员工和管理人员一起探讨下一步绩效目标和改进方案。