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BenQ，洪汉青、苏州，晴。目光有神，气质儒雅，洪汉青与人交流，谦逊而又中肯。他说话条理清晰，逻辑缜密，只有在讲到高潮的瞬间，全身的激情透过手势和双眼直达听者的内心，富于感染力，甚至给人一种压迫感。这是我们半年内第二次见到洪汉青，在2008年初次见面时，他刚刚履新不久，虽然其时他已经就明基中国业务区的工作进行了不少有针对性的调整和工作重心的偏移，但就我们的观察，随着他对明基中国区业务的进一步熟悉和大环境的变化，半年的时间，足以让明基中国再度发生巨大的变化。况且，作为一名极其敢做敢为、颇具个性的领导人，半年的时间，明基是否已经打上他的印记?他对明基的变革是否成功?已经具备足够品牌影响力的明基是否能在他的思想上再次蜕变?在2009年一个春暖花开的日子里，我们再次来到了苏州，再次面对洪汉青，听他讲述这半年以来所发生的故事，以及将要发生在明基的故事。
狼性洪汉青
洪汉青是个记忆力相当不错的人，再度见面一我们还没有来得及开口，他已经主动和我们打起了招呼，半年多以前的那次会面，他依然记得非常清楚。因此，几乎没有任何的寒暄，我们就直奔主题了。
EF：第一个问题，估计是很多人都会向你问起的：明基的企业文化和你曾供职的IBM有什么不同?
洪汉青(以下简称Hank)：我觉得IBM是一个历史悠久的外商公司，是百年老店。它很了不起的地方就是一直保持着不断的创新，同时，IBM也强调卓越的员工它的员工就是最棒的。IBM的目标管理就是按国际标准进行的，制度非常完善。
相比之下，明基算是一个比较年轻的企业，从1984年至今也不过20来年，它就相当于一个二十几岁的年轻小伙子，而我在IBM有参加过他们的百年庆典。因此，一个百年老店和一个二十几岁的小伙企业文化肯定是不大一样的，有很多的制度在明基公司有改变，尤其是明基从制造到品牌分阶段的转变，直到2007年变成一个新明基，一个完全是靠品牌运作为主的企业，这期间必然涉及到很多东西的转变。所以两个企业的成熟度是有差别的，你可以说我们明基正在塑造，还没有定型，可塑性还很高。IBM的可塑性已经不高了。可是它很自豪的是它并没有因此而放弃创新的手段，所以它还能在百年之后继续下去。“秦朝飞将今安在”以前的很多企业现在都已经不在了，像以前的COMPAQ就已经被收购了。所以很多东西不根据环境的变化迅速做出相应的改变，这个企业就会消失。IBM这一点是非常了不起的，而我们也希望明基有一天能更大更茁壮，这也是我们一直在努力的。
对我个人来说，两个企业的区别则是：在明基未来的发展中，我会扮演一个很重要的角色，还包括明基几个更高层的领导，像KY(李煜耀)、李董……大概数数有七八个人。我们这七八个人就可以决定明基未来的走向。在IBM就不可能，在IBM我大概就已经排在七八百位以外了。所以以个人成就来讲我会影响明基比较大，对IBM的话，我最多影响一个大中华地区就了不起了。而且IBM是个美商公司，和我们中国人当家作主的成就感是不一样的。
EF：如果把领导团队比喻成一支足球队，你觉得你是哪个位置，教练还是前锋?
Hank：教练，我觉得我应该先把教练工作做好：但我还要同时扮演球队经理这个位置，经理是管足球队里的行政、保姆工作的，我也要把这个工作做好：如果前锋位置的人不够，我也可以下去踢两场，所以我的角色应该是多面性的。如果说明基这支球队赢了，我要扮演重要角色：如果输了，我也要负责任的。
EF：假设你扮演教练的角色，那你的执教风格是怎样的，激进还是稳健?
Hank：我要变成一只狼，狼的意思是它快速、迅速、昼伏夜出，它可以不动声色，等到它发动攻击的时候行动就非常迅速。“静如处子，动如脱兔”!狼也是贪婪的，今天市场如果很大，我要去吃这个市场就必须快速；当发现苗头不对，狼也可以躲起来，它会察言观色，这就是我要企业的团队。我要的团队不需要最大，但要最好，成为人们心中最好的公司，我希望当提到明基的时候，别人会说这个东西不错，客户的口碑很好，他买了觉得很好。会愿意把这个东西推荐给他的同事、朋友、同学——这就是我们要做的事情，对我来讲，就是要把我们的组织运作搞成这样。小公司要有小公司的速度、弹性，但之前得有个大公司的格局。
变革的力量
明基的危机来得比这场旷世经济危机更早。合并西门子手机部门带来的财务后遗症让明基最近几年一直如履薄冰。虽然在外人看来，几年的阵痛已经逐渐平复下去，显得波澜不惊，但是，如今的明基还是那个一直向前冲、充满朝气与变革创新力的明基么?这个问题外界在问，明基人自己也在问。当内部的危机与外部的危机重叠交织的时候，洪汉青是否有了新的感悟和体验?
EF：最近半年以来，经济大环境都不太好，明基在危机下是如何危中“觅”机的?
Hank：老天爷对我们蛮好，早在金融危机集中爆发之前，我们的改革早就已经如火如荼地在进行了。那时候金融危机在第三季度还没有第四季度这么夸张，而我们这边该有的一些大改革7月的时候就已经展开，所以等到我们已经做得差不多的时候就已经没有影响了。去年第四季度是我们的谷底，今年我们第一季度的成绩做得不错第二季度也开始了。我看了，一下我们第二季度目前的数字，比去年同期的时候好很多，环比也有成长。这就给我一个信心，看起来我们的变革获得了初步的成果，让我们很高兴，士气都很高涨。坦白说，我们去年第一季度没做好，亏钱了，今年一、二三月份做得不错一所以我们很快决定要发奖金。明基中国并没有大量裁员，相反我们在想应该怎么把我们自己的生产力做出来，当改革完成，我们的行动更快，包袱更轻了，很多产品线在市场上正在发挥着它们的战斗力。
根据IDC的报告，我们显示器去年第一季度是第七名，第二季度是第五名，第三季度开始，我们跻身第三名。明基今年第一季度的液晶显示器销量同比去年至少成长一倍，过了60万，这是很好的一个数字。明基投影机去年第四季度跑到了第三名，也同样是从第五、六名爬到第三的。如果没有意外的话，依照现在我们所知道的数字，这个季度可能至少坐三望二所以，我觉得整体来讲很好。去年，你来的时候我们还没有做上网本，直到去年11月份的时候我们开始做上网本，到12月时的成绩是第五，今年的一月份我们是第四二月份的成绩上周刚出来，我们维持第四，不过市场份额从6，3个点(6，3％)成长到了8点多，三月份卖得还要好。
EF：明基众多产品线中，你有侧重点吗，哪些你满意，哪些不满意?
Hank：有，像最近液晶显示器我就很满意，所以发奖金的话，他们肯定是拿得最 多的，投影机我们和日系厂商竞争得很辛苦，可是我们还是会坐三望二而且我差不多可以看到第一名的曙光了。另外，我们本来以为系统业务(编者按：整机以及笔记本电脑业务)做得不太好，但现在上网本出来之后，让我们对上网本的发展更有信心，甚至还很有机会可以进入国内前三名。我们产品开发的速度也在变快，到五月份的时候，这方面还会有新产品推出。所以，以前我们做得不太好的系统方面，在今年也会有个彻底的改变。
EF：既然说到了系统业务，那让我们聊聊明基的笔记本电脑吧。你们的产品线是怎么来定位的?它的品牌特征是什么?似乎明基在很长一段时间里都没有找到这些关键特征。
Hank：简单说就是大众精品。因为我们是“年轻人”，这一块的可塑性很高。我们希望新的任何一款明基笔记本都能让人眼前一亮，我们的ID造型设计是很棒的，我们10英寸(编者按：U101)的那台小本子，像中国小姐选拔一样，拿出来一比造型肯定是第一名。其实明基那台本子卖得比别人贵，可是我依然可以卖得出去，凭借的就是长得漂亮——你能不能在都很棒的设计中找到品牌的调性是很重要的。这个调性坦白地说，我们现在还在找，我们要做让人眼前一亮但又很便宜的精品产品。为什么卖得这么便宜，因为明基要为大众服务、要靠口碑、要靠消费者使用体验占领市场。
EF：那么上网本方面会有什么新品?
Hank：5月份我们会有11.6英寸的出来，同时还有13.3英寸，统统是上网本的架构，价格绝对保证不超过4000块人民币。
EF：回想起来，13.3英寸笔记本这个尺寸是明基首创的，但真正做大13.3英寸的为什么不是明基?
Hank：应该这样讲，光凭一个13.3做大不了市场一只能说我们是一个市场领先者。可是直到今天，我的实力都还不足以很快去攻占整个市场一所以只能说有创意出来了，但这个创意马上在三五个月以后就会有人跟随。2005年3月我来明基，笔记本这块是我负责的，那年3月发布S52，10月发布S53，把内存加大，变DDR2，那个时候份额我很清楚，最高的时候我们占了全世界五个点(5％)。但毕竟那时笔记本市场太小了，我们只做中国等几个区，并没有像其他大公司一样全世界都在做，所以当然占不了大的版图。可今天来看，我们竟然还可以占到全世界五个点，这对我们来说已经很不容易了，所以我们称得上是一个市场的概念领先者，可是真正受惠的可能不是我们，这点比较可惜。同样，今天我们也是概念的领先者，你没有看到别的公司有双碟(编者按：U101的HHD SSD双硬盘架构)，我们是有独特性的厂家。我想到了一个词：“Better see、hear andtouc”——我们永远都要追求更好的视觉、听觉和触觉的享受。
EF：显示器市场是明基的支撑，现在价格竞争压力比较大。你如何看待今明两年的显示器市场?
Hank：我觉得这是一场淘汰赛，今年生态布局会全盘洗牌。对明基来讲，我们现在销售执行力的速度和渠道布局的完整性应该说已经到了史上巅峰。在中国，现在我们液晶显示器的销量已经打破新高记录了，因为我们该有的天时、地利、人和统统非常成熟。地利就是渠道，人和就是我们的员工，天时就是这个机会对我来说是最好的，因为我们有很好的供应商——“友达”。假设今年有机会的话，我这匹狼会过得很舒服。从去年12月至今年3月，我已经连续缺货四个月了，在缺货状态下，我仍然创下了新高，这是一个非常不容易的记录，我渠道的库存不到3000台，销售得非常好，货一到就全部销完。重庆是我做得最差的地方，一个月销售不到4000台，所以这里是我需要关注的地方。四川这个月应该可以上到12000多台，所以我很清楚哪些区域做得不错，哪些区域需要加强。
EF：明基在移动硬盘业务发展方面有什么打算?
Hank：移动硬盘上个月有出三款低端的，我们原来比较注重比较高端的产品，不打价格战。但这个市场实在太大了，现在我们的想法是：只要让我们有钱赚，就可以做。本来这个产品我们有基础，而且它跟我们的系统搭配也挺好的，目前这块明基做得还算可以，我们的竞争对手其实就是联想、爱国者。我目前把移动硬盘当成原来正常业务中的一个业务项，它营业额不是我的主力，对我来讲是周边，配件类的。但是明基的移动硬盘出现在我们的渠道中，出现在明基全中国好几百个专卖店中，还是会给客户周到的感觉，让客户有一种一次性够足的感觉。
EF：销售的拉升是否因为你改变了渠道的架构?
Hank：是的。对于老渠道，我们会鼓励、辅导，让它更上一个台阶，如果有些实在上不了，我们就把他们换做二级代理商，还是可以和我们一起做生意，一起赚钱，大家还是好朋友，不过你跑得慢就请当二级，我再找个跑得快的做一级。像上海、辽宁、北京、四川、广州等很多地方的渠道都有改变。所以改变是好的，不改变就死气沉沉。我承认我们改变了一些，并且这种改变不会停止。最近有人说某个区域需要改变，我说等一下，它最近表现得不错，给它机会，它没做出来，我们就会去和它研究到底是什么原因。我们不轻易放弃我们的渠道。
EF：除了传统渠道，哪些地方还能看到明基的产品?
Hank：国美，湖南、浙江、江苏的电视购物者阿以看到明基的产品，我们现在是多产品多渠道，到处跑，到处都能看到我们的产品。我们现在已经渗透到三级，甚至到四级市场去了，比如乐山、广汉、嵋山等，统统都能看到我们的东西。现在可以透露一下，4月2号，我会把我们的组织更扁平化，仿照中央政府一样，分为省、市、自治区。我们原来是分西南、闽南、鲁豫……现在，Eb如江苏，就已经变成我们苏南苏北业务区了，以前叫做苏皖，范围就太大了。
明基的未来路线图
洪汉青毕业于中国台湾成功大学机械工程专业，这所台湾地区最为出名的工科院校对于洪汉青的职业生涯产生了巨大的影响，培养了他雷厉风行、敏于事而慎于言的领导风格。洪汉青认为管理者首先要把目标清晰、量化，这样下属才会知道方向，才能明白企业需要达成的目标。
EF，你要求员工具备哪些个人素质?
Hank：很简单，热情、品德、学习的态度、服务意识和团队的概念。其中“热情”是一切根本一只有你喜欢，有热情才会无怨无悔地去付出，才会动力十足，热情是最好的支撑。
EF：KY对你的期望是什么，你觉得他给你的压力大吗?
Hank：KY对我说：“能不能很快一年搞到200亿人民币销售额?”，由此看来，老板对我的期望是很高的。所以我希望我任内三年，是“军政”，“训政”，“宪政”的转变。“军政”就是先强行，一来什么都听我的，改完了到“训政”，开始培养的很多人才慢慢的上来， 进一步到“宪政”。我希望三年任满回台北的时候，完成我的六大目标：
第一，品牌的价值。我希望我们品牌的价值在国内是非常有影响力的。
第二公司的形象。整个中国明基的形象是非常清新的，可以吸引很多年轻人来上班的这样一个好形象，可以让员工家人觉得在明基上班是很骄傲的一个形象。
第三，业绩的成长。我们的业绩成长要达到在明基整个集团里面举足轻重的地位，我必须扮演很大一个出海口。比如友达生产面板，我们要把面板相关的产品做得越大越好，让工厂的生产线没有忧虑，东西生产出来交给中国明基就搞定。再比如嘉士达多条生产线被我们包下来，要不然开工厂投资这么多资金，搞这么多模具，养这么多人全停在那里怎么办?这是我的一个期待。
第四，产品竞争。我们定义了很多产品，像显示器，投影机，数码相机，我必须占到国内10％的占有率。上网本20％的占有率也是我的目标。
第五，人才培育。我希望明基中国的每个人都各有各的用途。老有所终，少有所养，大家彼此定位都很清楚，是分工合作非常好的团队，所以我们要找更好的人才，培育更好的人才。
第六，客户满意。这是里面最重要的，我们所作所为都是为了让客户满意，客户只要满意就可以不断地保证我们的业绩，所以这非常重要。我们的员工都非常熟悉我们这六大目标。(编者按：明基中国的员工对于洪汉青提到的这六大目标的确都非常熟悉，在采访的当口，洪汉青随手指到的一位员工，就可以非常流畅地阐述出这六大目标，可见“三政”成效是很明显的。)
在采访间隙，洪汉青还特别提到了明基的随性文化，在企业管理上，明基更多体现出一种温情文化的基因，而洪汉青希望的则是在随性的基础之上注入狼性的一面自己则扮演了一个“牧羊”的角色。虽然采访中，洪汉青也提到了企业架构和渠道的调整，但比起这些看得见的改变，我们更注意到洪汉青所提到的对明基中国员工主观能动性的改变。如他所说的那样，现在的明基，资源和人比起过去并没有什么改变，但是他更注重以一种合适的手段，来监督和鼓励员工让员工在一种无形但感觉明显的推手下，充分发挥自身的主动性和潜力，来提供明基的业绩。而洪汉青所做的，正是如他所说的教练员的角色，把好明基中国这把舵，让员工能更自由地发挥——恰恰和他教育子女的方式不谋而合。
学历：
中国台湾成功大学机械工程所硕士
经历：
2009年明基中国业务区总经理
2008年明基中国业务区总经理，兼任明基中国台湾业务区总经理
2006年明基亚太台湾区总经理
2005年明基电通信息产品事业群营销本部总经理
2004年加入明基友达集团，电脑产品策略事业部总经理
2003年中国台湾IBM个人电脑暨打印系统事业处总经理
2002年中国台湾IBM个人电脑事业处副总经理
2001年中国台湾IBM公司资讯结盟事业群协理
1989年加入IBM
狼性洪汉青
洪汉青是个记忆力相当不错的人，再度见面一我们还没有来得及开口，他已经主动和我们打起了招呼，半年多以前的那次会面，他依然记得非常清楚。因此，几乎没有任何的寒暄，我们就直奔主题了。
EF：第一个问题，估计是很多人都会向你问起的：明基的企业文化和你曾供职的IBM有什么不同?
洪汉青(以下简称Hank)：我觉得IBM是一个历史悠久的外商公司，是百年老店。它很了不起的地方就是一直保持着不断的创新，同时，IBM也强调卓越的员工它的员工就是最棒的。IBM的目标管理就是按国际标准进行的，制度非常完善。
相比之下，明基算是一个比较年轻的企业，从1984年至今也不过20来年，它就相当于一个二十几岁的年轻小伙子，而我在IBM有参加过他们的百年庆典。因此，一个百年老店和一个二十几岁的小伙企业文化肯定是不大一样的，有很多的制度在明基公司有改变，尤其是明基从制造到品牌分阶段的转变，直到2007年变成一个新明基，一个完全是靠品牌运作为主的企业，这期间必然涉及到很多东西的转变。所以两个企业的成熟度是有差别的，你可以说我们明基正在塑造，还没有定型，可塑性还很高。IBM的可塑性已经不高了。可是它很自豪的是它并没有因此而放弃创新的手段，所以它还能在百年之后继续下去。“秦朝飞将今安在”以前的很多企业现在都已经不在了，像以前的COMPAQ就已经被收购了。所以很多东西不根据环境的变化迅速做出相应的改变，这个企业就会消失。IBM这一点是非常了不起的，而我们也希望明基有一天能更大更茁壮，这也是我们一直在努力的。
对我个人来说，两个企业的区别则是：在明基未来的发展中，我会扮演一个很重要的角色，还包括明基几个更高层的领导，像KY(李煜耀)、李董……大概数数有七八个人。我们这七八个人就可以决定明基未来的走向。在IBM就不可能，在IBM我大概就已经排在七八百位以外了。所以以个人成就来讲我会影响明基比较大，对IBM的话，我最多影响一个大中华地区就了不起了。而且IBM是个美商公司，和我们中国人当家作主的成就感是不一样的。
EF：如果把领导团队比喻成一支足球队，你觉得你是哪个位置，教练还是前锋?
Hank：教练，我觉得我应该先把教练工作做好：但我还要同时扮演球队经理这个位置，经理是管足球队里的行政、保姆工作的，我也要把这个工作做好：如果前锋位置的人不够，我也可以下去踢两场，所以我的角色应该是多面性的。如果说明基这支球队赢了，我要扮演重要角色：如果输了，我也要负责任的。
EF：假设你扮演教练的角色，那你的执教风格是怎样的，激进还是稳健?
Hank：我要变成一只狼，狼的意思是它快速、迅速、昼伏夜出，它可以不动声色，等到它发动攻击的时候行动就非常迅速。“静如处子，动如脱兔”!狼也是贪婪的，今天市场如果很大，我要去吃这个市场就必须快速；当发现苗头不对，狼也可以躲起来，它会察言观色，这就是我要企业的团队。我要的团队不需要最大，但要最好，成为人们心中最好的公司，我希望当提到明基的时候，别人会说这个东西不错，客户的口碑很好，他买了觉得很好。会愿意把这个东西推荐给他的同事、朋友、同学——这就是我们要做的事情，对我来讲，就是要把我们的组织运作搞成这样。小公司要有小公司的速度、弹性，但之前得有个大公司的格局。
变革的力量
明基的危机来得比这场旷世经济危机更早。合并西门子手机部门带来的财务后遗症让明基最近几年一直如履薄冰。虽然在外人看来，几年的阵痛已经逐渐平复下去，显得波澜不惊，但是，如今的明基还是那个一直向前冲、充满朝气与变革创新力的明基么?这个问题外界在问，明基人自己也在问。当内部的危机与外部的危机重叠交织的时候，洪汉青是否有了新的感悟和体验?
EF：最近半年以来，经济大环境都不太好，明基在危机下是如何危中“觅”机的?
Hank：老天爷对我们蛮好，早在金融危机集中爆发之前，我们的改革早就已经如火如荼地在进行了。那时候金融危机在第三季度还没有第四季度这么夸张，而我们这边该有的一些大改革7月的时候就已经展开，所以等到我们已经做得差不多的时候就已经没有影响了。去年第四季度是我们的谷底，今年我们第一季度的成绩做得不错第二季度也开始了。我看了，一下我们第二季度目前的数字，比去年同期的时候好很多，环比也有成长。这就给我一个信心，看起来我们的变革获得了初步的成果，让我们很高兴，士气都很高涨。坦白说，我们去年第一季度没做好，亏钱了，今年一、二三月份做得不错一所以我们很快决定要发奖金。明基中国并没有大量裁员，相反我们在想应该怎么把我们自己的生产力做出来，当改革完成，我们的行动更快，包袱更轻了，很多产品线在市场上正在发挥着它们的战斗力。
根据IDC的报告，我们显示器去年第一季度是第七名，第二季度是第五名，第三季度开始，我们跻身第三名。明基今年第一季度的液晶显示器销量同比去年至少成长一倍，过了60万，这是很好的一个数字。明基投影机去年第四季度跑到了第三名，也同样是从第五、六名爬到第三的。如果没有意外的话，依照现在我们所知道的数字，这个季度可能至少坐三望二所以，我觉得整体来讲很好。去年，你来的时候我们还没有做上网本，直到去年11月份的时候我们开始做上网本，到12月时的成绩是第五，今年的一月份我们是第四二月份的成绩上周刚出来，我们维持第四，不过市场份额从6，3个点(6，3％)成长到了8点多，三月份卖得还要好。
EF：明基众多产品线中，你有侧重点吗，哪些你满意，哪些不满意?
Hank：有，像最近液晶显示器我就很满意，所以发奖金的话，他们肯定是拿得最 多的，投影机我们和日系厂商竞争得很辛苦，可是我们还是会坐三望二而且我差不多可以看到第一名的曙光了。另外，我们本来以为系统业务(编者按：整机以及笔记本电脑业务)做得不太好，但现在上网本出来之后，让我们对上网本的发展更有信心，甚至还很有机会可以进入国内前三名。我们产品开发的速度也在变快，到五月份的时候，这方面还会有新产品推出。所以，以前我们做得不太好的系统方面，在今年也会有个彻底的改变。
EF：既然说到了系统业务，那让我们聊聊明基的笔记本电脑吧。你们的产品线是怎么来定位的?它的品牌特征是什么?似乎明基在很长一段时间里都没有找到这些关键特征。
Hank：简单说就是大众精品。因为我们是“年轻人”，这一块的可塑性很高。我们希望新的任何一款明基笔记本都能让人眼前一亮，我们的ID造型设计是很棒的，我们10英寸(编者按：U101)的那台小本子，像中国小姐选拔一样，拿出来一比造型肯定是第一名。其实明基那台本子卖得比别人贵，可是我依然可以卖得出去，凭借的就是长得漂亮——你能不能在都很棒的设计中找到品牌的调性是很重要的。这个调性坦白地说，我们现在还在找，我们要做让人眼前一亮但又很便宜的精品产品。为什么卖得这么便宜，因为明基要为大众服务、要靠口碑、要靠消费者使用体验占领市场。
EF：那么上网本方面会有什么新品?
Hank：5月份我们会有11.6英寸的出来，同时还有13.3英寸，统统是上网本的架构，价格绝对保证不超过4000块人民币。
EF：回想起来，13.3英寸笔记本这个尺寸是明基首创的，但真正做大13.3英寸的为什么不是明基?
Hank：应该这样讲，光凭一个13.3做大不了市场一只能说我们是一个市场领先者。可是直到今天，我的实力都还不足以很快去攻占整个市场一所以只能说有创意出来了，但这个创意马上在三五个月以后就会有人跟随。2005年3月我来明基，笔记本这块是我负责的，那年3月发布S52，10月发布S53，把内存加大，变DDR2，那个时候份额我很清楚，最高的时候我们占了全世界五个点(5％)。但毕竟那时笔记本市场太小了，我们只做中国等几个区，并没有像其他大公司一样全世界都在做，所以当然占不了大的版图。可今天来看，我们竟然还可以占到全世界五个点，这对我们来说已经很不容易了，所以我们称得上是一个市场的概念领先者，可是真正受惠的可能不是我们，这点比较可惜。同样，今天我们也是概念的领先者，你没有看到别的公司有双碟(编者按：U101的HHD SSD双硬盘架构)，我们是有独特性的厂家。我想到了一个词：“Better see、hear andtouc”——我们永远都要追求更好的视觉、听觉和触觉的享受。
EF：显示器市场是明基的支撑，现在价格竞争压力比较大。你如何看待今明两年的显示器市场?
Hank：我觉得这是一场淘汰赛，今年生态布局会全盘洗牌。对明基来讲，我们现在销售执行力的速度和渠道布局的完整性应该说已经到了史上巅峰。在中国，现在我们液晶显示器的销量已经打破新高记录了，因为我们该有的天时、地利、人和统统非常成熟。地利就是渠道，人和就是我们的员工，天时就是这个机会对我来说是最好的，因为我们有很好的供应商——“友达”。假设今年有机会的话，我这匹狼会过得很舒服。从去年12月至今年3月，我已经连续缺货四个月了，在缺货状态下，我仍然创下了新高，这是一个非常不容易的记录，我渠道的库存不到3000台，销售得非常好，货一到就全部销完。重庆是我做得最差的地方，一个月销售不到4000台，所以这里是我需要关注的地方。四川这个月应该可以上到12000多台，所以我很清楚哪些区域做得不错，哪些区域需要加强。
EF：明基在移动硬盘业务发展方面有什么打算?
Hank：移动硬盘上个月有出三款低端的，我们原来比较注重比较高端的产品，不打价格战。但这个市场实在太大了，现在我们的想法是：只要让我们有钱赚，就可以做。本来这个产品我们有基础，而且它跟我们的系统搭配也挺好的，目前这块明基做得还算可以，我们的竞争对手其实就是联想、爱国者。我目前把移动硬盘当成原来正常业务中的一个业务项，它营业额不是我的主力，对我来讲是周边，配件类的。但是明基的移动硬盘出现在我们的渠道中，出现在明基全中国好几百个专卖店中，还是会给客户周到的感觉，让客户有一种一次性够足的感觉。
EF：销售的拉升是否因为你改变了渠道的架构?
Hank：是的。对于老渠道，我们会鼓励、辅导，让它更上一个台阶，如果有些实在上不了，我们就把他们换做二级代理商，还是可以和我们一起做生意，一起赚钱，大家还是好朋友，不过你跑得慢就请当二级，我再找个跑得快的做一级。像上海、辽宁、北京、四川、广州等很多地方的渠道都有改变。所以改变是好的，不改变就死气沉沉。我承认我们改变了一些，并且这种改变不会停止。最近有人说某个区域需要改变，我说等一下，它最近表现得不错，给它机会，它没做出来，我们就会去和它研究到底是什么原因。我们不轻易放弃我们的渠道。
EF：除了传统渠道，哪些地方还能看到明基的产品?
Hank：国美，湖南、浙江、江苏的电视购物者阿以看到明基的产品，我们现在是多产品多渠道，到处跑，到处都能看到我们的产品。我们现在已经渗透到三级，甚至到四级市场去了，比如乐山、广汉、嵋山等，统统都能看到我们的东西。现在可以透露一下，4月2号，我会把我们的组织更扁平化，仿照中央政府一样，分为省、市、自治区。我们原来是分西南、闽南、鲁豫……现在，Eb如江苏，就已经变成我们苏南苏北业务区了，以前叫做苏皖，范围就太大了。
明基的未来路线图
洪汉青毕业于中国台湾成功大学机械工程专业，这所台湾地区最为出名的工科院校对于洪汉青的职业生涯产生了巨大的影响，培养了他雷厉风行、敏于事而慎于言的领导风格。洪汉青认为管理者首先要把目标清晰、量化，这样下属才会知道方向，才能明白企业需要达成的目标。
EF，你要求员工具备哪些个人素质?
Hank：很简单，热情、品德、学习的态度、服务意识和团队的概念。其中“热情”是一切根本一只有你喜欢，有热情才会无怨无悔地去付出，才会动力十足，热情是最好的支撑。
EF：KY对你的期望是什么，你觉得他给你的压力大吗?
Hank：KY对我说：“能不能很快一年搞到200亿人民币销售额?”，由此看来，老板对我的期望是很高的。所以我希望我任内三年，是“军政”，“训政”，“宪政”的转变。“军政”就是先强行，一来什么都听我的，改完了到“训政”，开始培养的很多人才慢慢的上来， 进一步到“宪政”。我希望三年任满回台北的时候，完成我的六大目标：
第一，品牌的价值。我希望我们品牌的价值在国内是非常有影响力的。
第二公司的形象。整个中国明基的形象是非常清新的，可以吸引很多年轻人来上班的这样一个好形象，可以让员工家人觉得在明基上班是很骄傲的一个形象。
第三，业绩的成长。我们的业绩成长要达到在明基整个集团里面举足轻重的地位，我必须扮演很大一个出海口。比如友达生产面板，我们要把面板相关的产品做得越大越好，让工厂的生产线没有忧虑，东西生产出来交给中国明基就搞定。再比如嘉士达多条生产线被我们包下来，要不然开工厂投资这么多资金，搞这么多模具，养这么多人全停在那里怎么办?这是我的一个期待。
第四，产品竞争。我们定义了很多产品，像显示器，投影机，数码相机，我必须占到国内10％的占有率。上网本20％的占有率也是我的目标。
第五，人才培育。我希望明基中国的每个人都各有各的用途。老有所终，少有所养，大家彼此定位都很清楚，是分工合作非常好的团队，所以我们要找更好的人才，培育更好的人才。
第六，客户满意。这是里面最重要的，我们所作所为都是为了让客户满意，客户只要满意就可以不断地保证我们的业绩，所以这非常重要。我们的员工都非常熟悉我们这六大目标。(编者按：明基中国的员工对于洪汉青提到的这六大目标的确都非常熟悉，在采访的当口，洪汉青随手指到的一位员工，就可以非常流畅地阐述出这六大目标，可见“三政”成效是很明显的。)
在采访间隙，洪汉青还特别提到了明基的随性文化，在企业管理上，明基更多体现出一种温情文化的基因，而洪汉青希望的则是在随性的基础之上注入狼性的一面自己则扮演了一个“牧羊”的角色。虽然采访中，洪汉青也提到了企业架构和渠道的调整，但比起这些看得见的改变，我们更注意到洪汉青所提到的对明基中国员工主观能动性的改变。如他所说的那样，现在的明基，资源和人比起过去并没有什么改变，但是他更注重以一种合适的手段，来监督和鼓励员工让员工在一种无形但感觉明显的推手下，充分发挥自身的主动性和潜力，来提供明基的业绩。而洪汉青所做的，正是如他所说的教练员的角色，把好明基中国这把舵，让员工能更自由地发挥——恰恰和他教育子女的方式不谋而合。
学历：
中国台湾成功大学机械工程所硕士
经历：
2009年明基中国业务区总经理
2008年明基中国业务区总经理，兼任明基中国台湾业务区总经理
2006年明基亚太台湾区总经理
2005年明基电通信息产品事业群营销本部总经理
2004年加入明基友达集团，电脑产品策略事业部总经理
2003年中国台湾IBM个人电脑暨打印系统事业处总经理
2002年中国台湾IBM个人电脑事业处副总经理
2001年中国台湾IBM公司资讯结盟事业群协理
1989年加入IBM