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对于部委社乃至全国出版业来说，转企改制、未来势必落实的“脱钩”都是一个重要的契机，部委社在这波“重组”中，是无谓的牺牲还是新生；虎视眈眈的各大出版集團，是对这些出版资源的助推，还是简单的收纳，有效的产业链建设均应成为战略设计的起点。
伴随着2010年底“大限”的日渐临近，部委社重组如火如荼。出版业经由1990年前后的地方出版集团组建、2000年左右中央级出版社重组、2008年前后大学出版社改制，2010年这波部委出版社的改制重组堪称“第四次浪潮”。打造新的“市场主体”，是四次浪潮共有的主题；人员身份置换以及因之而来的资金问题，是四次浪潮共有的难题；组建出版企业集团继而融资上市，是四次浪潮共有的路径；创建国际一流出版企业，将中华文化普及到海内外各个角落，提高中华文化在全球的实际影响力，则是四次浪潮的共有目的。
由目的反推，今日部委社转制、重组、并购、融资等，依然是应有的步骤、现世的策略而已。但今日部委社转制重组以及前三次浪潮的“兴奋点”，似乎依然停留在把策略当成唯一、把手段当成目的。部委社重组，能否一开始就以远景关照当下、以目的缔造手段呢?理性出发。这一点无可非议。现实的乖谬在于，重组中的部委社有其自身的悖论；重组后的部委社面临着“固本培元”和“二次创业”的选择。
部委社重组的三个关键词
在部委社改制重组过程中，有三个关键词值得关注，即历史悠久、不脱钩、行业性。三个词语看似互不搭界。但在实际上，它们不仅勾勒出部委社的现实困境，也极大程度地影响着部委社重组后的未来。
部委社普遍拥有悠久的历史，有些甚至与共和国同龄。从一般意义上来说，历史悠久意味着生命的持久，意味着文化习性的长期养成，也意味着市场竞争中最重要的元素——品牌——存在较为厚实的基础。但从部委社诞生、发展的历史条件和环境来说，历史悠久并不意味着拥有优势，更难与品牌等同。事实上。部委社的诞生不过是新中国政治体制、政体架构的自然延伸；其诞生的基础与其说缘于自由市场的竞争要素，不如说是在政治体制决定下的“被诞生”。
这就决定了部委社的三种特性，一是部委出于垂治本系统的需要，赋予部委社以出版政策、法规、培训教材的功能，服务于“上级机关”是部委社根本而长期的使命；二是出版社成为“上级机关”安置、轮转干部的转寰之地，从而赋予部委社比一般的事业单位更具行政特色的属性；三是依附于部委的部委社，在计划经济强调专业分工的时代，天然获取了一块相对专业的出版领域。
在改制重组浪潮中，这三种先天特性既明显地表现为部委社重新出发的某种障碍，也为其未来发展提出了考验和选择。在这波浪潮中，与部委“脱钩”曾经作为第一条件。但博弈的结果，则维持了“不脱钩”的现状。如此一来，部委社面临着一个根本性问题：部委与出版社的关系究竟如何相处?显性上的“政企分开”与隐性上的利益相依，能否截然分明?目前的改制重组，一些出版社单纯表现为转制，资产关系依然隶属部委；另一些出版社则改换门庭，并入其他出版集团。在后一类出版社中，部委将出版资产移交给新的出版集团。但无论是哪一种，长期作为出版社“领主”的部委是否完全退出“脱钩”后的出版社，依然是个疑问。最为关键的问题在于，出版社的领军人物是否仍为部委“研究决定”或“研究推荐”的代理人?领军人物的能力决定着企业能否发展，领军人物“师出何门”更决定着企业是否具有发展的自由。观察目前正在改制重组的部委社，部委的身影仍然若隐若现。
从另一方面来说，“不脱钩”也为部委社的发展提供了一定的基础性优势，主要表现为行业性或专业性。部委统辖之下的行业，是部委社重要的出版内容。依托部委垂直向下并广阔覆盖的政体格局，部委社在特定的历史时期和特定的出版行业中拥有了比较固定的受众。尽管受众在对部委社的热爱、欢迎上未必主动，时间却有累积熟悉感乃至亲和力的功效。
必须指出的是，行业性在部委社存在双重可能：一是计划经济时代的行业与当前出版业的“专业化”并非等同。部委社的主要出版物之间存在相近性和关联性，从而储存了较为丰富的同类书出版经验和出版资源，这为其走向更加专业化的出版提供了可能。二是部委社在改制重组中的出版物有走向更加“大众化”的趋势。事实上。近些年来哲学社会科学类图书激增，正是与大量行业性出版社纷纷抢滩有关。如中信出版社的经济类图书、新世界出版社的社科学术图书、中国民主法制出版社的“百家讲坛”图书……莫不表现出规模化、大众化的特征。由行业性过渡到有效的专业性?或者剧变为大众化?这是部委社重组之后的真正挑战。
部委社重组的三种模式
考察目前的部委社重组，基本表现出三种模式，一种是成为独立的出版企业，通过股权置换的方式与某一出版集团之间形成资产关系。这种股权资产的交换，既保证了部委社运营的较大独立性，又吸纳了合作方出版集团的资金，更借助出版集团既有的市场、渠道迈进广阔的市场。其代表者为吉林出版集团有限公司与中华工商联出版社之间的合作，以及江西出版集团与中国和平出版社之间的联姻。表面看来，两家出版集团以真金白银投人仅仅获得了对两家部委社的收益权，但更重要的在于，两家“地方”出版集团获得了部委社这一独特的出版平台，通过资本联姻将出版触角伸入到了庞大的“部委体系”。引人深思的是，这一双赢结果再次凸显了部委社“不脱钩”的深远效应。相对偏弱的部委社能够赢得两家出版集团的青睐乃至资本进入，部委社的市场业绩只在其次——只要“不脱钩”，只要部委社曾经作为部委干部转寰之地的印痕依然存在，部委社对京城之外的出版机构仍有很强的吸引力。
第二种是部委社自身组建出版集团。目前多方盛传的是中国教育出版集团，将同属教育部的高等教育出版社、人民教育出版社、语文出版社携同北京语言大学出版社共同组建。而人民卫生、人民军医、中国中医药三家出版社也将组建中国卫生出版集团。如果说这些出版社的重组，体现出出版相近性、互补性和跨部委的特征，另一批出版社的合并则属于部委旗下的内部调整。如财政部旗下的中国财政经济出版社和经济科学出版社联合组成中国财经出版集团，国家质检总局旗下的中国标准出版社、中国计量出版社合并为中国质检出版社，公安部旗下的群众出版社与中国公安大学出版社合并，国家测绘局下属的地图社与测绘社合并等。
部委社之间的此类重组正处于蓬勃之势。重组之后的部委社，究竟走向何处引人关注。中国质检出版社的成立，虽然属于业务合并，使出版内容更加集中，却是以“放弃”或“牺牲”其中一家的出版资质为代价。此种情况，意味着全国589家国有出版单位势必在未来 几年进一步减缩。其他部委出版社的“合并”，容纳了不同出版资质的存在，但出版方向、出版内容之间本来的重叠性究竟如何处理，也是—个问题。
其實，部委社“内生性”发展，在科学出版社(集团)那里表现得最为明显。科学出版集团是2000年6月经新闻出版总署批准成立的首家科技出版集团和第一家部属出版集团，整个集团以科学出版社为核心。科学出版社内部又按照SMT的出版方向进行架构；集团其他成员单位如北京中科希望软件股份有限公司、北京科海新世纪书局有限责任公司、中国科学技术大学出版社、北京中科进出口公司、《中国科学》杂志社等，同时围绕着SMT的方向，从不同方面进行业务延伸和辅助。科学出版社(集团)通过重组、内省、外延，谱写了部委社凭借一己之力的成长之路，出版资源在他们那里不仅没有减缩，反而得到进一步壮大。
第三种模式是中国出版集团模式。中国民主法制出版社已经整体并入，华文出版社并入的公告已经发出，更多的出版社也正在洽谈进入。受此鼓舞，其他出版集团也纷纷抢夺部委社。中国出版集团之所以能缔造并引领这一模式，在于其作为出版国家队的地位、旗下品牌社集中、内容资源和人脉资源丰富，以及掌舵人聂震宁的个人魅力是重要的前提。对部委社来说，并人中国出版集团而没有采取上述两种模式，与部委社的“地位特性”、体量规模也有重要关系。同时，这种并入模式，也是资本纽带和行政划拨方式的恰当结合。尤其是资本方面，中国出版集团的上市计划已经启动，一旦成功上市，该集团在资本市场、在全国出版市场上的地位将空前提高，庞大的资金流势必向包括部委社在内的所有出版单位倾斜，部委社的发展也会拥有充沛的动力和资源。
总体来说，上述三种模式为部委社重组摸索出了较为明晰的路径。在部委社重组的初期，这三种模式各有其优势。但也存在挑战。其最大的挑战在于，从部委怀抱中走到“大众”中间的部委社，该如何定位?从部委体系转到市场中的出版产业链，部委社究竟在产业链的哪个环节中选择自身定位?而吸纳部委社的出版集团们，又如何差异化发展旗下各社的力量?
重组的基点：产业链
产业链的形成前提在于专业化、差异化和体系化，三者紧密关联不可分割。在这方面，国外出版集团的发展给我们提供了诸多经验。
其实，综观国外出版集团的成长史，可以发现国外出版集团的背后时常有其他产业集团的身影。比如法国最大的拉加德尔集团，在1945年成立时完全是军工企业，1951年由其研制的飞机曾创造了音速的欧洲纪录。拉加德尔真正进入出版的时间是20世纪80年代，通过收购，拥有了阿歇特41％的股权。此后，其出版进程开始加速。2004年购进维旺迪环球出版集团。2006年再以5.375亿美元收购了时代华纳旗下的时代华纳出版集团。拉加德尔这才由此前的军工集团转变为军工一传媒集团。如果说拉加德尔来自军工领域，维亚康姆则属于传媒帝国。著名的派拉蒙电影公司、哥伦比亚广播公司电视集团、维亚康姆电视集团、派拉蒙电视集团、联合派拉蒙电视集团、MTV音乐电视网、MTV2有线网、尼克罗迪恩儿童电视频道、黑人娱乐电视网等，构成了这个传媒帝国在电影、电视、广播、广告等领域的极强实力。而享誉世界的西蒙一舒斯特出版公司就在维亚康姆旗下。在维亚康姆媒体帝国的产业链中，西蒙一舒斯特的出版业务与电影、电视等业务分享畅销书的延伸开发。凭借维亚康姆的媒体管道，西蒙一舒斯特出版公司成了世界畅销书领域中的领跑者，仅在2001年当年，它就有99种著作登上美国畅销书排行榜，其中14部成为全美最畅销的图书。
母集团非出版产业，不仅没有妨碍出版社的发展，相反为国外出版社提供了诸多的资源。其中，最重要的是产业链资源。比如维亚康姆，电影、电视、广播乃至主题公园，既是出版社的内容资源、广告资源、跨国性渠道资源，又是出版物能够多样性、立体化开发的保障性手段；与此同时，母集团强大的资金实力和明晰的内部专业分工，又保证了出版社可专注于优秀出版物的开发。
反观上述今日部委社重组的三种模式，坦率地说，仍然属于出版资源的同类集中，不仅无法对部委社的发展提供革命性的力量，反倒因为资源相近、出版类似加剧重叠和浪费。辽宁出版集团与盛大文学之间的资本合作，在这方面迈出了重要一步。盛大文学购买春风文艺出版社的49％股权，表面来看，盛大文学的网络文学资源有了传统出版的出口；真正的意义却在于，春风文艺出版社自此融入了真正的媒体集团之中。
因此，正处于重组期的部委社，在产业链选择方面应着重两个趋向，一是宏观意义上的产业链，将影视、网络、电子等传媒集团而不是传统意义上的出版集团作为选择的方向。出版社的社号，对传统出版集团来说不过是量的叠加；对于传媒集团来说，则是资源的新出口。是产业链的真正拓展，无论对传媒集团还是部委社本身都具有非凡的意义。二是微观意义上的产业链。也就是从出版业整体格局出发，充分认识部委社已有50多年历史的“行业性”特征；一定要“固本培元”，将“行业性”有效转为“专业性”，向着专业化的方向发展。但是，今日大多数部委社反而走向了大众化，纷纷推出社科类、文学类、生活类的“浅阅读”图书。随便走进一家书城，跃入眼帘的往往是部委社的这些图书，普遍是三个月的生命周期，大量来自书商的“攒书”。在部委社起步之初，这种做法能带来一定的市场效应，但根本上来说无异于本末倒置，眼光短浅。
总之，对于部委社乃至全国出版业来说，转企改制、未来势必落实的“脱钩”都是—个重要的契机，部委社在这波“重组”中，是无谓的牺牲还是新生；虎视眈眈的各大出版集团，是对这些出版资源的助推，还是简单的收纳，有效的产业链建设均应成为战略设计的起点。
伴随着2010年底“大限”的日渐临近，部委社重组如火如荼。出版业经由1990年前后的地方出版集团组建、2000年左右中央级出版社重组、2008年前后大学出版社改制，2010年这波部委出版社的改制重组堪称“第四次浪潮”。打造新的“市场主体”，是四次浪潮共有的主题；人员身份置换以及因之而来的资金问题，是四次浪潮共有的难题；组建出版企业集团继而融资上市，是四次浪潮共有的路径；创建国际一流出版企业，将中华文化普及到海内外各个角落，提高中华文化在全球的实际影响力，则是四次浪潮的共有目的。
由目的反推，今日部委社转制、重组、并购、融资等，依然是应有的步骤、现世的策略而已。但今日部委社转制重组以及前三次浪潮的“兴奋点”，似乎依然停留在把策略当成唯一、把手段当成目的。部委社重组，能否一开始就以远景关照当下、以目的缔造手段呢?理性出发。这一点无可非议。现实的乖谬在于，重组中的部委社有其自身的悖论；重组后的部委社面临着“固本培元”和“二次创业”的选择。
部委社重组的三个关键词
在部委社改制重组过程中，有三个关键词值得关注，即历史悠久、不脱钩、行业性。三个词语看似互不搭界。但在实际上，它们不仅勾勒出部委社的现实困境，也极大程度地影响着部委社重组后的未来。
部委社普遍拥有悠久的历史，有些甚至与共和国同龄。从一般意义上来说，历史悠久意味着生命的持久，意味着文化习性的长期养成，也意味着市场竞争中最重要的元素——品牌——存在较为厚实的基础。但从部委社诞生、发展的历史条件和环境来说，历史悠久并不意味着拥有优势，更难与品牌等同。事实上。部委社的诞生不过是新中国政治体制、政体架构的自然延伸；其诞生的基础与其说缘于自由市场的竞争要素，不如说是在政治体制决定下的“被诞生”。
这就决定了部委社的三种特性，一是部委出于垂治本系统的需要，赋予部委社以出版政策、法规、培训教材的功能，服务于“上级机关”是部委社根本而长期的使命；二是出版社成为“上级机关”安置、轮转干部的转寰之地，从而赋予部委社比一般的事业单位更具行政特色的属性；三是依附于部委的部委社，在计划经济强调专业分工的时代，天然获取了一块相对专业的出版领域。
在改制重组浪潮中，这三种先天特性既明显地表现为部委社重新出发的某种障碍，也为其未来发展提出了考验和选择。在这波浪潮中，与部委“脱钩”曾经作为第一条件。但博弈的结果，则维持了“不脱钩”的现状。如此一来，部委社面临着一个根本性问题：部委与出版社的关系究竟如何相处?显性上的“政企分开”与隐性上的利益相依，能否截然分明?目前的改制重组，一些出版社单纯表现为转制，资产关系依然隶属部委；另一些出版社则改换门庭，并入其他出版集团。在后一类出版社中，部委将出版资产移交给新的出版集团。但无论是哪一种，长期作为出版社“领主”的部委是否完全退出“脱钩”后的出版社，依然是个疑问。最为关键的问题在于，出版社的领军人物是否仍为部委“研究决定”或“研究推荐”的代理人?领军人物的能力决定着企业能否发展，领军人物“师出何门”更决定着企业是否具有发展的自由。观察目前正在改制重组的部委社，部委的身影仍然若隐若现。
从另一方面来说，“不脱钩”也为部委社的发展提供了一定的基础性优势，主要表现为行业性或专业性。部委统辖之下的行业，是部委社重要的出版内容。依托部委垂直向下并广阔覆盖的政体格局，部委社在特定的历史时期和特定的出版行业中拥有了比较固定的受众。尽管受众在对部委社的热爱、欢迎上未必主动，时间却有累积熟悉感乃至亲和力的功效。
必须指出的是，行业性在部委社存在双重可能：一是计划经济时代的行业与当前出版业的“专业化”并非等同。部委社的主要出版物之间存在相近性和关联性，从而储存了较为丰富的同类书出版经验和出版资源，这为其走向更加专业化的出版提供了可能。二是部委社在改制重组中的出版物有走向更加“大众化”的趋势。事实上。近些年来哲学社会科学类图书激增，正是与大量行业性出版社纷纷抢滩有关。如中信出版社的经济类图书、新世界出版社的社科学术图书、中国民主法制出版社的“百家讲坛”图书……莫不表现出规模化、大众化的特征。由行业性过渡到有效的专业性?或者剧变为大众化?这是部委社重组之后的真正挑战。
部委社重组的三种模式
考察目前的部委社重组，基本表现出三种模式，一种是成为独立的出版企业，通过股权置换的方式与某一出版集团之间形成资产关系。这种股权资产的交换，既保证了部委社运营的较大独立性，又吸纳了合作方出版集团的资金，更借助出版集团既有的市场、渠道迈进广阔的市场。其代表者为吉林出版集团有限公司与中华工商联出版社之间的合作，以及江西出版集团与中国和平出版社之间的联姻。表面看来，两家出版集团以真金白银投人仅仅获得了对两家部委社的收益权，但更重要的在于，两家“地方”出版集团获得了部委社这一独特的出版平台，通过资本联姻将出版触角伸入到了庞大的“部委体系”。引人深思的是，这一双赢结果再次凸显了部委社“不脱钩”的深远效应。相对偏弱的部委社能够赢得两家出版集团的青睐乃至资本进入，部委社的市场业绩只在其次——只要“不脱钩”，只要部委社曾经作为部委干部转寰之地的印痕依然存在，部委社对京城之外的出版机构仍有很强的吸引力。
第二种是部委社自身组建出版集团。目前多方盛传的是中国教育出版集团，将同属教育部的高等教育出版社、人民教育出版社、语文出版社携同北京语言大学出版社共同组建。而人民卫生、人民军医、中国中医药三家出版社也将组建中国卫生出版集团。如果说这些出版社的重组，体现出出版相近性、互补性和跨部委的特征，另一批出版社的合并则属于部委旗下的内部调整。如财政部旗下的中国财政经济出版社和经济科学出版社联合组成中国财经出版集团，国家质检总局旗下的中国标准出版社、中国计量出版社合并为中国质检出版社，公安部旗下的群众出版社与中国公安大学出版社合并，国家测绘局下属的地图社与测绘社合并等。
部委社之间的此类重组正处于蓬勃之势。重组之后的部委社，究竟走向何处引人关注。中国质检出版社的成立，虽然属于业务合并，使出版内容更加集中，却是以“放弃”或“牺牲”其中一家的出版资质为代价。此种情况，意味着全国589家国有出版单位势必在未来 几年进一步减缩。其他部委出版社的“合并”，容纳了不同出版资质的存在，但出版方向、出版内容之间本来的重叠性究竟如何处理，也是—个问题。
其實，部委社“内生性”发展，在科学出版社(集团)那里表现得最为明显。科学出版集团是2000年6月经新闻出版总署批准成立的首家科技出版集团和第一家部属出版集团，整个集团以科学出版社为核心。科学出版社内部又按照SMT的出版方向进行架构；集团其他成员单位如北京中科希望软件股份有限公司、北京科海新世纪书局有限责任公司、中国科学技术大学出版社、北京中科进出口公司、《中国科学》杂志社等，同时围绕着SMT的方向，从不同方面进行业务延伸和辅助。科学出版社(集团)通过重组、内省、外延，谱写了部委社凭借一己之力的成长之路，出版资源在他们那里不仅没有减缩，反而得到进一步壮大。
第三种模式是中国出版集团模式。中国民主法制出版社已经整体并入，华文出版社并入的公告已经发出，更多的出版社也正在洽谈进入。受此鼓舞，其他出版集团也纷纷抢夺部委社。中国出版集团之所以能缔造并引领这一模式，在于其作为出版国家队的地位、旗下品牌社集中、内容资源和人脉资源丰富，以及掌舵人聂震宁的个人魅力是重要的前提。对部委社来说，并人中国出版集团而没有采取上述两种模式，与部委社的“地位特性”、体量规模也有重要关系。同时，这种并入模式，也是资本纽带和行政划拨方式的恰当结合。尤其是资本方面，中国出版集团的上市计划已经启动，一旦成功上市，该集团在资本市场、在全国出版市场上的地位将空前提高，庞大的资金流势必向包括部委社在内的所有出版单位倾斜，部委社的发展也会拥有充沛的动力和资源。
总体来说，上述三种模式为部委社重组摸索出了较为明晰的路径。在部委社重组的初期，这三种模式各有其优势。但也存在挑战。其最大的挑战在于，从部委怀抱中走到“大众”中间的部委社，该如何定位?从部委体系转到市场中的出版产业链，部委社究竟在产业链的哪个环节中选择自身定位?而吸纳部委社的出版集团们，又如何差异化发展旗下各社的力量?
重组的基点：产业链
产业链的形成前提在于专业化、差异化和体系化，三者紧密关联不可分割。在这方面，国外出版集团的发展给我们提供了诸多经验。
其实，综观国外出版集团的成长史，可以发现国外出版集团的背后时常有其他产业集团的身影。比如法国最大的拉加德尔集团，在1945年成立时完全是军工企业，1951年由其研制的飞机曾创造了音速的欧洲纪录。拉加德尔真正进入出版的时间是20世纪80年代，通过收购，拥有了阿歇特41％的股权。此后，其出版进程开始加速。2004年购进维旺迪环球出版集团。2006年再以5.375亿美元收购了时代华纳旗下的时代华纳出版集团。拉加德尔这才由此前的军工集团转变为军工一传媒集团。如果说拉加德尔来自军工领域，维亚康姆则属于传媒帝国。著名的派拉蒙电影公司、哥伦比亚广播公司电视集团、维亚康姆电视集团、派拉蒙电视集团、联合派拉蒙电视集团、MTV音乐电视网、MTV2有线网、尼克罗迪恩儿童电视频道、黑人娱乐电视网等，构成了这个传媒帝国在电影、电视、广播、广告等领域的极强实力。而享誉世界的西蒙一舒斯特出版公司就在维亚康姆旗下。在维亚康姆媒体帝国的产业链中，西蒙一舒斯特的出版业务与电影、电视等业务分享畅销书的延伸开发。凭借维亚康姆的媒体管道，西蒙一舒斯特出版公司成了世界畅销书领域中的领跑者，仅在2001年当年，它就有99种著作登上美国畅销书排行榜，其中14部成为全美最畅销的图书。
母集团非出版产业，不仅没有妨碍出版社的发展，相反为国外出版社提供了诸多的资源。其中，最重要的是产业链资源。比如维亚康姆，电影、电视、广播乃至主题公园，既是出版社的内容资源、广告资源、跨国性渠道资源，又是出版物能够多样性、立体化开发的保障性手段；与此同时，母集团强大的资金实力和明晰的内部专业分工，又保证了出版社可专注于优秀出版物的开发。
反观上述今日部委社重组的三种模式，坦率地说，仍然属于出版资源的同类集中，不仅无法对部委社的发展提供革命性的力量，反倒因为资源相近、出版类似加剧重叠和浪费。辽宁出版集团与盛大文学之间的资本合作，在这方面迈出了重要一步。盛大文学购买春风文艺出版社的49％股权，表面来看，盛大文学的网络文学资源有了传统出版的出口；真正的意义却在于，春风文艺出版社自此融入了真正的媒体集团之中。
因此，正处于重组期的部委社，在产业链选择方面应着重两个趋向，一是宏观意义上的产业链，将影视、网络、电子等传媒集团而不是传统意义上的出版集团作为选择的方向。出版社的社号，对传统出版集团来说不过是量的叠加；对于传媒集团来说，则是资源的新出口。是产业链的真正拓展，无论对传媒集团还是部委社本身都具有非凡的意义。二是微观意义上的产业链。也就是从出版业整体格局出发，充分认识部委社已有50多年历史的“行业性”特征；一定要“固本培元”，将“行业性”有效转为“专业性”，向着专业化的方向发展。但是，今日大多数部委社反而走向了大众化，纷纷推出社科类、文学类、生活类的“浅阅读”图书。随便走进一家书城，跃入眼帘的往往是部委社的这些图书，普遍是三个月的生命周期，大量来自书商的“攒书”。在部委社起步之初，这种做法能带来一定的市场效应，但根本上来说无异于本末倒置，眼光短浅。
总之，对于部委社乃至全国出版业来说，转企改制、未来势必落实的“脱钩”都是—个重要的契机，部委社在这波“重组”中，是无谓的牺牲还是新生；虎视眈眈的各大出版集团，是对这些出版资源的助推，还是简单的收纳，有效的产业链建设均应成为战略设计的起点。