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摘要：目前，国有商业银行的网点管理架构主要有两种类型，一种类型为一级分行→二级分行→一级支行→网点，另一种类型为一级分行→二级分行→网点。以上两种管理架构类型的网点，往往存在单体网点竞争力不足以及因网点间内部竞争导致的内耗明显等问题。本文认为合理实施网点片区化经营模式，可以形成国有商业银行在局部区域的竞争优势，最终实现有效提升市场竞争力的目标。
关键词：国有商业银行;网点片区化经营;市场竞争力
1.对国有商业银行网点片区化经营模式的理解
1.1什么是网点片区化经营
网点片区化经营，是在不改变原有组织架构模式的基础上，根据地域就近、业务互补、资源共享等原则，对一定数量的营业网点在经营上进行“打包”组合，形成经营片区内牵头网点+成员网点的组合模式，最大限度地发挥经营片区内网点在对外客户营销服务、对内人力、财务资源整合复用等方面的联动协同作用，降低片区内网点间的无谓内部竞争，在局部区域形成竞争优势，最终提升市场竞争力的经营模式。
片区化经营的本质是一定程度上打通以单个网点为经营考核单元模式下的网点间壁垒，在片区网点内建立责任共担、资源复用、利益共享的联动经营机制，从而有效解决原有单体网点竞争力不足以及因网点间内部竞争导致的内耗明显等问题。片区化经营与传统的综合型支行架构有本质上的区别，片区化经营专注的是联动经营，而不是新架起一级经营管理架构，传统的综合型支行架构解决的是管理幅度的问题。
1.2网点片区化经营的预期目标
1.2.1提升客户营销服务质效。一是整合片区内客户资源，组织开展规模化、定制化的客户营销服务及体验活动;二是减少对同一客户的重复营销，改善客户体验;三是发挥片区内网点的各自优势，形成强强服务组合，提升满足客户需求的能力，最大限度地为客户提供服务便利。
1.2.2有效整合内部资源。一是统筹营销人员力量，组建片区内部专业营销团队，提升对主要业务的专营专注能力和对片区内政府机构、大客户的营销公关能力;二是统筹安排柜面人员力量，增加片区内各网点的柜面排班弹性，缓解柜面人员供给矛盾;三是统筹营销费用、员工费用，统筹各项任务指标，提升对整体业务推进的“摆盘子”能力;四是整合片区内优秀员工的各自专业优势，加强片区内员工的培训、学习交流，提升队伍的整体专业能力。
1.2.3加强干部队伍梯队建设。一是片区牵头网点、片区牵头人的机制设计，对现有的网点负责人，从岗位管理的角度向上提供了一个更高平台，锻炼其管理能力，创造了一个让优秀网点负责人脱颖而出的体系;二是片区内专业营销团队的机制设计，对基层一线营业网点的优秀人才，从岗位管理的角度向上提供了一个更高平台，锻炼其综合能力，创造了一个让优秀营销服务人才脱颖而出的体系。
2.国有商业银行实施网点片区化经营模式需要解决的问题
经过对部分已实施网点片区化经营的情况进行观察分析，对照前文定义的片区化经营模式，发现在以下方面还存在需要进一步解决的共性问题，这些问题制约了片区化经营模式优势的发挥。
2.1片区内各网点负责人间定位不清晰，责权利不明确
片区内各网点负责人在片区统一联动经营过程中的定位不够清晰，协同模式缺乏更科学的机制和体系支撑。
2.2片区内联动协同经营机制不完善
同一片区内网点间的联动协同经营机制（如协同经营、协同考核、跨网点买单、跨网点的团队化营销及利益分成等机制）不够完善，不够明确。
2.3职能管理部门未能有效形成合力
职能管理部门在对下的条线管理中未建立与片区化经营相适应的管理机制，仍沿用以前对单点的管理方式，不利于片区行形成联动经营合力。
3.对国有商业银行实施网点片区化经营模式的建议
探索网点片区化经营模式是国有商业银行谋求提升整体经营管理能力的重要尝试。要大力建立完善网点片区化经营配套的管理模式，最大限度地发挥网点片区化联动经营的优势，助力提升国有商业银行区域综合竞争力。
3.1明确片区内牵头网点的定位和职责。不能单纯以业务规模选择牵头网点，要将牵头网点定位为多功能、能够一站式解决片区内客户所有常见业务需求的“主战场”，让片区网点能为所有成员网点“兜底”。
3.2明确片区内网点负责人的责权利定位。统一组建片区网点的管理班子，明确管理班子成员的权责利对等机制。同时明确片区内管理人员的议事规则，建立清晰、民主的决策管理机制。
3.3完善片区内绩效考核分配机制。建立统一的片区网点的绩效考核分配机制，统一买单体系，将营销费用和员工费用切块分配至片区，允许片区网点按一定规则和进度统筹安排，探索建立片区行之间的联动协同模式以及跨片区协作营销服务的利益补偿机制，有效解决片区行之间的内部无序竞争问题。
3.4优化内部营销管理机制。由相关职能部门牵头，支撑片区网点建立明确的营销团队经营模式，建立明确、规范的弹性排班管理机制，评估和防范柜面风险，优化年度考核、评先评优等综合性管理机制，同时组建中台专业团队，专门支撑服务片区网点关于业务经营方面的政策解读、任务分解、指标分析、联动营销、考核二次分配等工作。
3.5建立评估机制。建立对片区化经营的评估机制，每半年或每年对片区化经营的有效性进行全方位评价，评估内容包括资源投入效用、管理机制的建立与执行落地、主要业务指标市场占比、业务协同和人员协同、风险管控等，客观反映片区化经营取得的成效和存在的问题，分析如何進一步完善片区化经营模式，提升片区化经营的成效。
3.6合理组建片区及确定片区规模。
跳出“为了片区而片区”的思维，回归片区经营本原，按联动经营需要合理组建片区，对于暂不适合片区化经营的网点（如分散的乡镇网点），可以考虑暂不实行片区经营，即综合采用“片区+单点”共存的管理模式。在配套的片区化经营管理机制尚未完善成熟之前，建议适当控制片区化范围，在片区的规模上建议将网点数量控制在3-5个。
参考文献：
[1]詹姆斯·W·沃克 人力资源战略[M].北京：中国人民大学出版社.2001.
[2]徐卫.国有商业银行网点经营管理探析[D].复旦大学.2006.
[3]徐国龙.银行基层网点经营管理探析[J].消费导刊.2014（02）.
关键词：国有商业银行;网点片区化经营;市场竞争力
1.对国有商业银行网点片区化经营模式的理解
1.1什么是网点片区化经营
网点片区化经营，是在不改变原有组织架构模式的基础上，根据地域就近、业务互补、资源共享等原则，对一定数量的营业网点在经营上进行“打包”组合，形成经营片区内牵头网点+成员网点的组合模式，最大限度地发挥经营片区内网点在对外客户营销服务、对内人力、财务资源整合复用等方面的联动协同作用，降低片区内网点间的无谓内部竞争，在局部区域形成竞争优势，最终提升市场竞争力的经营模式。
片区化经营的本质是一定程度上打通以单个网点为经营考核单元模式下的网点间壁垒，在片区网点内建立责任共担、资源复用、利益共享的联动经营机制，从而有效解决原有单体网点竞争力不足以及因网点间内部竞争导致的内耗明显等问题。片区化经营与传统的综合型支行架构有本质上的区别，片区化经营专注的是联动经营，而不是新架起一级经营管理架构，传统的综合型支行架构解决的是管理幅度的问题。
1.2网点片区化经营的预期目标
1.2.1提升客户营销服务质效。一是整合片区内客户资源，组织开展规模化、定制化的客户营销服务及体验活动;二是减少对同一客户的重复营销，改善客户体验;三是发挥片区内网点的各自优势，形成强强服务组合，提升满足客户需求的能力，最大限度地为客户提供服务便利。
1.2.2有效整合内部资源。一是统筹营销人员力量，组建片区内部专业营销团队，提升对主要业务的专营专注能力和对片区内政府机构、大客户的营销公关能力;二是统筹安排柜面人员力量，增加片区内各网点的柜面排班弹性，缓解柜面人员供给矛盾;三是统筹营销费用、员工费用，统筹各项任务指标，提升对整体业务推进的“摆盘子”能力;四是整合片区内优秀员工的各自专业优势，加强片区内员工的培训、学习交流，提升队伍的整体专业能力。
1.2.3加强干部队伍梯队建设。一是片区牵头网点、片区牵头人的机制设计，对现有的网点负责人，从岗位管理的角度向上提供了一个更高平台，锻炼其管理能力，创造了一个让优秀网点负责人脱颖而出的体系;二是片区内专业营销团队的机制设计，对基层一线营业网点的优秀人才，从岗位管理的角度向上提供了一个更高平台，锻炼其综合能力，创造了一个让优秀营销服务人才脱颖而出的体系。
2.国有商业银行实施网点片区化经营模式需要解决的问题
经过对部分已实施网点片区化经营的情况进行观察分析，对照前文定义的片区化经营模式，发现在以下方面还存在需要进一步解决的共性问题，这些问题制约了片区化经营模式优势的发挥。
2.1片区内各网点负责人间定位不清晰，责权利不明确
片区内各网点负责人在片区统一联动经营过程中的定位不够清晰，协同模式缺乏更科学的机制和体系支撑。
2.2片区内联动协同经营机制不完善
同一片区内网点间的联动协同经营机制（如协同经营、协同考核、跨网点买单、跨网点的团队化营销及利益分成等机制）不够完善，不够明确。
2.3职能管理部门未能有效形成合力
职能管理部门在对下的条线管理中未建立与片区化经营相适应的管理机制，仍沿用以前对单点的管理方式，不利于片区行形成联动经营合力。
3.对国有商业银行实施网点片区化经营模式的建议
探索网点片区化经营模式是国有商业银行谋求提升整体经营管理能力的重要尝试。要大力建立完善网点片区化经营配套的管理模式，最大限度地发挥网点片区化联动经营的优势，助力提升国有商业银行区域综合竞争力。
3.1明确片区内牵头网点的定位和职责。不能单纯以业务规模选择牵头网点，要将牵头网点定位为多功能、能够一站式解决片区内客户所有常见业务需求的“主战场”，让片区网点能为所有成员网点“兜底”。
3.2明确片区内网点负责人的责权利定位。统一组建片区网点的管理班子，明确管理班子成员的权责利对等机制。同时明确片区内管理人员的议事规则，建立清晰、民主的决策管理机制。
3.3完善片区内绩效考核分配机制。建立统一的片区网点的绩效考核分配机制，统一买单体系，将营销费用和员工费用切块分配至片区，允许片区网点按一定规则和进度统筹安排，探索建立片区行之间的联动协同模式以及跨片区协作营销服务的利益补偿机制，有效解决片区行之间的内部无序竞争问题。
3.4优化内部营销管理机制。由相关职能部门牵头，支撑片区网点建立明确的营销团队经营模式，建立明确、规范的弹性排班管理机制，评估和防范柜面风险，优化年度考核、评先评优等综合性管理机制，同时组建中台专业团队，专门支撑服务片区网点关于业务经营方面的政策解读、任务分解、指标分析、联动营销、考核二次分配等工作。
3.5建立评估机制。建立对片区化经营的评估机制，每半年或每年对片区化经营的有效性进行全方位评价，评估内容包括资源投入效用、管理机制的建立与执行落地、主要业务指标市场占比、业务协同和人员协同、风险管控等，客观反映片区化经营取得的成效和存在的问题，分析如何進一步完善片区化经营模式，提升片区化经营的成效。
3.6合理组建片区及确定片区规模。
跳出“为了片区而片区”的思维，回归片区经营本原，按联动经营需要合理组建片区，对于暂不适合片区化经营的网点（如分散的乡镇网点），可以考虑暂不实行片区经营，即综合采用“片区+单点”共存的管理模式。在配套的片区化经营管理机制尚未完善成熟之前，建议适当控制片区化范围，在片区的规模上建议将网点数量控制在3-5个。
参考文献：
[1]詹姆斯·W·沃克 人力资源战略[M].北京：中国人民大学出版社.2001.
[2]徐卫.国有商业银行网点经营管理探析[D].复旦大学.2006.
[3]徐国龙.银行基层网点经营管理探析[J].消费导刊.2014（02）.