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当确认了创新已是一条必由之路，便召集一群精英，给他们提供优越的工作环境、自由的时间、欢快的办公室，对他们说：开始创新吧！然后坐等其成。作为企业的领导者，你是不是也在顺应这种状态，以为如此就可以让企业拥有创造力？
然而，创新并不是我们想象的那么随机和洒脱。虽然有时候靠一两位创新天才，可能无心插柳间生成了创新。也有一些企业，尤其是中国企业，在强劲的市场推动下，也许不用想太多，随波逐流，就可以“玩”得很顺利。但这种散漫的“玩法”，很难让创新真正地落地生根、枝繁叶茂。
当市场渐渐不再充斥着如探囊取物般的机会，企业忽然发现，其实一直以来自己只是水涨船高，并没有掌握真正适合、并充分利用自己的特质去完成创新的方法。西方人常说，“创新，5%来自灵感，95%来自汗水（innovation is 5% inspiration and 95% perspiration）”。对于大多数企业来说，必须回到企业自身的运营现状和特质，从对企业组织自身进行一个整体的、有步骤的“审度”起步。
界定创新
一种创新的玩法，必须界定在你企业的愿景和目标息息相关的范畴。制定创新战略，首先要再次明确组织的愿景和目标，让员工们都能够认识公司究竟为了什么而存在。许多看来是无意间实现的创新，其实出自于企业愿景的召唤。
马云强调“创新不是设计出来的”，但淘宝、支付宝等的创新成功，可以说都是围绕阿里集团的愿景：帮助小的商业群体，让天下没有难做的生意。创新战略也需要明确公司近期和中长期内需要达到的目标。例如：接下来的三年，公司要扩大两倍规模，还是要保证稳步增长？接下来的五年，公司要引领业界，企业上下对愿景和目标的统一认识如何？然后，才能避免创新过程中一些组织内不必要的争执和资源浪费，才更能有效地开展对新点子的评估，才能对创新之路上探索的员工进行相应的激励和指导。
定下目标后，可以看看，企业的成长来源是什么？既有的业务能贡献多少？你希望正在孕育的创新业务能够贡献多少？这些创新业务失败的几率有多大？然后，估算一下现实距离目标的缺口。这个口子，可能就是你对企业内部创新努力的“业绩”要求了。
打造创新价值链
从发掘新点子、选点子，到将点子转化为产品或服务，再到试运行，最后成功地商业化上市，每个步骤，都涉及企业内部的各种运营机制。创新，实际上是一条由各种相关的运营过程和活动所组成的价值链。这条创新价值链，到底能够带给企业多大的价值？实现这个价值需要多长时间？价值链上的哪一部分是你公司的弱项、强项？各部分又将如何衔接？这些问题都必须清晰回答。
现在，不少企业将大量的时间和精力，花在进行“头脑风暴”的创新研讨会上。虽然生成了许多不错的点子，但往往创新行动却并没有就此落实下去。一项问卷调查表明，大部分的企业高管认为，在创新价值链上找到新点子相对容易，但接下去要做的一系列步骤，直到最后的产品上市，却递增着重重困难。
如果瓶颈出现在创新价值链的后端，企业就必须在后端的薄弱环节加强和积累自己的能力，才能真正实现创新。
审度创新的“玩法”
最常见的创新“玩法”有三种：以技术为驱动的创新战略，以解读市场为切入口的创新战略，和以消费需求为中心的创新战略。成功的创新型企业，往往将其中一种“玩法”运用得炉火纯青，大获全胜。但是，选择“玩法”之际，企业首先要考虑的是，到底自己适合哪一种呢？
以技术为驱动的创新战略，应该是最传统的套路。许多优秀的技术公司靠这种“玩法”叱咤市场。不过今天，互联网和全球化已经推动着创新开始走向一个开放的、多元化的局面。在八仙过海、各显神通的年代，互联网公司大鳄——谷歌一直依傍既有的雄厚技术实力，寻找能够为市场、消费者服务的应用。然而，对于许多中国企业来说，这可能是一个比较吃力的“玩法”。审度自己，我们仅仅在几十年前才白手起家，极度缺乏技术积累，市场的迅速膨胀又带来了目不暇接的商业机会，所以很少有企业能够悉心地打造自己的技术基础。而建立“技术竞争力”，则需要企业、乃至整个社会的长期积累。
在市场风云变幻加速的今天，以解读市场为切入口的创新战略，令不少企业巧妙地攫取到创新的成果。从技术实力上来说，三星一直是一个快速的业界追随者。其追随速度，来自于对竞争对手或其他企业创新产品的紧密关注和自身强大的观察力。一旦发现他人的创新开始被市场接受，三星立即会推出这个创新的“三星版本”，及时地抢到一杯羹。三星的创新着重点，不在于从自己的技术积累中推出创新点子和成果，而是借由他人的创新来带动自己的创新。三星的“追随”，不是简单的拷贝，而是在“原版”的创新基础上，融入自己的创新，完善了他人既有的创新产品，实现了“二次创新”。一个按部就班的企业，很难跟上这种速度。而一个没有强大财力、人力等资源的企业，同样也无法在短时间内迅速攻关一个又一个“二次创新”。
以消费需求为中心的创新战略，苹果显然是最好的实践者。苹果的创新产品，往往帮助消费者识别、确认自己无法清晰表达的消费诉求，自然成功地得到消费者的钟爱。尤其值得一提的是，其并不依赖于传统的市场调研，而更多的是通过直接的消费者观察而来。他们贴身地观察消费者，看他们如何使用各类产品，并由此发现这些产品的缺陷和未来的机会。例如：苹果没有发明触屏，但公司在这个领域却获取到了他人无法企及的利润，因为其不仅始终将眼光聚焦在消费者使用触屏的经历上，而且比其他企业更好地满足了消费者的潜在需求。深挖需求，是一个看似简单的“玩法”，但是绝大多数公司却没有准确地捕捉到这种潜在需求。在创新价值链的后端，你的企业是否有将产品做到极致的执著和能力？
责任编辑：朱丽
然而，创新并不是我们想象的那么随机和洒脱。虽然有时候靠一两位创新天才，可能无心插柳间生成了创新。也有一些企业，尤其是中国企业，在强劲的市场推动下，也许不用想太多，随波逐流，就可以“玩”得很顺利。但这种散漫的“玩法”，很难让创新真正地落地生根、枝繁叶茂。
当市场渐渐不再充斥着如探囊取物般的机会，企业忽然发现，其实一直以来自己只是水涨船高，并没有掌握真正适合、并充分利用自己的特质去完成创新的方法。西方人常说，“创新，5%来自灵感，95%来自汗水（innovation is 5% inspiration and 95% perspiration）”。对于大多数企业来说，必须回到企业自身的运营现状和特质，从对企业组织自身进行一个整体的、有步骤的“审度”起步。
界定创新
一种创新的玩法，必须界定在你企业的愿景和目标息息相关的范畴。制定创新战略，首先要再次明确组织的愿景和目标，让员工们都能够认识公司究竟为了什么而存在。许多看来是无意间实现的创新，其实出自于企业愿景的召唤。
马云强调“创新不是设计出来的”，但淘宝、支付宝等的创新成功，可以说都是围绕阿里集团的愿景：帮助小的商业群体，让天下没有难做的生意。创新战略也需要明确公司近期和中长期内需要达到的目标。例如：接下来的三年，公司要扩大两倍规模，还是要保证稳步增长？接下来的五年，公司要引领业界，企业上下对愿景和目标的统一认识如何？然后，才能避免创新过程中一些组织内不必要的争执和资源浪费，才更能有效地开展对新点子的评估，才能对创新之路上探索的员工进行相应的激励和指导。
定下目标后，可以看看，企业的成长来源是什么？既有的业务能贡献多少？你希望正在孕育的创新业务能够贡献多少？这些创新业务失败的几率有多大？然后，估算一下现实距离目标的缺口。这个口子，可能就是你对企业内部创新努力的“业绩”要求了。
打造创新价值链
从发掘新点子、选点子，到将点子转化为产品或服务，再到试运行，最后成功地商业化上市，每个步骤，都涉及企业内部的各种运营机制。创新，实际上是一条由各种相关的运营过程和活动所组成的价值链。这条创新价值链，到底能够带给企业多大的价值？实现这个价值需要多长时间？价值链上的哪一部分是你公司的弱项、强项？各部分又将如何衔接？这些问题都必须清晰回答。
现在，不少企业将大量的时间和精力，花在进行“头脑风暴”的创新研讨会上。虽然生成了许多不错的点子，但往往创新行动却并没有就此落实下去。一项问卷调查表明，大部分的企业高管认为，在创新价值链上找到新点子相对容易，但接下去要做的一系列步骤，直到最后的产品上市，却递增着重重困难。
如果瓶颈出现在创新价值链的后端，企业就必须在后端的薄弱环节加强和积累自己的能力，才能真正实现创新。
审度创新的“玩法”
最常见的创新“玩法”有三种：以技术为驱动的创新战略，以解读市场为切入口的创新战略，和以消费需求为中心的创新战略。成功的创新型企业，往往将其中一种“玩法”运用得炉火纯青，大获全胜。但是，选择“玩法”之际，企业首先要考虑的是，到底自己适合哪一种呢？
以技术为驱动的创新战略，应该是最传统的套路。许多优秀的技术公司靠这种“玩法”叱咤市场。不过今天，互联网和全球化已经推动着创新开始走向一个开放的、多元化的局面。在八仙过海、各显神通的年代，互联网公司大鳄——谷歌一直依傍既有的雄厚技术实力，寻找能够为市场、消费者服务的应用。然而，对于许多中国企业来说，这可能是一个比较吃力的“玩法”。审度自己，我们仅仅在几十年前才白手起家，极度缺乏技术积累，市场的迅速膨胀又带来了目不暇接的商业机会，所以很少有企业能够悉心地打造自己的技术基础。而建立“技术竞争力”，则需要企业、乃至整个社会的长期积累。
在市场风云变幻加速的今天，以解读市场为切入口的创新战略，令不少企业巧妙地攫取到创新的成果。从技术实力上来说，三星一直是一个快速的业界追随者。其追随速度，来自于对竞争对手或其他企业创新产品的紧密关注和自身强大的观察力。一旦发现他人的创新开始被市场接受，三星立即会推出这个创新的“三星版本”，及时地抢到一杯羹。三星的创新着重点，不在于从自己的技术积累中推出创新点子和成果，而是借由他人的创新来带动自己的创新。三星的“追随”，不是简单的拷贝，而是在“原版”的创新基础上，融入自己的创新，完善了他人既有的创新产品，实现了“二次创新”。一个按部就班的企业，很难跟上这种速度。而一个没有强大财力、人力等资源的企业，同样也无法在短时间内迅速攻关一个又一个“二次创新”。
以消费需求为中心的创新战略，苹果显然是最好的实践者。苹果的创新产品，往往帮助消费者识别、确认自己无法清晰表达的消费诉求，自然成功地得到消费者的钟爱。尤其值得一提的是，其并不依赖于传统的市场调研，而更多的是通过直接的消费者观察而来。他们贴身地观察消费者，看他们如何使用各类产品，并由此发现这些产品的缺陷和未来的机会。例如：苹果没有发明触屏，但公司在这个领域却获取到了他人无法企及的利润，因为其不仅始终将眼光聚焦在消费者使用触屏的经历上，而且比其他企业更好地满足了消费者的潜在需求。深挖需求，是一个看似简单的“玩法”，但是绝大多数公司却没有准确地捕捉到这种潜在需求。在创新价值链的后端，你的企业是否有将产品做到极致的执著和能力？
责任编辑：朱丽