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摘要：推进企业文化落地，宜从硬件到软件、软硬结合统筹考虑，宜从不同层面、不同强度对员工的理念和行为形成长期影响。总体要求是内化于心、固化于制、外化于行形。
关键词：四化；企业文化；落地
中图分类号：G122 文献标志码：A 文章编号：1003-949X（2013）—07-0084-01
有学者将管理理论的发展分为三个阶段：管理理论丛林阶段、科学管理阶段和企业文化阶段。不管这个划分的理由是否充分，企业文化成为管理理论研究和实践探索的主流已是不争的事实。
一、从新的角度重新认识企业文化的真相
企业文化实践往往出现两种倾向。一种是将企业文化的外延放得很大，所谓“文化是个筐，什么都能装”。另一种是将企业文化的外延缩得过小，将企业文化等同于企业内部宣传。这两种倾向都没有真正把握企业文化工作的实质内容或核心内容，对企业管理实践没有指导意义，也无法实现企业文化的真正价值。
首先从理论研究的角度来认识企业文化。企业文化定义有多个版本。被教科书引用最多的是：企业文化是企业价值观、理念和行为规范的总和。从实践角度看，可以如此表述：“传统和氛围构成一个企业的文化，同时文化意味着一个企业的价值观（诸如进取、守成、灵活等），这些价值观构成企业员工活动、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。”
其次从员工感知的角度审视企业文化。员工在日常工作中感受到的是企业的氛围，在为人处事时要考虑的是企业的“内部规则”。员工根据企业氛围调节自己的态度和言行，根据“内部规则”来制定自己工作和交往的策略，以期实现自我价值最大化。这个认识可能比企业文化的理论解释或科学定义更加具有实践指导意义。
结合理论角度的定义和员工角度的感知，可以认为企业文化的本质包括两个层面：表层的企业氛围和核心层的企业价值观。价值观是一个简约而清晰的表述，氛围是一种笼统而模糊的感觉。两者对员工行为的影响都不是直接的。实际上，更具直接影响力的是价值观的两种体现方式：作为“官方”体现方式的规章制度，以及作为民间体现的“内部规则”一理论上称为心理契约。
仔细比较上述几类文化因素的影响，可以发现一个规律：文化因素越“硬”，其影响就越“软”，如硬件环境，它对员工的影响是缓慢而轻微的；相反，因素越“软”，影响反而越“硬”，如心理契约，软到不能成文，却时刻影响员工代表额言行。
二、“四化”并举推进企业文化落地
根据以上分析，推进企业文化落地，宜从硬件到软件、软硬结合统筹考虑，宜从不同层面、不同强度对员工的理念和行为形成长期影响。总体要求是内化于心、固化于制、外化于行形。
1.典型化：通过英雄人物和经典活动形成企业“活”文化，突出企业文化的生动性。独特的价值观、企业的英雄人物和经典的活动仪典，是企业文化得到持久传承的关键因素。通过典型的人和事来传播的企业理念，更加接近企业的心理契约，更容易直达员工心灵，激发精神力量。
英雄人物。每个企业都有自己的英雄人物，他们是企业的员工楷模、精神丰碑。企业可以建立自己的“英雄谱”，记录企业发展历史上的历代英雄，也可以开展定期（比如年度）的英雄人物评选活动，使企业价值观薪火相传、充满活力。通过文艺创作或其他形式，让英雄人物成为大家学习的榜样，更能体现员工是企业文化的载体，更能实现企业文化内化于心。
经典活动。成功企业常常有自己一些经典的、有特色及有特殊意义的活动或仪式典礼，比如特有的工作方式、纪念活动、劳动竞赛、颁奖典礼、授衔仪式、年会等。这些活动与企业历史、业务有着特殊的关系，凝聚了企业员工的深厚感情，得到绝大多数员工的高度认同，可以准确传递企业的价值观。办好这些活动可以有效提升员工的归属感，成为真正的“企业人”。
2.形象化：以经典故事或者具体的物化形象承载企业核心价值观，对内连结企业内部最高荣誉，对外树立品牌形象，形成企业的“实”文化。
文以载道，经典故事更能载道，并且对内对外都具有惊人的影响力。例如，海尔公司“砸冰箱”的故事，具有不可估量的传播效果。对内，传递着极其强烈的质量文化，对外则传递出海尔的质量理念和品牌信息。这个经典故事让海尔树立形象、获得殊荣，更是让质量文化深入员工心灵。
海尔“砸冰箱”的那把大铁锤，也成了海尔文化的象征，被庄严地陈列在海尔总部大楼的入门大厅，向海尔员工和来访客人反复讲述那个经典故事以及海尔文化。不少企业都有类似的文化象征物，有的是企业创始人的塑像或员工典型的劳动形象，有的是典型产品模型，有的是具有某种抽象意义的艺术雕塑，不一而足。对文化象征物的使用，有的企业用于展示或装饰，更有一些企业把它做成奖杯，授予那些获得企业最高荣誉的优秀员工，或者送给在企业光荣退休的老员工，有效地将企业与员工联系在一起。
3.制度化：制度是企业文化最强有力的表现形式，制度化是企业文化最强有力的实施手段。用制度的形式固化企业提倡的价值观，有助于形成企业的“强”文化。
首先，通过“管理原则”的形式规定企业各项制度必须体现和遵从价值观。尤其是那些关乎员工切身利益的制度，如薪酬制度、福利制度、培训制度、考评制度、晋升制度等，都是员工的行动指南，也是心理契约的主要来源。
其次，认真梳理企业关键制度和流程，使其更准确地反映企业价值观。“企业提倡的”和“企业奖励的”要相互匹配，“企业需要的人”和“企业提拔的人”要相互匹配，“领导认可的人”和“员工认可的人”要高度相关。对那些与价值观背离的制度，要尽快修改或废除。
第三，企业组织架构也要和文化匹配。例如，企业希望建立鼓励全员参与的创新文化，则不能采用等级森严的科层组织。
最后，还要有专门的制度机制保障企业文化落地实施。比如，必须明确直线经理是企业文化建设的第一责任人，明确文化主管部门的职责以及文化相关部门（人力、工会、党群等部门）的职责，形成良性互动的机制。
4.情景化：企业文化主要是“软件”，但也离不开“硬件”的支撑。成功的文化建设更要以硬件为基础，营造以价值观相适应的工作环境，让员工生活在文化中，感受企业的“硬”文化。
看得到的文化，主要包括两部分：VI系统和员工行为。可以通过VI设计塑造企业环境，使环境饱含文化因素。比如在合适位置摆放企业的文化象征（形象化），悬挂或张贴企业使命、愿景、价值观或历史、荣誉、英雄人物（典型化），合理设置文化墙、展厅、宣传栏，通过IT固化主要的制度流程（制度化），都是有效的做法。
听得到的文化，也包括两部分：员工之间的交流和企业文化宣贯。其中企业文化宣贯是一个持续的过程，需要长期、系统地进行，更需要针对不同层面采用不同形式。要建立无边际交流机制，直线经理要利用交流机会巧妙宣传企业文化。
感受到的文化。主要是企业的心理契约，如果局限到一个团队或办公室之内，有时也称为办公室政治。用心感受和发现企业的心理契约，用“明规则”不断消灭“潜规则”，维护健康的企业文化，不断改善员工对企业文化的感知。
三、结语：知行合一，持续发挥企业文化的作用
企业文化管理的本质是“心的经营”，它的目的和作用在于激励人、凝聚人、教化人、引导人。经营人心的根本前提是获得员工认同。企业文化管理恰恰是一个“认知一认同一践行”的过程，更准确地说是围绕企业文化管理的“认知—认同一践行”不断重复、螺旋上升的循环。在此过程中，逐步达到知行合一，使企业文化成为企业基业长青的资源和动力。
关键词：四化；企业文化；落地
中图分类号：G122 文献标志码：A 文章编号：1003-949X（2013）—07-0084-01
有学者将管理理论的发展分为三个阶段：管理理论丛林阶段、科学管理阶段和企业文化阶段。不管这个划分的理由是否充分，企业文化成为管理理论研究和实践探索的主流已是不争的事实。
一、从新的角度重新认识企业文化的真相
企业文化实践往往出现两种倾向。一种是将企业文化的外延放得很大，所谓“文化是个筐，什么都能装”。另一种是将企业文化的外延缩得过小，将企业文化等同于企业内部宣传。这两种倾向都没有真正把握企业文化工作的实质内容或核心内容，对企业管理实践没有指导意义，也无法实现企业文化的真正价值。
首先从理论研究的角度来认识企业文化。企业文化定义有多个版本。被教科书引用最多的是：企业文化是企业价值观、理念和行为规范的总和。从实践角度看，可以如此表述：“传统和氛围构成一个企业的文化，同时文化意味着一个企业的价值观（诸如进取、守成、灵活等），这些价值观构成企业员工活动、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。”
其次从员工感知的角度审视企业文化。员工在日常工作中感受到的是企业的氛围，在为人处事时要考虑的是企业的“内部规则”。员工根据企业氛围调节自己的态度和言行，根据“内部规则”来制定自己工作和交往的策略，以期实现自我价值最大化。这个认识可能比企业文化的理论解释或科学定义更加具有实践指导意义。
结合理论角度的定义和员工角度的感知，可以认为企业文化的本质包括两个层面：表层的企业氛围和核心层的企业价值观。价值观是一个简约而清晰的表述，氛围是一种笼统而模糊的感觉。两者对员工行为的影响都不是直接的。实际上，更具直接影响力的是价值观的两种体现方式：作为“官方”体现方式的规章制度，以及作为民间体现的“内部规则”一理论上称为心理契约。
仔细比较上述几类文化因素的影响，可以发现一个规律：文化因素越“硬”，其影响就越“软”，如硬件环境，它对员工的影响是缓慢而轻微的；相反，因素越“软”，影响反而越“硬”，如心理契约，软到不能成文，却时刻影响员工代表额言行。
二、“四化”并举推进企业文化落地
根据以上分析，推进企业文化落地，宜从硬件到软件、软硬结合统筹考虑，宜从不同层面、不同强度对员工的理念和行为形成长期影响。总体要求是内化于心、固化于制、外化于行形。
1.典型化：通过英雄人物和经典活动形成企业“活”文化，突出企业文化的生动性。独特的价值观、企业的英雄人物和经典的活动仪典，是企业文化得到持久传承的关键因素。通过典型的人和事来传播的企业理念，更加接近企业的心理契约，更容易直达员工心灵，激发精神力量。
英雄人物。每个企业都有自己的英雄人物，他们是企业的员工楷模、精神丰碑。企业可以建立自己的“英雄谱”，记录企业发展历史上的历代英雄，也可以开展定期（比如年度）的英雄人物评选活动，使企业价值观薪火相传、充满活力。通过文艺创作或其他形式，让英雄人物成为大家学习的榜样，更能体现员工是企业文化的载体，更能实现企业文化内化于心。
经典活动。成功企业常常有自己一些经典的、有特色及有特殊意义的活动或仪式典礼，比如特有的工作方式、纪念活动、劳动竞赛、颁奖典礼、授衔仪式、年会等。这些活动与企业历史、业务有着特殊的关系，凝聚了企业员工的深厚感情，得到绝大多数员工的高度认同，可以准确传递企业的价值观。办好这些活动可以有效提升员工的归属感，成为真正的“企业人”。
2.形象化：以经典故事或者具体的物化形象承载企业核心价值观，对内连结企业内部最高荣誉，对外树立品牌形象，形成企业的“实”文化。
文以载道，经典故事更能载道，并且对内对外都具有惊人的影响力。例如，海尔公司“砸冰箱”的故事，具有不可估量的传播效果。对内，传递着极其强烈的质量文化，对外则传递出海尔的质量理念和品牌信息。这个经典故事让海尔树立形象、获得殊荣，更是让质量文化深入员工心灵。
海尔“砸冰箱”的那把大铁锤，也成了海尔文化的象征，被庄严地陈列在海尔总部大楼的入门大厅，向海尔员工和来访客人反复讲述那个经典故事以及海尔文化。不少企业都有类似的文化象征物，有的是企业创始人的塑像或员工典型的劳动形象，有的是典型产品模型，有的是具有某种抽象意义的艺术雕塑，不一而足。对文化象征物的使用，有的企业用于展示或装饰，更有一些企业把它做成奖杯，授予那些获得企业最高荣誉的优秀员工，或者送给在企业光荣退休的老员工，有效地将企业与员工联系在一起。
3.制度化：制度是企业文化最强有力的表现形式，制度化是企业文化最强有力的实施手段。用制度的形式固化企业提倡的价值观，有助于形成企业的“强”文化。
首先，通过“管理原则”的形式规定企业各项制度必须体现和遵从价值观。尤其是那些关乎员工切身利益的制度，如薪酬制度、福利制度、培训制度、考评制度、晋升制度等，都是员工的行动指南，也是心理契约的主要来源。
其次，认真梳理企业关键制度和流程，使其更准确地反映企业价值观。“企业提倡的”和“企业奖励的”要相互匹配，“企业需要的人”和“企业提拔的人”要相互匹配，“领导认可的人”和“员工认可的人”要高度相关。对那些与价值观背离的制度，要尽快修改或废除。
第三，企业组织架构也要和文化匹配。例如，企业希望建立鼓励全员参与的创新文化，则不能采用等级森严的科层组织。
最后，还要有专门的制度机制保障企业文化落地实施。比如，必须明确直线经理是企业文化建设的第一责任人，明确文化主管部门的职责以及文化相关部门（人力、工会、党群等部门）的职责，形成良性互动的机制。
4.情景化：企业文化主要是“软件”，但也离不开“硬件”的支撑。成功的文化建设更要以硬件为基础，营造以价值观相适应的工作环境，让员工生活在文化中，感受企业的“硬”文化。
看得到的文化，主要包括两部分：VI系统和员工行为。可以通过VI设计塑造企业环境，使环境饱含文化因素。比如在合适位置摆放企业的文化象征（形象化），悬挂或张贴企业使命、愿景、价值观或历史、荣誉、英雄人物（典型化），合理设置文化墙、展厅、宣传栏，通过IT固化主要的制度流程（制度化），都是有效的做法。
听得到的文化，也包括两部分：员工之间的交流和企业文化宣贯。其中企业文化宣贯是一个持续的过程，需要长期、系统地进行，更需要针对不同层面采用不同形式。要建立无边际交流机制，直线经理要利用交流机会巧妙宣传企业文化。
感受到的文化。主要是企业的心理契约，如果局限到一个团队或办公室之内，有时也称为办公室政治。用心感受和发现企业的心理契约，用“明规则”不断消灭“潜规则”，维护健康的企业文化，不断改善员工对企业文化的感知。
三、结语：知行合一，持续发挥企业文化的作用
企业文化管理的本质是“心的经营”，它的目的和作用在于激励人、凝聚人、教化人、引导人。经营人心的根本前提是获得员工认同。企业文化管理恰恰是一个“认知一认同一践行”的过程，更准确地说是围绕企业文化管理的“认知—认同一践行”不断重复、螺旋上升的循环。在此过程中，逐步达到知行合一，使企业文化成为企业基业长青的资源和动力。