企业在发展遇到瓶颈时，往往会重新审度产品结构，找出关键的制胜领域，重新分配企业资源，以求“以精取胜”。然而，在实现聚焦业务全速发展过程中，“陷阱”重重，稍有不慎就会给企业带来损失，切不可掉以轻心。尚未解决潜在问题就寻求扩大规模
　　在选择重点市场和产品种类的过程中，企业很容易被各种机会所诱惑。大多数大型企业都垂涎于新兴市场的巨大蛋糕。它们坚信一些产品在这些市场中的人均消费量极小，还有巨大的消费潜力未得到开发。然而，为了将潜力转化为实际收入和利润，企业首先要确立一个行之有效的商业模式。也就是说，在扩大企业规模前，企业必须在这些国家和地区拥有分销渠道、供应链、生产制造能力以及合适的产品。卡夫进入中国时也确定了雄心勃勃的目标，但却一直没能实现，因为其商业模式在中国无效，企业长期处于亏损状态。简单地复制商业模式只会让情况变得更糟。为了解决这个问题，卡夫重新设计了商业模式，将自己的业务与所收购的达能饼干业务进行了整合，并在当地雇用了合适的人才。此后，卡夫在中国的业务才开始增长并赢利。
　　
　　忽视聚焦领域范围之外的业务
　　
　　未进入优先名单之列的产品，品牌，种类和市场，往往是企业的业务“尾巴”。多数大型企业都拥有很多种品牌，但往往只有极少数能进入其优先名单。那么企业该怎样处理剩余的品牌呢?简单地割掉这些“尾巴”可能是灾难性的，因为“尾巴”下降的速度往往快于核心业务增长的速度，而且，非核心业务也有一些与核心业务相关联的固定成本。此外，切除和剥离这些非核心业务可能会破坏士气，因为员工往往对某些业务有着较为强烈的感情。要解决这个问题，企业可以把这些非核心业务分成两类——“挤掉或剥离”和“本土之星”。而对于这两类业务，需要采用完全不同的管理方式。“挤掉或剥离”业务包括不能赢利以及没有赢利希望的业务。即使这类业务的负责人反复承诺未来将会好转，那也一定要在明确的期限内将他们剥离出去。新西兰乳品企业恒天然曾因为在墨西哥和埃及等市场上的业务一度表现欠佳而果断地退出了这些市场，释放了大量可以用来发展核心业务的宝贵资源。而“本土之星”是经营很成功的当地业务，企业可以保留这些业务，但应当交由本土管理团队自行管理，而全球团队则关注核心业务的经营管理。在卡夫就有很多这样的本土之星，如今都实现了本土化管理，这有助于扩大生产和销售规模。大幅削减必要的人力物力
　　在大多数情况下，企业在进行合理化改革和业务整合时，往往会大幅削减成本费用。首当其冲的通常是与人员相关的费用，包括招聘、培训和旅游，以及品牌广告费用。然而，人才和品牌却是推动企业增长非常重要的两项资产。因此，我们建议企业增加人才招聘和发展方面的投资，甚至可以走在企业需要的前面，同时还要增加品牌创建和培育方面的投资。实际上，聚焦往往能够释放出大量可以用来投资未来的资源——这样既消除了管理层次，又可以减少经常性管理费用，摒弃全面撒网式的遍及业务，从而节省了大量的成本费用。难以长期专注
　　一旦确定了战略方针，就应该坚持下去，直至这一战略得以全面的、充分的落实，这一点非常重要。但是我们发现，许多大型企业都患有“企业注意力缺乏症”——它们倾向于每几年就寻求一次新战略，尤其是在领导层发生变动之后。以聚焦实现增长，需要耐心和毅力，根据经验，改革过程耗时可能长达5年之久。领导者切勿频繁地寻求战略中的“下一件大事”，为了改变而改变往往只会劳民伤财。
　　最后，要保持乐观进取的态度，即便企业的确需要面对现实，进行艰难抉择，也要在员工之间保持乐观进取的态度。(作者系博斯公司大中华区董事长)