几乎在一夜之间拔地而起，几乎在一夜之间销声匿迹。这是中国式快公司的真实写照，在保健品、白酒、互联网等行业表现得尤为明显，如昔日的三株、秦池、3721等，也许有的人还没反应过来是怎么回事，这些企业已经石沉大海。
　　透视中国式快公司崛起的奥秘，多源自消费者的“非理性消费”，即消费者受到了如轰炸机般的广告侵袭而做出了非理性的选择，一旦消费者头脑清醒过来，市场即大幅萎缩。痛定思痛，宣告破产的企业已经写进历史，但幸存下来的快公司能否汲取教训避免重蹈覆辙，是我们应当深思的课题。
　　快公司多患富贵病
　　快公司之所以来得快走得也快，其根源就在于很多快公司患有非常严重的富贵病。所谓富贵病，即企业依靠自身核心优势之外的因素（如政策扶持、行业垄断、市场投机、噱头炒作等）而爆发，同时这种爆发是一种非均衡成长，表现为局部机构肿胀、人力资源配置严重扭曲、免疫力丧失，几乎无力应对外界环境的变迁或竞争对手的侵袭。
　　如果富贵病的形成是一瞬间的事情，根本无法预测和控制，则我们就只能听天由命。但庆幸的是，富贵病并不是一步到位，它有一个演进的过程，所以值得我们深入研究，以汲取教训。总结快公司倒掉的案例，富贵病的形成与恶化可划分为以下幾个阶段：
　　第一阶段：来势凶猛，快速肥胖。一般来说，快公司都具有敏锐的市场洞察力与消费需求引导力。为调动消费者的消费需求，快公司往往在产品包装、广告宣传、人员推广上不惜重金。对于某些难以判定质量高低甚至真伪的消费品市场（如保健品）来说，靠高科技很难攻破，但却可以用轰炸式的宣导炸得遍地开花。从财务报表来看，喜人的公司业绩甚至连经营者自己都难以相信。
　　第二阶段：畸形扩张，肌体失调。胜利可以令人振奋，也可以导致利令智昏。在核算贡献的时候，快公司的某些部门或岗位必然会远远超高其它部门，这些香饽饽岗位自然招人眼馋。在中国很多企业，岗位人员配置不是人力资源规划的产物，而是利益驱动的产物。在这种人员调配思想的指导下，企业的组织架构和人员配置发生了严重的扭曲，在提升短期业绩的同时也制造了进一步发展的瓶颈。
　　第三阶段：功能紊乱，疾病缠身。岗位人员配置失调进一步演进的结果必然导致组织患上“局部浮肿病”或“队列冗长病”，企业正常的“决策—管理—执行”指令失效，形成一系列小团体和信息孤岛，各种名头的非正式组织形成自己特有的工作语言和沟通渠道，企业进入诸侯称雄的战国时代，有机体开始发生功能紊乱，生产效率下降、产品质量下滑、互相扯皮等小病接二连三地发作。
　　第四阶段：病情恶化，价值观沦陷。单从外形来看，患有富贵病的企业貌似庞然大物，实则不堪一击。人多力量大，在开展群众运动时也许是个真理，但在企业管理中这条法则并不成立。在组织架构失调、管理链条中断的情况下，低效率行为会像瘟疫一样在企业内蔓延。更致命的是，一旦低效率行为在企业内成为家常便饭，企业价值观就会沦陷，员工丧失基本的责任感、使命感，企业再也经不起任何的风吹草动。
　　富贵病的病因透视
　　每种病的形成与恶化都有其病因病理，富贵病也不例外。从根源上来说，富贵病是企业发展脱离经营管理掌握范围的一种“疯长病”，是管理失灵下诞生的一个“怪胎”。
　　从财务角度来看，患有富贵病的公司虽然具有惊人的财务增长速度但没有明确的盈利模式。很多快公司之所以能实现销售额的快速提升，其关键一点就是抓住了中国消费者的非理性消费心理（如爱面子、跟风等）。消费者的选择行为像阵风，企业的经营模式多为非常态式的推销。既然是阵风，它就既可以“吹快”公司的销售额增长速度，同时也可以将这些公司“吹出”市场。因为非理性的消费市场没有可预期的增长空间和维系时间，这些消费者的选择行为会莫名其妙地改变方向，导致某些非理性消费市场顷刻间丧失殆尽。
　　从核心能力来看，患有富贵病的公司虽然具有不断扩张的员工队伍但没有形成核心人才梯队。可以说，很多快公司的成长都得益于低附加值商品的倾销，企业其实根本没有核心竞争力，自然也谈不到维系核心竞争力的人才团队。最大的功臣其实就是能将稻草说成金条的推销员和低成本的生产工，这些人的职业化程度比较低，管理难度大，组织形式可谓非常松散。对于这样庞大而又松散的团队，企业商业机密泄露的几率非常大，而一旦产品的低廉配方曝光，企业就会面临媒体的围攻，而舆论的力量显然是这些原本就心虚的企业所无法抵挡的。
　　从管理模式来看，快公司之所以患上富贵病，源于其发展路线脱离了企业的管控轨道。从企业规模（主要是财务、人员配置等方面）的发展阶段来看，可划分为生存期、成长期、成熟期、衰退期。与之相对应，企业管理的四个发展阶段是财务管理、营运管理、科学管理、战略管理。要保证企业的健康成长，管理模式必须与企业发展阶段相适应。销售额可以突飞猛进，但普通管理者不可能在一夜之间成为管理大师，空降兵也很难在短期内掌控企业（尤其是民营企业）的发展脉搏。在管理失控的情况下，不难想象企业还能持续多久！
　　富贵病的预防与治疗
　　富贵病的主要病因是缺乏明确的业务模式，但没有几个人是先想通了业务模式再来开办企业的，所以管理学家很难成为企业家。富贵病并不可怕，但任其蔓延就会葬送企业的生命。预防和治疗富贵病，应从夯实内部管理入手：
　　其一，冷静看待发展，梳理经营模式。企业驶入发展的快车道，自然是好事。但值得警惕的是，我们一定要分清楚这种快速发展是基于行业本身的高利润还是企业自身的实力。如果是前者，那就要当心了，因为高利润的市场极易招引疯狂的掠夺者。与竞争对手相比，企业自身的优势在哪里？如何去构建市场进入壁垒？如果高利润被摊平，下一个市场机会在哪里？这些问题都是要思考的。也正是基于这样反复的推敲，企业才逐步找准了自己的位置，悟出了自己特有的经营模式，从而推动自己跨入均衡发展的良性轨道。
　　其二，挖掘产品内涵，引导理性消费。消费者的非理性消费成就了企业的快速发展，但企业要想长久发展下去，必须借助于深挖产品内涵将消费者的非理性消费引导成理性消费，只有这样企业才能进行预期和控制。要做到这一点，就需要对消费者的购买动机和价值判断有清晰的认识。需要说明的是，我们要辩证地看待产品的“内涵”，高科技或货真价实不等同于高内涵。在古人看来，买椟还珠是一则带讽刺意味的寓言，但在追求时尚的今人看来，“椟”正是其“内涵”所在。有人说，在中国没有真正的高科技，只有挖不尽的市场。这话虽有些偏激，但也有一定的道理。
　　其三，理顺管控架构，优化人才配置。人，运用得好，是一个取之不尽、用之不竭的资源；管理得不好，则蜕变成一种成本甚至灾难。也正基于此，人力资源管理这门学科才如日中天般崛起。员工的价值虽然受自身绝对能力的制约，但更取决于其在组织中所处的位置是否合适。“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”与“三个和尚没水喝”是人才配置效率的两个极端。在组织架构设置时，不仅要考虑近期的财务需要，也要考虑远期的管控需要，避免出现孤军奋战现象。需要提醒的是，销售部是企业发展的冲锋队，同时也是管理失控的多灾区。在岗位设置和人才引进方面应引起足够的重视。
　　其四，重塑价值观念，调整管理方略。作为一个有机组织，员工之间的相互影响非常关键，所以企业文化被提到了一个时代高度。管理无小事，员工价值取向和工作态度的轻微变动都是调整管理策略的信号。当员工产生惰性时，应施与挑战、引导和激励；当员工蔑视制度时，则应毫不犹豫地运用管控手段。企业的核心优势集中在某些部门或某些人身上是非常危险的，一个人再伟大也不可能支撑一个企业成为百年老店，但一种合理的制度安排或价值观塑造却可以令一个企业基业长青。这也就是人治与法制的本质区别，所以要学会如何将核心人才的优势逐步沉淀到企业的日常管理和运作流程之中，并经过企业文化熔炉的深加工使之转变成一种催人奋进的精神动力。
　　值得一提的是，富贵病具有两面性，一方面传达了企业蒸蒸日上的信号，另一方面也敲响了肌体不健康的警钟，不用过于担心，但也应引起足够的重视，提早预防方为上策。