论文部分内容阅读
摘 要：技术进步是推动生产力发展的重要因素，给传统电信行业注入了新的活力，但挑战始终是与机遇并存的。本文拟从网络建设、市场经营、组织管控等角度，重点分析无线通信技术的快速发展对传统电信行业带来的改变，及其对运营商的挑战。
关键词：通讯技术 运营商挑战
过去10年，中国的电信行业经历了高速发展，2008年TD-SCDMA成为国际3G主流标准之一，2010年国内4G网络开始建设运营，2015年10月，在瑞士日内瓦召开的无线电通信全会上，国际电联无线电通信部门正式批准了三项推进5G研究进程的决议，并正式确定了5G的法定名称是“IMT-2020”。而早在2013年工信部、发改革、科技部就联合成立了IMT-2020推进组。技术发展促使通信行业得到了快速发展，但同时也给业内企业带来了巨大挑战，特别是电信基础运营商。下面，从网络建设、市场经营、组织管控三方面予以析之。
一、网络建设
对传统的电信运营商来说，网络建设始终是其工作中最重要，同时也是难度最大的部分。网络建设难度主要体现在三个方面：
一是网络规划难度不断加大。主要是高频段及MIMO（多入多出）技术的使用导致基站密度、天线数量倍增。4G技术将1900Mhz以上频段作为主要频率范围，一方面高频信号较之低频信号衰减严重，覆盖范围变小，另一方面MIMO技术要求天线数量成倍增加。以上两点对无线网络的规划提出了新的要求，特别是在超大规模城市中，建筑密度、单位面积人口数量高，突发话务、数据流量增加非常常见。为确保通信质量，需要通过增加基站密度、降低天线高度的方式。但是从现实中看，这种网络需求可能难以满足。首先，传统基站大多将天线放置在建筑物楼顶，但楼顶资源比较有限，且存在承重，电力报装等问题。为此，电信设备商推出了大量室外站设备，这些设备体积小，可以通过光纤拉远与远端的BTS进行链接，天线可以直接挂在12米左右高度的铁杆上，是解决高密度基站覆盖的一个好办法。但是该设备为了缩小体积往往不再单独配置空调设备，且紧凑的机箱散热非常不好，设备經常发生过热死机的现象。同时密集的天线又影响了城市美观，往往为城市管理部门所不能接受，使其应用受到很大限制。
二是网络建设成本高。技术快速进步需要通过软硬件的不断升级来实现，一方面更好的服务增加了运营商的收入，另一方面也使运营商背上了沉重的建设成本包袱。年报显示，2014年中国移动4G建设投资预算达到2400亿，中国电信400亿，中国联通更是因为3G建设发力过猛，导致4G建设资金紧缺，无奈提出了“3G、4G一体化战略”。在此背景下，很多设备厂商为了中标经常不客观的压低报价，甚至出现众多0元报价，期待从后期的维护升级中实现利润。这种方法导致了后期维护成本非常高，且前期安装水平大大下降。同时，近10年来，房地产成本的高涨导致基站业主对基站租金的预期大幅上涨，也增加了机房选址成本。在此背景下，工信部牵头成立了铁塔公司，也是为了解决通信基站反复建设，成本浪费的问题。
三是社会面协调难度大。通信系统建设需要借助大量社会资源，例如建筑物的楼顶平台，机房，供电系统，排水系统。由于新技术对基站密度和天线密度提出了更高的要求，导致上述社会资源紧缺，业主往往坐地起价，狮子大开口，将运营商当成唐僧肉。同时由于社会公众对基站天线辐射的恐惧，断站、拆站事件频发。运营商基站通常采用租赁方式解决选址问题，通常租期可以签订10年，确保站址稳定，但是最近几年，租金不断上涨的同时，租期反而不断缩短，导致基站设备反复拆装。为了解决站址协调问题，一方面运营商可以积极采用法律手段维护自身权利，另一方面运营商可以通过正面宣传，扭转大家对基站的负面印象，改善大环境，为通信网络建设营造良好的外部条件。
二、市场经营
而随着通信技术的快速发展，基础的语音、短信、数据等服务利润大幅下降，只有通过做内容，做延伸服务才能提高附加值。电信运营商也意识到这点，纷纷提出业务模式转型，要从传统的管道经营转变为流量经营，最近又提出了数据经营的概念。但是通过分析电信运营商的发展背景，可以发现中国的电信运营商具有明显的官办色彩。中国电信，最初被称为“中国电信移动通讯邮电总局”。1995年进行企业法人登记，从此逐步实行政企分开。目前中国移动、中国联通、中国电信三家基础运营商的董事长、党委书记、总经理仍然是由中央政治局常委会研究决定，为副部级干部，属于央企中具有行政级别的企业。以上这些就决定了中国的基础电信运营商并不是单纯的以盈利为唯一目的的企业，而是承担社会责任的中央企业。因此无论是做流量经营、还是数据经营，电信运营商具有先天的限制，首先要考虑社会影响，其次才是经济利益，因此无法像互联网企业一样“野蛮生长”。
三、组织管控
随着通信技术的快速发展，市场经营的变化、利润重心的转移，企业内部的组织管控、运营管理也发生了很大变化。目前运营商的组织体系大多由省分公司、设计院、专业性公司（终端、行业公司）组成。各省分公司在集团公司的统一领导下开展生产经营，属于“战略+操作”型管控。这种管控模式的优点是全国一盘棋，效率非常高，缺点是管得“过死”，无法充分释放基层的积极性和创造力。反观BAT等互联网公司，大多采取事业部制管理，集团对事业部充分授权，配帅才作为领导，由事业部领导直接向集团最高层报告负责。这种组织管控模式既确保了企业整体效率，同时也释放了事业部的活力，成为发展创新型业务的良好土壤。
四、结语
通信技术的快速发展对整个行业是有利的，但是对于行业中的某些企业可能挑战更大于机遇。特别是对于国内的基础运营商，由于自身使命、企业性质、上级监管、社会认知的影响，只有企业高层高瞻远瞩，具有战略眼光，才能避开发展过程中的险滩，乘着技术的浪潮，航行到更远的地方。
作者简介：张淼（1981—），男，籍贯：北京，学历：硕士研究生 职称： 毕业院校：北京工业大学，研究方向：高速无线通信。
关键词：通讯技术 运营商挑战
过去10年，中国的电信行业经历了高速发展，2008年TD-SCDMA成为国际3G主流标准之一，2010年国内4G网络开始建设运营，2015年10月，在瑞士日内瓦召开的无线电通信全会上，国际电联无线电通信部门正式批准了三项推进5G研究进程的决议，并正式确定了5G的法定名称是“IMT-2020”。而早在2013年工信部、发改革、科技部就联合成立了IMT-2020推进组。技术发展促使通信行业得到了快速发展，但同时也给业内企业带来了巨大挑战，特别是电信基础运营商。下面，从网络建设、市场经营、组织管控三方面予以析之。
一、网络建设
对传统的电信运营商来说，网络建设始终是其工作中最重要，同时也是难度最大的部分。网络建设难度主要体现在三个方面：
一是网络规划难度不断加大。主要是高频段及MIMO（多入多出）技术的使用导致基站密度、天线数量倍增。4G技术将1900Mhz以上频段作为主要频率范围，一方面高频信号较之低频信号衰减严重，覆盖范围变小，另一方面MIMO技术要求天线数量成倍增加。以上两点对无线网络的规划提出了新的要求，特别是在超大规模城市中，建筑密度、单位面积人口数量高，突发话务、数据流量增加非常常见。为确保通信质量，需要通过增加基站密度、降低天线高度的方式。但是从现实中看，这种网络需求可能难以满足。首先，传统基站大多将天线放置在建筑物楼顶，但楼顶资源比较有限，且存在承重，电力报装等问题。为此，电信设备商推出了大量室外站设备，这些设备体积小，可以通过光纤拉远与远端的BTS进行链接，天线可以直接挂在12米左右高度的铁杆上，是解决高密度基站覆盖的一个好办法。但是该设备为了缩小体积往往不再单独配置空调设备，且紧凑的机箱散热非常不好，设备經常发生过热死机的现象。同时密集的天线又影响了城市美观，往往为城市管理部门所不能接受，使其应用受到很大限制。
二是网络建设成本高。技术快速进步需要通过软硬件的不断升级来实现，一方面更好的服务增加了运营商的收入，另一方面也使运营商背上了沉重的建设成本包袱。年报显示，2014年中国移动4G建设投资预算达到2400亿，中国电信400亿，中国联通更是因为3G建设发力过猛，导致4G建设资金紧缺，无奈提出了“3G、4G一体化战略”。在此背景下，很多设备厂商为了中标经常不客观的压低报价，甚至出现众多0元报价，期待从后期的维护升级中实现利润。这种方法导致了后期维护成本非常高，且前期安装水平大大下降。同时，近10年来，房地产成本的高涨导致基站业主对基站租金的预期大幅上涨，也增加了机房选址成本。在此背景下，工信部牵头成立了铁塔公司，也是为了解决通信基站反复建设，成本浪费的问题。
三是社会面协调难度大。通信系统建设需要借助大量社会资源，例如建筑物的楼顶平台，机房，供电系统，排水系统。由于新技术对基站密度和天线密度提出了更高的要求，导致上述社会资源紧缺，业主往往坐地起价，狮子大开口，将运营商当成唐僧肉。同时由于社会公众对基站天线辐射的恐惧，断站、拆站事件频发。运营商基站通常采用租赁方式解决选址问题，通常租期可以签订10年，确保站址稳定，但是最近几年，租金不断上涨的同时，租期反而不断缩短，导致基站设备反复拆装。为了解决站址协调问题，一方面运营商可以积极采用法律手段维护自身权利，另一方面运营商可以通过正面宣传，扭转大家对基站的负面印象，改善大环境，为通信网络建设营造良好的外部条件。
二、市场经营
而随着通信技术的快速发展，基础的语音、短信、数据等服务利润大幅下降，只有通过做内容，做延伸服务才能提高附加值。电信运营商也意识到这点，纷纷提出业务模式转型，要从传统的管道经营转变为流量经营，最近又提出了数据经营的概念。但是通过分析电信运营商的发展背景，可以发现中国的电信运营商具有明显的官办色彩。中国电信，最初被称为“中国电信移动通讯邮电总局”。1995年进行企业法人登记，从此逐步实行政企分开。目前中国移动、中国联通、中国电信三家基础运营商的董事长、党委书记、总经理仍然是由中央政治局常委会研究决定，为副部级干部，属于央企中具有行政级别的企业。以上这些就决定了中国的基础电信运营商并不是单纯的以盈利为唯一目的的企业，而是承担社会责任的中央企业。因此无论是做流量经营、还是数据经营，电信运营商具有先天的限制，首先要考虑社会影响，其次才是经济利益，因此无法像互联网企业一样“野蛮生长”。
三、组织管控
随着通信技术的快速发展，市场经营的变化、利润重心的转移，企业内部的组织管控、运营管理也发生了很大变化。目前运营商的组织体系大多由省分公司、设计院、专业性公司（终端、行业公司）组成。各省分公司在集团公司的统一领导下开展生产经营，属于“战略+操作”型管控。这种管控模式的优点是全国一盘棋，效率非常高，缺点是管得“过死”，无法充分释放基层的积极性和创造力。反观BAT等互联网公司，大多采取事业部制管理，集团对事业部充分授权，配帅才作为领导，由事业部领导直接向集团最高层报告负责。这种组织管控模式既确保了企业整体效率，同时也释放了事业部的活力，成为发展创新型业务的良好土壤。
四、结语
通信技术的快速发展对整个行业是有利的，但是对于行业中的某些企业可能挑战更大于机遇。特别是对于国内的基础运营商，由于自身使命、企业性质、上级监管、社会认知的影响，只有企业高层高瞻远瞩，具有战略眼光，才能避开发展过程中的险滩，乘着技术的浪潮，航行到更远的地方。
作者简介：张淼（1981—），男，籍贯：北京，学历：硕士研究生 职称： 毕业院校：北京工业大学，研究方向：高速无线通信。