论文部分内容阅读
目前，全国在建的客运专线高速铁路共16条，福建占了3条，福州还被铁道部列入全国十大客运枢纽中心。在福建省委、省政府新近出台的扩大内需、促进增长的“投资2000亿”大盘子中，铁路建设占到610亿。福建铁路硬件建设如火如荼，而软件建设能否与之匹配，2009年的春运对福建铁路客运将是一个考验。
铁路建设“一手硬一手软”?
近几年来，海峡西岸出现了一波高过一波的铁路建设热潮。2008年12月7日，福建省省长黄小晶率队进京，同铁道部签署了《进一步加快海峡西岸经济区铁路建设的会议纪要》(简称《纪要》)。这已经是铁道部与福建省签订的第四份推进福建铁路建设的共同文件了。根据新《纪要》，铁道部与福建省2004年确定的第一轮铁路建设五大项目，都将在2012年前基本建成。
今后几年，海峡西岸每年将有两条干线铁路开工，京福和沿海两条时速350公里的高速铁路也列入日程。2008年初确定的第二轮铁路建设十大项目，在2012年前将全部开建，2015年基本建成。同原先的规划相比，新《纪要》把海西铁路建设的进度整整提前了5年。
此前，铁道部11月颁布的《全国中长期铁路网调整规划》中，与福建有关的向塘－莆田、合肥－福州、浦城－建宁－龙岩、福州－厦门等海西铁路新规划的项目全部被纳入。以此为标志，海峡西岸掀起了新一轮干线铁路建设高潮。尝过福建铁路“卡脖子”滋味的人，无不真切地感觉到，福建的铁路建设从来没有像今天这样受重视。
铁道部部长刘志军豪情满怀地表示，经过两轮努力，一个总里程为4800公里的现代化铁路网，将有力地助推海峡西岸经济腾飞。届时福建在全国铁路的地位，不仅不再忝居末座，而且将成长为东南沿海的铁路枢纽。
福建铁路硬件建设如火如茶，软件建设能否匹配?
近日，人民网开展一项以“改进铁路客运服务质量，请网友支招”为主旨的调查，开篇发表了著名经济学家茅于轼题为《铁路客运服务为何改善慢》的文章。
这位素以“实话实说”著称的学者不无讽刺地写到：“经过三十年改革，中国真是换了人间，一个人如果一觉睡了三十年醒来，肯定不认识这个国家了。但是，如果他去坐一趟火车，还能觉得不陌生。因为铁路的客运服务，三十年来没有什么改进。”一方面是30年来中国铁路在技术方面取得空前进步，火车大大提速，装备设施现代化了，不比发达国家差多少；另一方面服务的改善却步履蹒跚，有的环节甚至“一点儿进步都没有”。 分析了铁路建设一手硬一手软的种种表现，茅老得出结论：“物的改进容易，人的改进困难”，“必须从制度上改革”。
“软件”建设从“制度”入手
福州客运段是个拥有4700多名员工的“超级大段”。曾经好一阵子，福州客运段以服务质量差和路风问题严重出了名。
2004年，他们在“红旗列车”评比中丢掉了所有的红旗。那时候，福州客运段的领导“左手拿着灭火器，右手拿着电熨斗”，时常为处理各类“突发情况”而疲于奔命。每年春运，福州铁路分局都要派出上百人的工作组跟车，却总堵不住以票谋私等等问题。
当此困难时刻，在福州客运段工作多年的闵越民受命出任段长，其他段领导也陆续到任。面对错综复杂、积重难返的局面，新班子大声疾呼：“可怕的不是失败，而是把失败当成习惯。”痛定思痛，他们响亮地提出：“以机制建设增强管理效能，以强化制度落实提升服务质量。”
这一回，新班子抓制度建设首先从自己头上动刀，一整套约束班子行为的严格制度率先出台。大事小事都规定得一清二楚，大大减少了由于管理层个人资质差异所导致的不确定性。随着各项制度的陆续出台，客运段领导层逐步形成了目标同向、配合默契的管理强势。
2005年，南昌铁路局整顿贯标(指贯彻执行标准)，干部竞争上岗。按新的定编方案，福州客运段有一半吃机关饭的人位置难保。关键时刻，段班子当即决定召开中层干部会议。会上研究决定采取公开、公正、公平的原则，使“定编方案”在阳光下操作。结果通过竞争上岗，全段干部精减到136人，一批年纪轻、有才华的新生力量被充实到干部岗位上。
同样在这一年，客运段对第一批积分考核到限的不合格列车长下达了免职通知，更犹如一瓢冷水浇进滚油锅，“一哭二闹三上吊”、以段领导家人身家性命相威胁的闹剧纷纷上演。但这一回合，段领导背靠南昌铁路局的强力支持，手中有机制和制度的力量约束，再加上深入细致的思想工作，经历了第一个年度的“碰硬”，到第二年度考核的时候，人们的心态开始趋于平静，“制度高于一切，作为决定岗位”的观念开始深入人心。
客运段领导班子不失时机地转入各项制度和机制的建设，转入全方位抓制度的落实。
软件与硬件“比翼齐飞”
经过数年努力，福州客运段的各项管理制度已经渐成体系。
一是全员覆盖，定量考评。上至段领导，下到列车员，各有各的考核管理办法。仅对列车长、列车员、地勤人员的积分考核管理办法就有500多项考核条款。日常考核，逐月积分，年度总评，按积分排序，确定升迁奖惩，实行尾数淘汰。
二是明晰界面，精细管理。针对以往段领导权力高度集中，少数人在忙、多数人在看的弊端，福州客运段建立了“分层立标、按责定权、重点卡控、严格考核”的管理运作机制。
全面、系统的制度建设，使福州客运段发生了根本变化。
2005年，福州客运段担当乘务的“海峡号”、“鼓浪屿号”、“武夷号”列车一举夺得铁道部三面红旗，“海峡号”还被南昌铁路局命名为品牌列车，实现了局级品牌列车创建史上零的突破。2007年，他们又历史性地实现拥有4趟铁道部“红旗列车”、6趟南昌局“品牌列车”的佳绩。
随着各项管理制度的不断完善，福州客运段逐步织起了一张密实的机制大网。在这张“网”中，段、车间、班组、岗位，每个人各有其“权”，也各有其“利”，更各有其“责”。福州客运段的管理步入常态，工作有序了，环境平静了，昔日成天忙于“救火”的干部们不再忙乱。段领导把更多的时间和精力用来思考，琢磨怎样使客运管理跃上新台阶。
面对成绩和荣誉，闵越民和伙伴们感到肩上的担子更重了。因为他们看到，铁路硬件的提等提速，向客运工作提出了更高的要求。硬件提等提速可以在一年半载内实现，而软件尤其人的素质提高却绝非朝夕之功，非得经历三年五载、十年八载的磨练不可。
列车的等级高了，客运服务的水平如果不能相应提高，硬件的功用必然会大打折扣。然而在现行体制下，微观层面的制度改革固然也不失其作用，但终不免“十分努力，六分收获”之憾。
以福州铁路客运段为例，铁路辛辛苦苦花时间、金钱培养出来的人才，经常被民航、饭店乃至房地产老板用高薪“挖”了去。闵越民无奈地调侃自己是“高素质人才输出基地”。尽管为留住人才客运段也想出不少办法，诸如给优秀者以更大舞台、用事业留人等等。但对多数人来说，高薪的诱惑却是现实的。
闵越民说，对于自身职权范围内的改革，他们绝不会懈怠，但也希望宏观层面的改革能加快步伐，给基层的改革者创造一个更配套、更宽松、更顺当的环境，才能推动铁路运作整体水平尽快提高。
铁路建设“一手硬一手软”?
近几年来，海峡西岸出现了一波高过一波的铁路建设热潮。2008年12月7日，福建省省长黄小晶率队进京，同铁道部签署了《进一步加快海峡西岸经济区铁路建设的会议纪要》(简称《纪要》)。这已经是铁道部与福建省签订的第四份推进福建铁路建设的共同文件了。根据新《纪要》，铁道部与福建省2004年确定的第一轮铁路建设五大项目，都将在2012年前基本建成。
今后几年，海峡西岸每年将有两条干线铁路开工，京福和沿海两条时速350公里的高速铁路也列入日程。2008年初确定的第二轮铁路建设十大项目，在2012年前将全部开建，2015年基本建成。同原先的规划相比，新《纪要》把海西铁路建设的进度整整提前了5年。
此前，铁道部11月颁布的《全国中长期铁路网调整规划》中，与福建有关的向塘－莆田、合肥－福州、浦城－建宁－龙岩、福州－厦门等海西铁路新规划的项目全部被纳入。以此为标志，海峡西岸掀起了新一轮干线铁路建设高潮。尝过福建铁路“卡脖子”滋味的人，无不真切地感觉到，福建的铁路建设从来没有像今天这样受重视。
铁道部部长刘志军豪情满怀地表示，经过两轮努力，一个总里程为4800公里的现代化铁路网，将有力地助推海峡西岸经济腾飞。届时福建在全国铁路的地位，不仅不再忝居末座，而且将成长为东南沿海的铁路枢纽。
福建铁路硬件建设如火如茶，软件建设能否匹配?
近日，人民网开展一项以“改进铁路客运服务质量，请网友支招”为主旨的调查，开篇发表了著名经济学家茅于轼题为《铁路客运服务为何改善慢》的文章。
这位素以“实话实说”著称的学者不无讽刺地写到：“经过三十年改革，中国真是换了人间，一个人如果一觉睡了三十年醒来，肯定不认识这个国家了。但是，如果他去坐一趟火车，还能觉得不陌生。因为铁路的客运服务，三十年来没有什么改进。”一方面是30年来中国铁路在技术方面取得空前进步，火车大大提速，装备设施现代化了，不比发达国家差多少；另一方面服务的改善却步履蹒跚，有的环节甚至“一点儿进步都没有”。 分析了铁路建设一手硬一手软的种种表现，茅老得出结论：“物的改进容易，人的改进困难”，“必须从制度上改革”。
“软件”建设从“制度”入手
福州客运段是个拥有4700多名员工的“超级大段”。曾经好一阵子，福州客运段以服务质量差和路风问题严重出了名。
2004年，他们在“红旗列车”评比中丢掉了所有的红旗。那时候，福州客运段的领导“左手拿着灭火器，右手拿着电熨斗”，时常为处理各类“突发情况”而疲于奔命。每年春运，福州铁路分局都要派出上百人的工作组跟车，却总堵不住以票谋私等等问题。
当此困难时刻，在福州客运段工作多年的闵越民受命出任段长，其他段领导也陆续到任。面对错综复杂、积重难返的局面，新班子大声疾呼：“可怕的不是失败，而是把失败当成习惯。”痛定思痛，他们响亮地提出：“以机制建设增强管理效能，以强化制度落实提升服务质量。”
这一回，新班子抓制度建设首先从自己头上动刀，一整套约束班子行为的严格制度率先出台。大事小事都规定得一清二楚，大大减少了由于管理层个人资质差异所导致的不确定性。随着各项制度的陆续出台，客运段领导层逐步形成了目标同向、配合默契的管理强势。
2005年，南昌铁路局整顿贯标(指贯彻执行标准)，干部竞争上岗。按新的定编方案，福州客运段有一半吃机关饭的人位置难保。关键时刻，段班子当即决定召开中层干部会议。会上研究决定采取公开、公正、公平的原则，使“定编方案”在阳光下操作。结果通过竞争上岗，全段干部精减到136人，一批年纪轻、有才华的新生力量被充实到干部岗位上。
同样在这一年，客运段对第一批积分考核到限的不合格列车长下达了免职通知，更犹如一瓢冷水浇进滚油锅，“一哭二闹三上吊”、以段领导家人身家性命相威胁的闹剧纷纷上演。但这一回合，段领导背靠南昌铁路局的强力支持，手中有机制和制度的力量约束，再加上深入细致的思想工作，经历了第一个年度的“碰硬”，到第二年度考核的时候，人们的心态开始趋于平静，“制度高于一切，作为决定岗位”的观念开始深入人心。
客运段领导班子不失时机地转入各项制度和机制的建设，转入全方位抓制度的落实。
软件与硬件“比翼齐飞”
经过数年努力，福州客运段的各项管理制度已经渐成体系。
一是全员覆盖，定量考评。上至段领导，下到列车员，各有各的考核管理办法。仅对列车长、列车员、地勤人员的积分考核管理办法就有500多项考核条款。日常考核，逐月积分，年度总评，按积分排序，确定升迁奖惩，实行尾数淘汰。
二是明晰界面，精细管理。针对以往段领导权力高度集中，少数人在忙、多数人在看的弊端，福州客运段建立了“分层立标、按责定权、重点卡控、严格考核”的管理运作机制。
全面、系统的制度建设，使福州客运段发生了根本变化。
2005年，福州客运段担当乘务的“海峡号”、“鼓浪屿号”、“武夷号”列车一举夺得铁道部三面红旗，“海峡号”还被南昌铁路局命名为品牌列车，实现了局级品牌列车创建史上零的突破。2007年，他们又历史性地实现拥有4趟铁道部“红旗列车”、6趟南昌局“品牌列车”的佳绩。
随着各项管理制度的不断完善，福州客运段逐步织起了一张密实的机制大网。在这张“网”中，段、车间、班组、岗位，每个人各有其“权”，也各有其“利”，更各有其“责”。福州客运段的管理步入常态，工作有序了，环境平静了，昔日成天忙于“救火”的干部们不再忙乱。段领导把更多的时间和精力用来思考，琢磨怎样使客运管理跃上新台阶。
面对成绩和荣誉，闵越民和伙伴们感到肩上的担子更重了。因为他们看到，铁路硬件的提等提速，向客运工作提出了更高的要求。硬件提等提速可以在一年半载内实现，而软件尤其人的素质提高却绝非朝夕之功，非得经历三年五载、十年八载的磨练不可。
列车的等级高了，客运服务的水平如果不能相应提高，硬件的功用必然会大打折扣。然而在现行体制下，微观层面的制度改革固然也不失其作用，但终不免“十分努力，六分收获”之憾。
以福州铁路客运段为例，铁路辛辛苦苦花时间、金钱培养出来的人才，经常被民航、饭店乃至房地产老板用高薪“挖”了去。闵越民无奈地调侃自己是“高素质人才输出基地”。尽管为留住人才客运段也想出不少办法，诸如给优秀者以更大舞台、用事业留人等等。但对多数人来说，高薪的诱惑却是现实的。
闵越民说，对于自身职权范围内的改革，他们绝不会懈怠，但也希望宏观层面的改革能加快步伐，给基层的改革者创造一个更配套、更宽松、更顺当的环境，才能推动铁路运作整体水平尽快提高。