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欧洲第一大零售商、世界第二大国际化零售连锁集团家乐福正遭遇零供之痛。
从2010年开始，家乐福已经陆续关闭了大连新华绿洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店、长春春城店，直到2012年10月底的绍兴镜湖店。
绍兴店选址有硬伤？
2012年10月30日下午，浙江绍兴家乐福镜湖店正式宣布关门歇业。该店于2007年开业，据当地媒体报道，从两年前开始，家乐福绍兴镜湖店生意开始变得冷清，接下来缩小经营范围，坚持到现在，最终还是选择关店。
在绍兴地区，家乐福并不是第一家出局的知名超市，易初莲花、乐购都没能在激烈的竞争中生存下来。相反，本土超市如千客隆、浙江供销超市却在商业地段发展壮大。值得玩味的是，2011年10月，乐购退出绍兴，几个月后，本土超市千客隆进驻乐购原址，成立公司规模最大的单体超市。绍兴零售行业强龙难敌地头蛇？
浙江省连锁经营协会副会长虞国敏接受《中国经济周刊》采访时表示，原因在于，绍兴是一个有丰富人文底蕴的城市，有自己的消费习惯和消费理念，当地超市更了解本地的风土人情和消费习惯，从而在产品选择、价格定位、营销策略上占优势，且令市民有亲近感。
不过，外资超市也并非完全没有生存空间，欧尚在绍兴就发展势头良好。东北财经大学工商管理学院副教授杨宜苗认为，在广告和促销、服务、购物环境、品牌形象、客户关系管理等方面，相比于本土超市，外资超市还是有优势的。因此，现在家乐福关店只能从选址、定价、沟通、物流方面寻找原因。而在这些因素中，选址具有不可逆性，且可能直接影响到物流和产品的定价。因此，选址一定是非常重要的原因。
绍兴家乐福镜湖店的店址，前有铁路，后有环城河，主要客流来自周围住宅区。绍兴市民陈鸿向记者表示：“家乐福超市附近是居民区，其中中老年较多，这部分人群会更加倾向于本地的超市。相反以欧尚超市为例，店址选在迪荡新区，新区的年轻人比较多，喜欢逛大超市，超市生意也比较好。”陈鸿同时告诉记者，绍兴城北商业氛围一直不太好，家乐福所在的玛格丽特广场也被认为是失败的案例。
2012年12月10日，家乐福大中华区公共关系负责人李嘉就绍兴家乐福关店一事接受《中国经济周刊》采访时表示，家乐福在绍兴关店原因在于销售业绩不佳，关店属正常止损行为。
李嘉表示，家乐福在中国开了212家店，关闭其中几家属于正常的商业行为。他说，在中国，家乐福已经连续多年维持以每年20到25家的速度开店，发展势头良好。
零供关系添乱？
来自家乐福一重要供货商的王海（化名）在接受记者采访时表示，零供关系也是家乐福关店的重要原因。王海说，自从家乐福进入国内，创立了“家乐福”模式，即以收取进场费及条码费用作为经营利润的补充。渐渐地，由于家乐福对这部分利润的倚重，逐渐导致其与供应商之间关系的恶化。
杨宜苗也向记者表示：“据业内人士透露，家乐福收取的进场费占总盈利的比重不小，这种盈利模式正受到供应商讨伐，特别是随着供应商规模不断扩大，对议价能力和话语权的期望不断提高，进而导致零供矛盾激化。”
东北财经大学工商管理学院教授汪旭辉表示，家乐福的盈利模式导致隐含的危险正在暴露，一旦供应商产生抵制情绪，家乐福将在未来的可持续发展中遭遇困境。
对此虞国敏有切身体会：“我以前是做超市的，现在做供应商，在身份转换中更能理解零供关系。”虞国敏向记者表示，目前由于租金成本、人员工资费用都在上涨，前后台的毛利总和可能只有20%～30%，零售商如果没有后台收入，将很难盈利，但如果零售商过于倚重后台收入，不断压榨供应商，供应商也面临难以盈利的局面。
杨宜苗表示，零售商和供应商之间应该是鱼与水的关系，双方都应留有利润空间。同时，双方要实现良性互动，增强双方参与竞争的主动性，共享信息资源，加强彼此之间的沟通以增强信任。
王海说，除后台费用，家乐福以供应商直送为主的供应模式也造成供应商较大的物流成本压力。这种模式下，供应商必须将货品送至每一家单店，有时为了补满货架，供应商不得不为了几箱产品进行一次补给。
在物流维护上，与直送相对的是地区仓配送模式。如果建立了地区仓，供应商只要投入一次人力物力就可以解决若干门店的货架销售所需，因此经销商乐于同此类超市合作。如沃尔玛的天津仓覆盖北中国，华润的南京仓覆盖整个江苏和山东安徽的局部。家乐福的供应模式导致供应商在与其合作时，投入成本很高，加上后台收费较高，一旦单门店销售差，就不容易得到供应商支持。
面对供应商的质疑，李嘉对《中国经济周刊》表示，直送为主的供应模式以及收取一定的进店费用是家乐福长久以来的传统，家乐福的确难以让几万个供应商全部满意。同时，他也表示，现在零售业态的竞争已经到了新的层面和高度，而家乐福也在持续变革与创新之中。
家乐福的变革与创新
李嘉介绍，针对中小供应商资金周转困难的情况，家乐福已推出“扶持中小企业融资计划”的项目。中小供应商可以凭着家乐福的发票，获得德意志银行支付的贴现款项以解燃眉之急，当然，这部分供应商必须符合一定的条件并与家乐福签订融资服务协议。今年提供贷款的金额总数达到7.5亿元。对于那些对这个项目并不了解的中小供应商，家乐福还以座谈会等方式指导供应商获得贷款。
家乐福还采取“农民直供”的方式来采购蔬菜水果等生鲜产品，惠及农民和城市消费者；积极引进二维码技术，让市民的食品安全有更多的保障……这些举措或许能在一定程度上帮助家乐福在中国赢得持续发展。
杨宜苗向《中国经济周刊》提供了自己整理的数据：根据联商网信息不完全统计，2006—2011年间，中国零售企业关门停业事件约280起，平均每年关闭的门店数约为45家。怎样实现持续成长已成为零售企业面临的重要现实问题。家乐福尽管已经在中国市场取得巨大的成功，但也不敢掉以轻心。
从2010年开始，家乐福已经陆续关闭了大连新华绿洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店、长春春城店，直到2012年10月底的绍兴镜湖店。
绍兴店选址有硬伤？
2012年10月30日下午，浙江绍兴家乐福镜湖店正式宣布关门歇业。该店于2007年开业，据当地媒体报道，从两年前开始，家乐福绍兴镜湖店生意开始变得冷清，接下来缩小经营范围，坚持到现在，最终还是选择关店。
在绍兴地区，家乐福并不是第一家出局的知名超市，易初莲花、乐购都没能在激烈的竞争中生存下来。相反，本土超市如千客隆、浙江供销超市却在商业地段发展壮大。值得玩味的是，2011年10月，乐购退出绍兴，几个月后，本土超市千客隆进驻乐购原址，成立公司规模最大的单体超市。绍兴零售行业强龙难敌地头蛇？
浙江省连锁经营协会副会长虞国敏接受《中国经济周刊》采访时表示，原因在于，绍兴是一个有丰富人文底蕴的城市，有自己的消费习惯和消费理念，当地超市更了解本地的风土人情和消费习惯，从而在产品选择、价格定位、营销策略上占优势，且令市民有亲近感。
不过，外资超市也并非完全没有生存空间，欧尚在绍兴就发展势头良好。东北财经大学工商管理学院副教授杨宜苗认为，在广告和促销、服务、购物环境、品牌形象、客户关系管理等方面，相比于本土超市，外资超市还是有优势的。因此，现在家乐福关店只能从选址、定价、沟通、物流方面寻找原因。而在这些因素中，选址具有不可逆性，且可能直接影响到物流和产品的定价。因此，选址一定是非常重要的原因。
绍兴家乐福镜湖店的店址，前有铁路，后有环城河，主要客流来自周围住宅区。绍兴市民陈鸿向记者表示：“家乐福超市附近是居民区，其中中老年较多，这部分人群会更加倾向于本地的超市。相反以欧尚超市为例，店址选在迪荡新区，新区的年轻人比较多，喜欢逛大超市，超市生意也比较好。”陈鸿同时告诉记者，绍兴城北商业氛围一直不太好，家乐福所在的玛格丽特广场也被认为是失败的案例。
2012年12月10日，家乐福大中华区公共关系负责人李嘉就绍兴家乐福关店一事接受《中国经济周刊》采访时表示，家乐福在绍兴关店原因在于销售业绩不佳，关店属正常止损行为。
李嘉表示，家乐福在中国开了212家店，关闭其中几家属于正常的商业行为。他说，在中国，家乐福已经连续多年维持以每年20到25家的速度开店，发展势头良好。
零供关系添乱？
来自家乐福一重要供货商的王海（化名）在接受记者采访时表示，零供关系也是家乐福关店的重要原因。王海说，自从家乐福进入国内，创立了“家乐福”模式，即以收取进场费及条码费用作为经营利润的补充。渐渐地，由于家乐福对这部分利润的倚重，逐渐导致其与供应商之间关系的恶化。
杨宜苗也向记者表示：“据业内人士透露，家乐福收取的进场费占总盈利的比重不小，这种盈利模式正受到供应商讨伐，特别是随着供应商规模不断扩大，对议价能力和话语权的期望不断提高，进而导致零供矛盾激化。”
东北财经大学工商管理学院教授汪旭辉表示，家乐福的盈利模式导致隐含的危险正在暴露，一旦供应商产生抵制情绪，家乐福将在未来的可持续发展中遭遇困境。
对此虞国敏有切身体会：“我以前是做超市的，现在做供应商，在身份转换中更能理解零供关系。”虞国敏向记者表示，目前由于租金成本、人员工资费用都在上涨，前后台的毛利总和可能只有20%～30%，零售商如果没有后台收入，将很难盈利，但如果零售商过于倚重后台收入，不断压榨供应商，供应商也面临难以盈利的局面。
杨宜苗表示，零售商和供应商之间应该是鱼与水的关系，双方都应留有利润空间。同时，双方要实现良性互动，增强双方参与竞争的主动性，共享信息资源，加强彼此之间的沟通以增强信任。
王海说，除后台费用，家乐福以供应商直送为主的供应模式也造成供应商较大的物流成本压力。这种模式下，供应商必须将货品送至每一家单店，有时为了补满货架，供应商不得不为了几箱产品进行一次补给。
在物流维护上，与直送相对的是地区仓配送模式。如果建立了地区仓，供应商只要投入一次人力物力就可以解决若干门店的货架销售所需，因此经销商乐于同此类超市合作。如沃尔玛的天津仓覆盖北中国，华润的南京仓覆盖整个江苏和山东安徽的局部。家乐福的供应模式导致供应商在与其合作时，投入成本很高，加上后台收费较高，一旦单门店销售差，就不容易得到供应商支持。
面对供应商的质疑，李嘉对《中国经济周刊》表示，直送为主的供应模式以及收取一定的进店费用是家乐福长久以来的传统，家乐福的确难以让几万个供应商全部满意。同时，他也表示，现在零售业态的竞争已经到了新的层面和高度，而家乐福也在持续变革与创新之中。
家乐福的变革与创新
李嘉介绍，针对中小供应商资金周转困难的情况，家乐福已推出“扶持中小企业融资计划”的项目。中小供应商可以凭着家乐福的发票，获得德意志银行支付的贴现款项以解燃眉之急，当然，这部分供应商必须符合一定的条件并与家乐福签订融资服务协议。今年提供贷款的金额总数达到7.5亿元。对于那些对这个项目并不了解的中小供应商，家乐福还以座谈会等方式指导供应商获得贷款。
家乐福还采取“农民直供”的方式来采购蔬菜水果等生鲜产品，惠及农民和城市消费者；积极引进二维码技术，让市民的食品安全有更多的保障……这些举措或许能在一定程度上帮助家乐福在中国赢得持续发展。
杨宜苗向《中国经济周刊》提供了自己整理的数据：根据联商网信息不完全统计，2006—2011年间，中国零售企业关门停业事件约280起，平均每年关闭的门店数约为45家。怎样实现持续成长已成为零售企业面临的重要现实问题。家乐福尽管已经在中国市场取得巨大的成功，但也不敢掉以轻心。