论文部分内容阅读
【摘要】本文主要对开云集团在中国推动集团财务管理模式过程中碰到的主要障碍和解决方案进行研究剖析，并阐述资金集中化管理、财务共享服务体系、集权与分权相结合型的财务管理体制、财务管理信息化建设、集团全面预算管理体系的现实意义以及其在集团内部的实施方法和经验借鉴。
【关键词】财务管理；资金集中管理；财务共享；
全面预算管理
【中图分类号】F275
近几年伴随着连年上涨的租金和人力成本压力，以及来自电商方面的冲击，诸多外资零售巨头深陷亏损泥沼，凸显水土不服的困境，“撤离潮”的说法更是喧嚣尘上。开云集团作为全球三大奢侈品集团之一，这几年的营收却蒸蒸日上，远超预期，俨然已成为行业的标杆企业。中国作为全球第二大的奢侈品消费市场，其对全球业绩的贡献自然功不可没。除了产品创新和品牌重塑等原因，在中国零售业不景气的大环境背景下，集团能从自身寻找原因，提升财务管理水平，降低运营成本，提高经济效益，从而化风险为机遇，逆势而为，屡创佳绩，其成功的关键因素和卓有成效的方法，的确是一个值得探讨的课题。
一、集团企业财务管理的内涵
集团企业财务管理的内涵就是以少数大型优质企业为核心，以资本为纽带的产权关系，按照外部的财经法制约束和内部的财务制度要求，对集团各成员企业的日常经营活动实施影响和控制，以达到优化集团资源配置，改善资本运营效率，实现投资者财富最大化的目的。
二、开云集团企业财务管理工作中面临的主要困境
（一）零售企业对资金依赖程度较高，集团企业的资金缺口尤为明显
在零售企业的流动资产中，存货的占比都比较高，若是奢侈品企业，其存货成本还会包括额外的高关税和消费税，为了保护品牌价值和维持一定毛利水平，减少打折的频率和力度，奢侈品公司的存货周转率更是远低于快消行业的平均水平，加之其高昂的店铺装修维护成本和市场营销费用，每个公司都一直保持着很高的资金需求程度。开云集团旗下拥有一系列的国际知名品牌公司，由于各品牌受制于各自体量规模、国内市场的认知度以及进入中国市场先后程度的影响，导致了各品牌公司大相径庭的经营效益和货币头寸现状，集团旗下大牌龙头企业资金冗余明显且利用不足，而部分小品牌企业现金流较为紧张，且存在短期融资困难的窘境。所以如何保证企业集团资金总量得以合理统筹规划，提高货币资金的使用效率，已經成为摆在集团财务决策者面前的一个重大现实问题。
（二）集团各公司财务制度标准不一，规范不足
开云集团一直致力于对那些具有成长潜力且特征鲜明，风格独特品牌的投资并购活动，随着集团规模日益壮大，业务量持续增长，如何完善构建集团控制力体系和财务管理标准化流程等问题也接踵而至。集团企业作为一个集合体，相当太阳系的运作，总公司作为太阳存在，而子公司作为各行星围绕太阳旋转。如果没有明确的分工和准确的规范，缺少完备的财务管理体系，这个系统就形同虚设，集团无法良性运转，形同一盘散沙，如同堆砌起来的毫无用处的土堆。
（三）集团在财务管理方面，集权和分权的模式冲突
开云集团进入中国的初期一般财务管理模式还处在“集权式”和“分权式”过渡阶段中，在这两种模式间的摇摆不定和裹足不前，加大了管理的难度，集团整体优势的发挥受到了一定的束缚和制约。母公司在当前的阶段，主要作为指挥中心，对重大投资进行指导，以及优化资源配置，在这样的地位下，母公司大部分以大局为重，从整体利益为出发点，很大程度上会舍弃子公司的部分利益。这样，在没有平衡好母子公司整体利益和局部利益关系的前提下，往往会使集团整体战略发展受到限制，导致整体实力和竞争优势的下降。
（四）财务信息资源的分散化和无序化，系统平台亟待整合
零售企业的经营特点为销售网点较为分散，经营模式多样化，数据庞杂且名目繁多，如何能及时有效地获取有价值的财务数据已成为摆在集团面前的极大挑战。由于集团在不断地并购扩张，而很多新加入的品牌公司之前又可能使用不同的前后台信息系统，给会计核算、数据分析、信息沟通以及后台管控等一系列的工作带来诸多不便，各种系统独立运行，缺乏衔接性和匹配度差，容易成为信息孤岛，集团高层也往往很难在较短的时间内获得一些精准且格式统一的财务报表，极大地影响了集团企业各层级的决策，导致判断和执行能力不足。各式各样的前后台系统，也带来了较高的开发成本和维护成本，所以无论是从集团集中化管理的角度还是从经济性的角度来看，集团财务管理信息化建设和集约化管理是势在必行的一大趋势。
（五）集团下属各公司预算执行能力参差不齐，管理效率不显著
在市场经济优胜劣汰的法则下，相对于单体公司，大规模的集团企业更应该建立一套完善的预算管控体制，做好企业3～5年的战略规划，全方位落实全面预算管理，按照既定的方针去逐阶段完成各项目标任务。集团下的大品牌公司由于有完备的人员配置和健全的制度体系，全面预算管理还比较容易开展和实施，但部分小品牌公司受制于自身人员规模的局限性，通常执行起来会显得有些力不从心，考虑到小品牌公司是集团不可或缺的组成部分，也是集团未来业绩增长点的挖掘对象，所以如何能总揽全局地开展全面预算管理工作，发挥集团总部的牵头带动作用，兼顾统筹地发挥好各子公司的协同效应，做到齐头并进，是管理者目前急需解决的重要课题。另外很多集团企业的通病就是全面预算管理流于形式，某些部门领导对预算编制的重视程度不够，全员参与度低，认为这仅是一项财务工作，没有提供更贴近实际情况的数据和信息，形成敷衍了事的不良风气，有的财务管理者盲目听从领导安排，漠视制度，忽略规则，无法明确自身的职责使命，最后很多项目都是财务自己闭门造车来完成的，再加之基础数据不完善，编制方法使用不当等原因，使得预算与实际存在较大偏差，很多既定的计划和目标自然难以达到预期效果。
三、集团财务管理的应对策略和改进办法 （一）设立资金池，搭建资金管理系统平台，做好集团统筹调度规划
资金池（Cash Pooling）是一个可以最大限度降低集团净资金头寸并且能够灵活统一调拨集团各公司资金的归集账户。为了有效利用集团各子公司的资金，加强资金的管控，降低融资成本，提高风险防范的能力，开云集团以中国管理总公司为现金池牵头公司，依托汇丰（中国）银行为委托贷款中介设立了集团中国区域内部的现金池，从而每日结余的银行存款能够通过各公司设立的汇丰银行基本户统一归集到现金池内，一方面极大程度地提高了集团内部自有资金的调度使用效率，简化了繁琐的借贷审批流程，另一方面从借贷成本的角度来看，由于现金池内关联公司间贷款利率低于金融市场商业贷款利率，集团每年得以节省的利息支出就达到百万元之多。此外集团还设立了资金管理系统平台，所有子公司每月底须将名下各银行存款的余额和借款的状况在系统内进行披露，并根据集团要求的分析类别按照直接法递交当月的现金流量表，通过对未来三个月企业现金流状况做出预判，递交滚动的现金流量预测表至系统，最后集团的资金管理部门收集这些资金状况数据，对集团的资金总量进行合理的统筹规划，编制集团中长期的筹融资计划，并监督每期资金计划的执行程度，为集团的生存与发展提供了有力的资金保障。
（二）设立财务共享中心，实现财务一体化管理
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，簡称FSSC）是指把常规的、重复的日常财务基本业务如应收、应付、存货、资产、总账等方面的会计工作，全部归集到一家企业管理公司来处理，让每个企业得以从这些琐碎的工作中抽身出来，专注于经营管理和业务拓展，实现企业效益最大化的目的。开云集团的财务共享中心自设立以来，不仅为各品牌公司提供低成本的优质共享服务，节约了人力成本，更注重管理制度体系、内控体系、流程体系、绩效体系的建立健全，通过其标准化的作业流程，克服了各公司财务核算口径普遍存在差异化的难题，为跨企业跨部门的数据整合提供了便捷和可能。而且财务共享中心掌握着各公司的所有财务数据，可以实时地对各项指标进行汇总分析，具有一定时效性，能为企业财务管控水平提供有力的支持。由于是标准化的流程，所以可以随时吸纳新加入的公司，使其能在最短的时间内按照集团规范化的财务流程进行运作。财务共享中心直接隶属于集团总部，所有的财务人员都是流程化处理作业，不用碍于情面和人际关系的影响，照章办事，避免了串通舞弊的可能，有助于内部控制体系的规范化建设和企业风险防范能力的提高。
（三）分权和集权相结合，抓大放小，松弛有度
树立分权和集权模式有机结合的正确观念，走出之前两者对立的误区，使集团企业能够在这种模式中保持母子公司各自决策的快速性和准确性，经过充分的预算考量和评估考核，尽可能实现集团整体损失最小化，利益最大化。开云集团在分权管理模式的基础上，财务本着重要性原则实施关键控制，集团公司保留对重大财务决策事项的监督权和审批权，如所有的新店发展计划和固定资产投入或改良性支出，都须由集团的高级财务分析师对该项目进行财务可行性研究和提供报告，签署的各项合同也会由集团的法务部门进行逐一审阅修改，最后在获得各级别审核人批复同意后，集团公司的财务才会安排合同的盖章签署以及对应款项的支付审核。集团各总子公司的财务负责人会进行不定期的碰头会，对各公司的近况，发展规划以及碰到的问题进行及时有效的沟通，从而保持通畅的信息联络渠道，做到互通有无，互相促进。当然在企业的日常经营管理工作中，还是要适度地放权，并且采取一些合理的激励方式，去激发各子公司领导人的内在动力，调动他们的工作积极性，使其能更好地理解和配合集团在财务管理层面集权和监控的意图，发挥各公司优势，凝聚集团攻坚力量。
（四）加强集团信息化建设，提升数据整合能力和财务管理水平
集团信息化建设，是指集团企业借助现代化IT技术和网络技术，对信息资源进行深度挖掘，以达到提高企业管理水平和经济效益的目的。为避免在同质化系统软件方面的重复投资和满足标准化管理的要求，集团首先统一了各家公司的前后台系统，从各子公司的POS系统，供应链管理系统，CRM系统，财务系统，报销系统，商务智能系统（BI）等方面进行着手，进行梳理整合，再通过接口对接设计和数据同步的优化改良方案，使之前相对独立的各系统和运行环境得以有机结合，各系统间的协同效应也随之大大加强。除了加大对硬件和软件的投入，对于基础数据的维护工作也是尤为重要的，业务活动档案和会计科目的基础化设置都必须按照统一标准在各家公司进行标准化的设置，从而能方便快捷地收集各项信息资源，增强信息的全面性，跨区域跨公司的合并经营报表和多视角数据挖掘分析都能轻松得以实现。譬如畅销商品的排名和对应的商品详情，按地区按经营业态归类汇总的销售业绩、客户消费习惯、门店客流及坪效数据，每家店铺或者商场的每平米租金费用成本等，这些大数据的归集都为管理者能做出科学高效的决策提供了强有力的信息支持和保障。
（五）集团管理总公司引导下的全面预算管理体系
全面预算管理，是一项由全员都参与的包含计划、组织、领导和控制全过程的预算管理体系。集团管理总公司作为财务集中管理平台，掌握集团下属每家公司的各项财务数据并有一套完备的财务管控体制，是最好的实施开展全面预算管理的发起者和引导者，从集团行业的战略高度出发，提拟战略决策的预算总体框架，通过自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总的预算组织程序，全面掌握集团各子公司各期间的销售支出预测，资产负债预测，现金流状况，从而达到全面优化集团产业链的资源配置，提高运营效率，也为集团的投资、融资、并购有关的资金筹划决策提供强有力的数据支持。由于集团管理总公司有一个专业化财务管理分析团队，熟练掌握着一系列行之有效的预测分析方法并对集团预算管理系统有着充分理解和认识，能够以最快的速度下派到各级子公司，使其预算编制工作能无缝地融入到整个集团的预算体系内。此外全面预算管理是一个系统工程，需要全员参与，为了激发各层级员工的参与意识，集团管理总公司也会不定期组织相关财务课程的培训，用一些通俗易懂的语言把这些财务知识传播给全体员工，让大家可以做到融会贯通，为日后的预算编制和执行工作的深入展开打下基础。除了每个部门经理须对其部门的成本中心负责外，公司还将预算目标的达成率与每个员工的岗位绩效考评和年终奖金挂钩，从而做到预算约束和个人激励相辅相成，开启企业和员工的双赢模式。
四、结束语
随着全球经济一体化的发展，更多的跨国集团企业进入中国市场，要想在日益激烈的竞争格局和复杂多变的市场环境中立于不败之地，做到可持续的发展，就必须树立以母公司为主导的集团财务管理模式在发展战略中的核心地位，优化资金配置和使用效率，健全财务制度建设，共享财务信息资源，增强财务风险抵御能力，提升财务管理控制能力，实现集团经济的健康运行和稳步增长。
【关键词】财务管理；资金集中管理；财务共享；
全面预算管理
【中图分类号】F275
近几年伴随着连年上涨的租金和人力成本压力，以及来自电商方面的冲击，诸多外资零售巨头深陷亏损泥沼，凸显水土不服的困境，“撤离潮”的说法更是喧嚣尘上。开云集团作为全球三大奢侈品集团之一，这几年的营收却蒸蒸日上，远超预期，俨然已成为行业的标杆企业。中国作为全球第二大的奢侈品消费市场，其对全球业绩的贡献自然功不可没。除了产品创新和品牌重塑等原因，在中国零售业不景气的大环境背景下，集团能从自身寻找原因，提升财务管理水平，降低运营成本，提高经济效益，从而化风险为机遇，逆势而为，屡创佳绩，其成功的关键因素和卓有成效的方法，的确是一个值得探讨的课题。
一、集团企业财务管理的内涵
集团企业财务管理的内涵就是以少数大型优质企业为核心，以资本为纽带的产权关系，按照外部的财经法制约束和内部的财务制度要求，对集团各成员企业的日常经营活动实施影响和控制，以达到优化集团资源配置，改善资本运营效率，实现投资者财富最大化的目的。
二、开云集团企业财务管理工作中面临的主要困境
（一）零售企业对资金依赖程度较高，集团企业的资金缺口尤为明显
在零售企业的流动资产中，存货的占比都比较高，若是奢侈品企业，其存货成本还会包括额外的高关税和消费税，为了保护品牌价值和维持一定毛利水平，减少打折的频率和力度，奢侈品公司的存货周转率更是远低于快消行业的平均水平，加之其高昂的店铺装修维护成本和市场营销费用，每个公司都一直保持着很高的资金需求程度。开云集团旗下拥有一系列的国际知名品牌公司，由于各品牌受制于各自体量规模、国内市场的认知度以及进入中国市场先后程度的影响，导致了各品牌公司大相径庭的经营效益和货币头寸现状，集团旗下大牌龙头企业资金冗余明显且利用不足，而部分小品牌企业现金流较为紧张，且存在短期融资困难的窘境。所以如何保证企业集团资金总量得以合理统筹规划，提高货币资金的使用效率，已經成为摆在集团财务决策者面前的一个重大现实问题。
（二）集团各公司财务制度标准不一，规范不足
开云集团一直致力于对那些具有成长潜力且特征鲜明，风格独特品牌的投资并购活动，随着集团规模日益壮大，业务量持续增长，如何完善构建集团控制力体系和财务管理标准化流程等问题也接踵而至。集团企业作为一个集合体，相当太阳系的运作，总公司作为太阳存在，而子公司作为各行星围绕太阳旋转。如果没有明确的分工和准确的规范，缺少完备的财务管理体系，这个系统就形同虚设，集团无法良性运转，形同一盘散沙，如同堆砌起来的毫无用处的土堆。
（三）集团在财务管理方面，集权和分权的模式冲突
开云集团进入中国的初期一般财务管理模式还处在“集权式”和“分权式”过渡阶段中，在这两种模式间的摇摆不定和裹足不前，加大了管理的难度，集团整体优势的发挥受到了一定的束缚和制约。母公司在当前的阶段，主要作为指挥中心，对重大投资进行指导，以及优化资源配置，在这样的地位下，母公司大部分以大局为重，从整体利益为出发点，很大程度上会舍弃子公司的部分利益。这样，在没有平衡好母子公司整体利益和局部利益关系的前提下，往往会使集团整体战略发展受到限制，导致整体实力和竞争优势的下降。
（四）财务信息资源的分散化和无序化，系统平台亟待整合
零售企业的经营特点为销售网点较为分散，经营模式多样化，数据庞杂且名目繁多，如何能及时有效地获取有价值的财务数据已成为摆在集团面前的极大挑战。由于集团在不断地并购扩张，而很多新加入的品牌公司之前又可能使用不同的前后台信息系统，给会计核算、数据分析、信息沟通以及后台管控等一系列的工作带来诸多不便，各种系统独立运行，缺乏衔接性和匹配度差，容易成为信息孤岛，集团高层也往往很难在较短的时间内获得一些精准且格式统一的财务报表，极大地影响了集团企业各层级的决策，导致判断和执行能力不足。各式各样的前后台系统，也带来了较高的开发成本和维护成本，所以无论是从集团集中化管理的角度还是从经济性的角度来看，集团财务管理信息化建设和集约化管理是势在必行的一大趋势。
（五）集团下属各公司预算执行能力参差不齐，管理效率不显著
在市场经济优胜劣汰的法则下，相对于单体公司，大规模的集团企业更应该建立一套完善的预算管控体制，做好企业3～5年的战略规划，全方位落实全面预算管理，按照既定的方针去逐阶段完成各项目标任务。集团下的大品牌公司由于有完备的人员配置和健全的制度体系，全面预算管理还比较容易开展和实施，但部分小品牌公司受制于自身人员规模的局限性，通常执行起来会显得有些力不从心，考虑到小品牌公司是集团不可或缺的组成部分，也是集团未来业绩增长点的挖掘对象，所以如何能总揽全局地开展全面预算管理工作，发挥集团总部的牵头带动作用，兼顾统筹地发挥好各子公司的协同效应，做到齐头并进，是管理者目前急需解决的重要课题。另外很多集团企业的通病就是全面预算管理流于形式，某些部门领导对预算编制的重视程度不够，全员参与度低，认为这仅是一项财务工作，没有提供更贴近实际情况的数据和信息，形成敷衍了事的不良风气，有的财务管理者盲目听从领导安排，漠视制度，忽略规则，无法明确自身的职责使命，最后很多项目都是财务自己闭门造车来完成的，再加之基础数据不完善，编制方法使用不当等原因，使得预算与实际存在较大偏差，很多既定的计划和目标自然难以达到预期效果。
三、集团财务管理的应对策略和改进办法 （一）设立资金池，搭建资金管理系统平台，做好集团统筹调度规划
资金池（Cash Pooling）是一个可以最大限度降低集团净资金头寸并且能够灵活统一调拨集团各公司资金的归集账户。为了有效利用集团各子公司的资金，加强资金的管控，降低融资成本，提高风险防范的能力，开云集团以中国管理总公司为现金池牵头公司，依托汇丰（中国）银行为委托贷款中介设立了集团中国区域内部的现金池，从而每日结余的银行存款能够通过各公司设立的汇丰银行基本户统一归集到现金池内，一方面极大程度地提高了集团内部自有资金的调度使用效率，简化了繁琐的借贷审批流程，另一方面从借贷成本的角度来看，由于现金池内关联公司间贷款利率低于金融市场商业贷款利率，集团每年得以节省的利息支出就达到百万元之多。此外集团还设立了资金管理系统平台，所有子公司每月底须将名下各银行存款的余额和借款的状况在系统内进行披露，并根据集团要求的分析类别按照直接法递交当月的现金流量表，通过对未来三个月企业现金流状况做出预判，递交滚动的现金流量预测表至系统，最后集团的资金管理部门收集这些资金状况数据，对集团的资金总量进行合理的统筹规划，编制集团中长期的筹融资计划，并监督每期资金计划的执行程度，为集团的生存与发展提供了有力的资金保障。
（二）设立财务共享中心，实现财务一体化管理
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，簡称FSSC）是指把常规的、重复的日常财务基本业务如应收、应付、存货、资产、总账等方面的会计工作，全部归集到一家企业管理公司来处理，让每个企业得以从这些琐碎的工作中抽身出来，专注于经营管理和业务拓展，实现企业效益最大化的目的。开云集团的财务共享中心自设立以来，不仅为各品牌公司提供低成本的优质共享服务，节约了人力成本，更注重管理制度体系、内控体系、流程体系、绩效体系的建立健全，通过其标准化的作业流程，克服了各公司财务核算口径普遍存在差异化的难题，为跨企业跨部门的数据整合提供了便捷和可能。而且财务共享中心掌握着各公司的所有财务数据，可以实时地对各项指标进行汇总分析，具有一定时效性，能为企业财务管控水平提供有力的支持。由于是标准化的流程，所以可以随时吸纳新加入的公司，使其能在最短的时间内按照集团规范化的财务流程进行运作。财务共享中心直接隶属于集团总部，所有的财务人员都是流程化处理作业，不用碍于情面和人际关系的影响，照章办事，避免了串通舞弊的可能，有助于内部控制体系的规范化建设和企业风险防范能力的提高。
（三）分权和集权相结合，抓大放小，松弛有度
树立分权和集权模式有机结合的正确观念，走出之前两者对立的误区，使集团企业能够在这种模式中保持母子公司各自决策的快速性和准确性，经过充分的预算考量和评估考核，尽可能实现集团整体损失最小化，利益最大化。开云集团在分权管理模式的基础上，财务本着重要性原则实施关键控制，集团公司保留对重大财务决策事项的监督权和审批权，如所有的新店发展计划和固定资产投入或改良性支出，都须由集团的高级财务分析师对该项目进行财务可行性研究和提供报告，签署的各项合同也会由集团的法务部门进行逐一审阅修改，最后在获得各级别审核人批复同意后，集团公司的财务才会安排合同的盖章签署以及对应款项的支付审核。集团各总子公司的财务负责人会进行不定期的碰头会，对各公司的近况，发展规划以及碰到的问题进行及时有效的沟通，从而保持通畅的信息联络渠道，做到互通有无，互相促进。当然在企业的日常经营管理工作中，还是要适度地放权，并且采取一些合理的激励方式，去激发各子公司领导人的内在动力，调动他们的工作积极性，使其能更好地理解和配合集团在财务管理层面集权和监控的意图，发挥各公司优势，凝聚集团攻坚力量。
（四）加强集团信息化建设，提升数据整合能力和财务管理水平
集团信息化建设，是指集团企业借助现代化IT技术和网络技术，对信息资源进行深度挖掘，以达到提高企业管理水平和经济效益的目的。为避免在同质化系统软件方面的重复投资和满足标准化管理的要求，集团首先统一了各家公司的前后台系统，从各子公司的POS系统，供应链管理系统，CRM系统，财务系统，报销系统，商务智能系统（BI）等方面进行着手，进行梳理整合，再通过接口对接设计和数据同步的优化改良方案，使之前相对独立的各系统和运行环境得以有机结合，各系统间的协同效应也随之大大加强。除了加大对硬件和软件的投入，对于基础数据的维护工作也是尤为重要的，业务活动档案和会计科目的基础化设置都必须按照统一标准在各家公司进行标准化的设置，从而能方便快捷地收集各项信息资源，增强信息的全面性，跨区域跨公司的合并经营报表和多视角数据挖掘分析都能轻松得以实现。譬如畅销商品的排名和对应的商品详情，按地区按经营业态归类汇总的销售业绩、客户消费习惯、门店客流及坪效数据，每家店铺或者商场的每平米租金费用成本等，这些大数据的归集都为管理者能做出科学高效的决策提供了强有力的信息支持和保障。
（五）集团管理总公司引导下的全面预算管理体系
全面预算管理，是一项由全员都参与的包含计划、组织、领导和控制全过程的预算管理体系。集团管理总公司作为财务集中管理平台，掌握集团下属每家公司的各项财务数据并有一套完备的财务管控体制，是最好的实施开展全面预算管理的发起者和引导者，从集团行业的战略高度出发，提拟战略决策的预算总体框架，通过自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总的预算组织程序，全面掌握集团各子公司各期间的销售支出预测，资产负债预测，现金流状况，从而达到全面优化集团产业链的资源配置，提高运营效率，也为集团的投资、融资、并购有关的资金筹划决策提供强有力的数据支持。由于集团管理总公司有一个专业化财务管理分析团队，熟练掌握着一系列行之有效的预测分析方法并对集团预算管理系统有着充分理解和认识，能够以最快的速度下派到各级子公司，使其预算编制工作能无缝地融入到整个集团的预算体系内。此外全面预算管理是一个系统工程，需要全员参与，为了激发各层级员工的参与意识，集团管理总公司也会不定期组织相关财务课程的培训，用一些通俗易懂的语言把这些财务知识传播给全体员工，让大家可以做到融会贯通，为日后的预算编制和执行工作的深入展开打下基础。除了每个部门经理须对其部门的成本中心负责外，公司还将预算目标的达成率与每个员工的岗位绩效考评和年终奖金挂钩，从而做到预算约束和个人激励相辅相成，开启企业和员工的双赢模式。
四、结束语
随着全球经济一体化的发展，更多的跨国集团企业进入中国市场，要想在日益激烈的竞争格局和复杂多变的市场环境中立于不败之地，做到可持续的发展，就必须树立以母公司为主导的集团财务管理模式在发展战略中的核心地位，优化资金配置和使用效率，健全财务制度建设，共享财务信息资源，增强财务风险抵御能力，提升财务管理控制能力，实现集团经济的健康运行和稳步增长。