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经济的快速发展带动了企业的发展，为获得规模经济的效益，出现了越来越多的国有集团公司，并逐渐成为国内经济发展与建设的重要支撑，然而集团公司在发展过程中或多或少的会出现财务风险，需要采取相应的措施进行管控。基于此，本文将对集团公司财务风险及管控进行分析与探究，希望为相关集团公司提供一些帮助和建议，更好地控制自身的财务风险，促进自身不断发展。
在集团公司持续扩大经营规模时，业务与投资的构成日益复杂，融资规模与资金占用也逐渐扩大，随之而来的是大量的财务风险与经营风险，使集团公司财务控制迎来了巨大的挑战，如果不能解决这些财务风险问题，集团公司的发展将会受到极大的限制。因此，研究集团公司财务风险和管控具有一定的现实意义。
一、国有集团公司可能出现的财务风险分析
（一）内部控制体系建设不完善，决策体系不健全
部分集团公司未建立完善内部控制体系，可能导致部分子公司的权限超出了自身能够掌握的权限范围，若子公司出现重大投资决策失误，会直接引起集团公司的投资经营风险，增加集团公司的财务风险。
（二）预算制度形同虚设，预算数据信息失真
部分集团公司尚未建立健全预算管理制度，有些公司虽然有了预算制度，但预算没有成为公司组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，使预算成为摆设。有些公司预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱。预算制度不健全，预算数据信息失真，增加集团公司的财务风险。
（三）资金管理较为乏力，管理方式较为落后
集团公司资金管理薄弱主要体现以下几方面：一是闲余资金被闲置或浪费。集团公司对分散在子公司的闲余资金未形成有效的管理意识，使得闲余资金被闲置或浪费。二是公司对应收账款管理不严格。公司对应收账款的管理不严格，使得货款不能及时收回，甚至时间一长形成死账，公司外资金的收回或兑现过程困难。三是财务管理人员无法准确控制经营各环节。使得投入各环节资金过多、用于企业日常经营的资金骤降，资金无法周转，威胁企业的稳定运行。由于财务风险无法用技术手段进行规避，因此应对集团公司形成的财务风险进行有效管控，将财务风险造成的不利影响降到最低。
二、加强集团财务风险管控的对策建议
（一）健全企业财务制度，加强财务信息建设
第一，应建立财务事项审批报告制度，对集团公司重要财务决策审批的范围与标准进行明确，如投资、筹资的方案等。第二，应建立出资人财务的监督体制，实行总会计师委派制，将总会计师控制监督经营者各种行为的职能充分发挥出来。第三，应建立经营活动的监督体制，以内部审计、法律为代表，将其服务、监督等职能充分发挥出来。第四，建立管理分析评估财务风险的体制，在重大风险确定后进行风险管理对策的制定。第五，建立成本管理标准体制，对成本进行事前、事中、事后整个过程的控制。第六，建立考核经营业绩体制，对企业的领导层进行约束和激励，定期考核其经营业绩，使企业盈利的水平得到有效挖掘。第七，建设财务信息化机制，对集团公司的财务进行在线管理，使管理财务风险的水平与效率得到提高。
（二）注重财务控制重点，增强风险控制水平
首先，应增强对重大财务进行决策的能力。应建立财务评价的技术经济制度并做好研究与完善工作，在审核项目投资风险与边际贡献当成重要环节，在源头上使财务决策的风险得到避免。其次，应增强综合竞争力，将盈利能力、经济增加值当作核心，构建基本指标、分类指标、对标指标的体系。把绩效考核制度与指标管理进行有机结合，对企业管理潜力的挖掘进行积极引导，不断拓展自身市场，做好降本增效、节能降耗的工作。最后，应建立财务预警的体制。将经营现金流当成核心，对比现金流动的负债、现金偿债比、资产负债率等情况，对预警标准与评级进行科学的确定，利用对标指标使集团公司风险运行能力得到在线监控，并确保相应措施得到落实。
（三）财务管理部门协调组织管控作用的发挥
一般来说，集团公司的财务管理部门主要对财务会计管理体制设计以及运行进行负责，通常进行制定集团公司财务内控制度、建立健全集团公司的统一会计核算体制，监督和考核各子公司的财务工作、建立穿透式电算化的会计系统以及统一的会计信息系统等工作，从而使集团公司会计、财务工作的高效与规范得到保障。
（四）健全财务控制体制，构建风险控制框架
集团公司应将全面预算作为核心，建立财务控制体制，为自身的财务风险控制构建基本框架。所谓全面预算，是指集团公司实施的对子公司进行财务控制的一种主要方法。集团公司的财务预算管理需要牢牢把握现金流量的预算和绩效的预算，使财务预算的管理范围得以拓宽，增强预算的精确性和准确性，做好考核财务预算执行程度的工作，努力发挥全面预算所具有的约束作用。
在集团公司中，全面预算管理能够对现金流量、损益、资产负债进行全面覆盖，发挥着激励、协调、沟通、控制、规划等作用，可以将财务控制体制的理念充分体现出来，可以有效满足财务控制的多种要求，对其他的管控措施进行积极整合。由此可见，将全面预算当作主要控制方法，健全财务控制体制，可以最大限度的使财务控制要求得到满足，增强集团公司控制财务风险的能力。实现集团公司的财务目标。
（五）发挥资本运营与资金管理中心作用
集团公司要想增强控制财务风险的水平，应发挥自身资本运营与资金管理中心的重要作用，资金管理中心应对集团整体资金进行统一的管理，利用科学的信息技术，充分集中集团公司的分散资金，使持有资金水平得到降低，保证重点项目的资金的需求，充分发挥资金管理中心资金调度控制管理作用。同时资产管理部门应对集团资本运营活动全过程进行监控与管理，包括注册资本方案减少与增加的拟定、子公司资产重组方案的拟定、处置子公司资产方案的审批、集团公司利润分配途径的制定、国有资本增值保值责任的落实、跟踪监控资本具体实施过程等。
（六）确保发展资金供应，财务战略科学选取
目前，集团公司财务功能不仅仅是反馈与描绘资金运动，还能够控制、规划、决策以后的资金运动。科学选取财务战略对集团公司配置财務资源的模式与取向起到决定性作用，在这个集团公司不断扩大规模的当今社会，财务战略出发点是以风险与收益的平衡为基础，对最佳投资机会与方向进行选取，开辟多种融资的渠道，全方位的保证资金的供应，确保资本的合理结构，让资金成本最大限度的降低，以集团公司风险的整体控制为基础取得竞争上的优势，通过资金最优利用使企业战略目标得以最终实现。
三、结语
总而言之，研究集团公司财务风险和管控具有十分重要的意义。集团公司应健全企业财务制度，加强财务信息建设，注重财务控制重点，增强风险控制水平，健全财务控制体制，构建风险控制框架，确保发展资金供应，财务战略科学选取，发挥财务管理部门协调组织管理作用和自身资本运营与资金管理中心作用，从而有效管控财务风险，实现集团公司的长期、稳定发展。（作者单位为龙岩交通发展集团有限公司）
在集团公司持续扩大经营规模时，业务与投资的构成日益复杂，融资规模与资金占用也逐渐扩大，随之而来的是大量的财务风险与经营风险，使集团公司财务控制迎来了巨大的挑战，如果不能解决这些财务风险问题，集团公司的发展将会受到极大的限制。因此，研究集团公司财务风险和管控具有一定的现实意义。
一、国有集团公司可能出现的财务风险分析
（一）内部控制体系建设不完善，决策体系不健全
部分集团公司未建立完善内部控制体系，可能导致部分子公司的权限超出了自身能够掌握的权限范围，若子公司出现重大投资决策失误，会直接引起集团公司的投资经营风险，增加集团公司的财务风险。
（二）预算制度形同虚设，预算数据信息失真
部分集团公司尚未建立健全预算管理制度，有些公司虽然有了预算制度，但预算没有成为公司组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，使预算成为摆设。有些公司预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱。预算制度不健全，预算数据信息失真，增加集团公司的财务风险。
（三）资金管理较为乏力，管理方式较为落后
集团公司资金管理薄弱主要体现以下几方面：一是闲余资金被闲置或浪费。集团公司对分散在子公司的闲余资金未形成有效的管理意识，使得闲余资金被闲置或浪费。二是公司对应收账款管理不严格。公司对应收账款的管理不严格，使得货款不能及时收回，甚至时间一长形成死账，公司外资金的收回或兑现过程困难。三是财务管理人员无法准确控制经营各环节。使得投入各环节资金过多、用于企业日常经营的资金骤降，资金无法周转，威胁企业的稳定运行。由于财务风险无法用技术手段进行规避，因此应对集团公司形成的财务风险进行有效管控，将财务风险造成的不利影响降到最低。
二、加强集团财务风险管控的对策建议
（一）健全企业财务制度，加强财务信息建设
第一，应建立财务事项审批报告制度，对集团公司重要财务决策审批的范围与标准进行明确，如投资、筹资的方案等。第二，应建立出资人财务的监督体制，实行总会计师委派制，将总会计师控制监督经营者各种行为的职能充分发挥出来。第三，应建立经营活动的监督体制，以内部审计、法律为代表，将其服务、监督等职能充分发挥出来。第四，建立管理分析评估财务风险的体制，在重大风险确定后进行风险管理对策的制定。第五，建立成本管理标准体制，对成本进行事前、事中、事后整个过程的控制。第六，建立考核经营业绩体制，对企业的领导层进行约束和激励，定期考核其经营业绩，使企业盈利的水平得到有效挖掘。第七，建设财务信息化机制，对集团公司的财务进行在线管理，使管理财务风险的水平与效率得到提高。
（二）注重财务控制重点，增强风险控制水平
首先，应增强对重大财务进行决策的能力。应建立财务评价的技术经济制度并做好研究与完善工作，在审核项目投资风险与边际贡献当成重要环节，在源头上使财务决策的风险得到避免。其次，应增强综合竞争力，将盈利能力、经济增加值当作核心，构建基本指标、分类指标、对标指标的体系。把绩效考核制度与指标管理进行有机结合，对企业管理潜力的挖掘进行积极引导，不断拓展自身市场，做好降本增效、节能降耗的工作。最后，应建立财务预警的体制。将经营现金流当成核心，对比现金流动的负债、现金偿债比、资产负债率等情况，对预警标准与评级进行科学的确定，利用对标指标使集团公司风险运行能力得到在线监控，并确保相应措施得到落实。
（三）财务管理部门协调组织管控作用的发挥
一般来说，集团公司的财务管理部门主要对财务会计管理体制设计以及运行进行负责，通常进行制定集团公司财务内控制度、建立健全集团公司的统一会计核算体制，监督和考核各子公司的财务工作、建立穿透式电算化的会计系统以及统一的会计信息系统等工作，从而使集团公司会计、财务工作的高效与规范得到保障。
（四）健全财务控制体制，构建风险控制框架
集团公司应将全面预算作为核心，建立财务控制体制，为自身的财务风险控制构建基本框架。所谓全面预算，是指集团公司实施的对子公司进行财务控制的一种主要方法。集团公司的财务预算管理需要牢牢把握现金流量的预算和绩效的预算，使财务预算的管理范围得以拓宽，增强预算的精确性和准确性，做好考核财务预算执行程度的工作，努力发挥全面预算所具有的约束作用。
在集团公司中，全面预算管理能够对现金流量、损益、资产负债进行全面覆盖，发挥着激励、协调、沟通、控制、规划等作用，可以将财务控制体制的理念充分体现出来，可以有效满足财务控制的多种要求，对其他的管控措施进行积极整合。由此可见，将全面预算当作主要控制方法，健全财务控制体制，可以最大限度的使财务控制要求得到满足，增强集团公司控制财务风险的能力。实现集团公司的财务目标。
（五）发挥资本运营与资金管理中心作用
集团公司要想增强控制财务风险的水平，应发挥自身资本运营与资金管理中心的重要作用，资金管理中心应对集团整体资金进行统一的管理，利用科学的信息技术，充分集中集团公司的分散资金，使持有资金水平得到降低，保证重点项目的资金的需求，充分发挥资金管理中心资金调度控制管理作用。同时资产管理部门应对集团资本运营活动全过程进行监控与管理，包括注册资本方案减少与增加的拟定、子公司资产重组方案的拟定、处置子公司资产方案的审批、集团公司利润分配途径的制定、国有资本增值保值责任的落实、跟踪监控资本具体实施过程等。
（六）确保发展资金供应，财务战略科学选取
目前，集团公司财务功能不仅仅是反馈与描绘资金运动，还能够控制、规划、决策以后的资金运动。科学选取财务战略对集团公司配置财務资源的模式与取向起到决定性作用，在这个集团公司不断扩大规模的当今社会，财务战略出发点是以风险与收益的平衡为基础，对最佳投资机会与方向进行选取，开辟多种融资的渠道，全方位的保证资金的供应，确保资本的合理结构，让资金成本最大限度的降低，以集团公司风险的整体控制为基础取得竞争上的优势，通过资金最优利用使企业战略目标得以最终实现。
三、结语
总而言之，研究集团公司财务风险和管控具有十分重要的意义。集团公司应健全企业财务制度，加强财务信息建设，注重财务控制重点，增强风险控制水平，健全财务控制体制，构建风险控制框架，确保发展资金供应，财务战略科学选取，发挥财务管理部门协调组织管理作用和自身资本运营与资金管理中心作用，从而有效管控财务风险，实现集团公司的长期、稳定发展。（作者单位为龙岩交通发展集团有限公司）