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时代密码的传承者
每一个生命都是奇迹。每一个奇迹都有不同的精彩。
近三四年，新上海人陈泉苗和他所拯救的昔日名牌双鹿冰箱，在冰箱行业越来越清晰地凸现出来，也开始让越来越多的人不得不心情复杂地面对。他所做、所带动的一切，像巨大的潜流无声无息地布满了冰箱行业的整个脚底。越来越多的惊讶目光聚集在这个高大英俊的年轻人身上，“双鹿回来了?!那个已经销声匿迹的名牌?”难以置信的声音背后，是陈泉苗6年甚至更长时间以来白手起家，以600万资金撬动近十亿国有资产的轻资产传奇。他的故事是一种标本，工商管理专家说，“在MBA案例中也堪称经典中的经典。”
更有意思的是，他和他的双鹿模式有了越来越多的追随者，一个庞大的坐标系正在形成。
以他为坐标原点和效仿的榜样，浙江仅宁波地区就有近50家中小冰箱企业一夜涌现，产品势不可挡地输往并密布了全国2000多个县和数万个乡镇的三四级市场，将中国农村家电市场搅得风起云涌。而这个占全国家电市场7COld额的广袤天地，曾经是不可一世的家电巨头们一再望洋兴叹的伤心地。
但现在不一样了。陈泉苗和他带动起来的冲击波，一度影响了冰箱行业的发展。2007年12月，国家“家电下乡”扶持政策出台，家电巨头们开始向农村市场俯冲……
陈泉苗所做的一切，隐含着这个商业社会的某种重要密码。他沿着国家政策的走向和商业的价值规律行进，因而成为这个时代独特基因的传承者。因此他和他企业的每一个侧面，都是这个时代的镜子。
他的故事的每一个侧面，都对应着整个社会经济宏大发展潮流的各个侧面，我们不但可以从中体会到中国经济的各种表现，更能看到产业政策变动下企业微观操作的变化。
——这正是这个时代的写照，也是这篇文章的看点：
①我们可以看到中国经济从出口拉动转向内需拉动在具体企业身上的微观表现；
②可以看到人们谈了多年的一种运营神话：一些巨大的、甚至是著名的国有企业闲置资产，如何被一个名不见经传的外来小人物在翻云覆雨之间激活；
③著名的老字号品牌如何在一种新的商业模式下复活；
④我们也可以看到千千万万江浙草根老板们经典的商业智慧，怎样被灵活运用成为经典的商业模式；
⑤我们还可以看到民间隐秘的商业力量怎样改变产业经济的主流……
每一个瞬间，都有无穷多的人和事在成为历史。但只有那些关系到大多数人和社会主流价值的事件，才会被历史记录下来。
克罗齐说：“一切历史都是当代史。”
我们正在看到一段历史的形成。
年轻没有失败
“人怎样才能最快最大地实现自我?——投身到社会发展的激流中。”上世纪80年代末，在浙江慈溪火车站附近长大的陈泉苗，每天看着无数家乡人带着无限憧憬坐火车到全国各地去做生意、谋发展，他也渴望远走他乡打下一片属于自己的天地。他相信“年轻没有失败”。这后来成了他一生的生命冲动。
到当地一个钟表配件厂学了两年技术，实在憋不住对“在路上”的渴望，陈泉苗开始跑销售。跑贵阳，跑广州。“在路。上”的感觉挺好，天天和客户混在一起称兄道弟，渐渐对钟表行业的产供销烂熟于心。到1990年，卖往上海的钟表零配件一直供不应求，陈泉苗找老爸借了一万块钱，自己办了个四五个人的配件厂，做钟表里的细铜圈。生意很顺利地上了路。
“人与人之间，一切关系的本质都是交换关系。当别人付出情感、诚信、利益，你也得付出相同的回报，否则你就会失去朋友。”陈泉苗总是诚信待人，而且勤奋务实，好学多思，深得前辈赏识。一天他的客户上海某落地钟厂厂长对他说：“配件你不要做了，再做也只能为几个客户配套，命运还捏在别人手里。你应该做钟，自己去面对整个市场。”
一语点醒梦中人。陈泉苗始终有一种向上的冲动，他转身注册了一个商标开始做落地钟，开始从给别人配套转为别人给自己配套。产品做出来拿到慈溪、宁波的五交化、百货站和供销大厦去推销，希望对方能订货，却兜头一盆冷水，没人要。1993年零售价400～1500元的落地钟都是有钱有身份的人才卖，“你一个个体户的小产品，谁要啊?!”船小好调头的陈泉苗立即调头另起炉灶，想尽办法承包了一个做钟的校办企业，“它多少是个集体企业，不是个体户。”
企业换了，牌子也得换，怎么弄?是不是也可以租啊?多年从商的耳濡目染融会贯通，和浙江人的灵活机变、敢于尝试的作风，让陈泉苗的思维豁然开朗。他认识生产钻石牌闹钟的上海钟厂的一位工程师，通过此人联系到了该厂厂长。陈泉苗一个电话打到上海：“我是慈溪一个私营企业，我叫陈泉苗，我用你的品牌做落地钟，可不可以谈?”对方只做小闹钟，产品并不冲突。最后双方谈定，可做，管理费5万元一年。这一来品牌找到了，可厂名还是慈溪的厂名啊，消费者一看不是上海的可不买账，厂名还得改。 最后，陈泉苗如愿成立了著名的上海钟厂在慈溪的分厂，当然产品质量被对方认可是基本前提，而且对方也可借落地钟扩大自己的品牌影响力。最终，钻石牌落地钟新鲜出炉，价格在同行中最低。“慈溪所有的百货站、百货大楼、供销大厦一看，质优价廉，都要，销量大增，然后又发展到宁波、浙江及全国。”
草根老板陈泉苗的草根生意，就这样上路了。
那是一个国人的商业思维尚需普遍启蒙的年代，陈泉苗却无师自通地玩了一把“品牌输出”，那时经营理论中还没有这一概念，但这并不妨碍他大张旗鼓地先做起来。
更有意思的是，当时陈泉苗其实什么优势都没有，厂是租的，品牌也是租的，自己只有一点技术和够运作的资金。与他条件相同的人全浙江难以计数，但他却做到了绝大多数人做不到的事。后来这种商业模式被专家命名为“轻资产运营”。
再后来，这一模式开始被理论界和企业家认识的时候，陈泉苗已经利用它让整个冰箱行业对自己刮目相看。
1996年，善于学习、一直在不断捕捉新项目的陈泉苗在做钟的同时，进入附加值高得出奇的音响行业，1997年做出了中置环绕音响的家庭影院。
1998年，音响销售收入近亿元。
持续寻找，持续奔跑
作为日后家电行业的一名特殊人物，此时陈泉苗身上已具备了某些突出的特点：
比如具备了一名出色商人或企业家必备的素质和精神；比如不满足于小富即安(虽然一直在做钟表和音响)，一直在梦想和寻找做大做强的机会；比如他最大的特点是善于发现资源的比较优势，进行互补整合，以小搏大；比如他为人善良诚信，朋友众多。
对陈泉苗的善良诚信可稍作解读：2000年陈泉苗去东北收音响欠款，其中东北一个决定不再做音响的经销商欠款32万，他与弟弟陈新苗赶过去结账，对方 竟然算出陈泉苗倒欠他3万元!原来各自算法不同。接通常情况，双方一刀切，各不相欠各自走路，朋友也没得做了。但陈泉苗却主动拿出3万补偿给对方。“当时我想，真花3万元钱，还交不到一个真正的朋友哩。”这样的事在东北有两起。
与这样的人打交道经商，还有什么不放心呢?
也是这一年，刚32岁的陈泉苗发现浙江农村经济快速发展，大量慈溪生产的价廉物美的洗衣机涌入农村市场，很多厂家因此赚得盆满钵满。身为中享电器有限公司董事长的陈泉苗意识到：农村家电市场潜力将不可限量。但他决定不碰洗衣机，在当地只要是个像样的企业都想做洗衣机。他转而关注起了“冰洗不分家”的冰箱，他凭直觉感觉到：冰箱将成为继洗衣机之后农村市场的又一畅销产品。
观察研究了一年，2001年时他想弄清成本，他问慈溪当地长期给名牌冰箱陕西长岭做配套的朋友胡伟：“你给长岭做塑料件配套，你卖给他多少钱一套?”对方的回答让他心中一惊：“这么贵?至少是50％的毛利!”他长期接触塑料件，成本大多清楚。——这说明利润空间很大啊。国有企业的成本肯定远远高于民营企业的成本，这是毫无疑问的。那么如果自己做冰箱，机制的优势将使自己的成本降到很低。如果按行业平均价格卖，自己将获得很高的利润率；如果按行业平均利润率卖，自己又将获得极大的价格优势。在市场中立足是有把握的。
无巧不成书。正好长岭业务下滑厉害，货款支付不及，便拉来了500台冰箱给胡伟抵账。胡伟没有渠道，没法卖掉变现。便对陈泉苗说：“想想办法，帮我卖掉。”陈泉苗随即把货发给了他在石家庄做音响的经销商，此人也做冰箱销售。
500台冰箱随后发到石家庄周边农村各乡镇。不到一月，全卖掉了!
这一小小的插曲，让陈泉苗大受触动!原来农村冰箱市场的火候已经成熟了，不但有市场，而且市场很大!当然自己做冰箱，没法在一二级市场与行业主流品牌竞争，只能进入农村市场。而在那个以“实用”为一切标准的土地上，性价比才是竞争法宝，这恰好是自己擅长的。
此时正是介入的最好时机!陈泉苗告诉自己。
他问胡伟：“我想做冰箱，怎么办?”
轻资产运营：生产厂家
2002年前后，中国经济进一步提速，出口拉动呈风起云涌之势。国民财富的持续积累使全民消费进入新的阶段，房地产世纪增长刚刚起步，农村“小城镇建设”政策初显成效，大量的农民建新房、搬新家，城乡消费观念的差距在缩小，农村市场正在兴起……
2002年春节刚过，胡伟带着陈泉苗去陕西宝鸡长岭考察市场。
一行三人来到宝鸡长岭。与长岭家电研究所所长交流，陈泉苗问：“做一个好的冰箱企业投资要多大?”“我带你去看看设备吧。”这不看不打紧，一看陈泉苗差点傻了眼，长岭光进口设备投资就一两个亿，年产能100多万台。这么大的规模，他感觉自己要做下来，很困难。
但这时他了解到，作为一个军转民的老国有企业，曾经是我国最著名冰箱企业之一的长岭，从2001年底开始因体制原因和不适应市场竞争，已基本停产了。陈泉苗看着冷冷清清的厂房，几个工人在生产线上慢条斯理地做着事，他更感到惊讶，“这么好的设备就放在这儿闲着?”
第二天，三人直奔兰州长风冰箱。长风总经理直言：“上亿的投资可以做冰箱，几百万也行。不过过去浙江那些小冰箱厂的做法，不能用。”原来浙江在上世纪90年代初，曾经出现过100多家冰箱企业争抢市场，当年李书福不也做过冰箱吗?但随着海尔、新飞、容声等国有大品牌横扫千军，浙江这些投资四五百万做起来的小冰箱厂到90年代后期最终被清洗一空，一家不留。
此时，一个电话打来，是长岭总经理：“与胡伟同行的陈泉苗不是想做冰箱吗，过来我们谈合作吧。”一行人立即返回陕西宝鸡。
见到长岭总经理郑心亭，陈泉苗问：“为什么长岭现在的情况不好了?”“没有流动资金了，市场竞争太激烈，回不了款，企业又欠着配套商的资金。三角债拖了。”
陈泉苗知道，郑心亭压力很大，尤其是几千员工的吃饭问题是燃眉之急，这是郑心亭谈合作的基本出发点。从小与国有企业打交道的旁观者陈泉苗对这一切心知肚明。“这样吧，”陈泉苗说，“你没有钱，但有设备有技术有人，你帮我加工，做OEM。材料我来采购，提供给你，你只加工。”郑心亭眼睛一亮：“这办法好!”
聪明人做事通常都建立在既有的成功经验上。陈泉苗自己都有点吃惊，事情与当年做落地钟惊人地相似。有了生产厂，还需要一个好品牌。自己没有好品牌，那就像当年那样“借”!先把产品做出来推向市场，两三年后再创品牌再自己建厂吧。
晚上，陈泉苗电话打到上海轻工业局一朋友处，问：“上海有没有冰箱名牌，又已经没做的”?朋友说：“双鹿!”
双鹿冰箱曾经代表着人们内心浓厚的“上海情结”，华东各地特别是30岁以上的上海人对双鹿情感颇深。它是中国最老的冰箱品牌，1979年建厂，1989年双鹿年产近20万台，销售额1.88亿元，成为当时国内冰箱行业最热门的品牌之一，先后被评为上海市著名商标和上海市名牌产品，1992年又成功上市，成为冰箱行业第一家公众上市公司。可以说，双鹿曾经的辉煌，正代表了当时“上海制造”在全国的龙头地位。
然而双鹿却在激烈的市场竞争中走向衰落。到上世纪90年代中后期，国产冰箱大牌迅速崛起之时，上海双鹿却在国有体制羁绊之下经营艰难，渐渐淡出市场。2001年，双鹿电气股份有限公司被白猫集团收购借壳上市。但由于白猫集团主营洗涤用品，“双鹿冰箱”从此被雪藏。
这时，沉寂已久的双鹿引起了陈泉苗这个头脑活络的浙江人的注意。
“好，你告诉白猫，我要用这个品牌。”
轻资产运营：成本与品牌
爱因斯坦说：大自然赋予人们的渴望多于智慧。所以绝大多数人生总是那么平庸甚至总是在走弯路，但陈泉苗却与众不同，他在人生的某个瞬间将自己积累了一生的商业智慧做了一次尽情的演绎。
这时陈泉苗已想得很清楚，要将冰箱做成功，最关键的几个环节自己都已拿捏到位：
①利用长岭来生产，自己的产品将是国内一流的技术和品质；
②借用双鹿品牌，自己销售的是历史最悠久，具有极佳美誉度的老字号； 。
⑧整台冰箱的零配件也由自己掌控采购，那么最大块的成本就能大大降低。而这才是针对市场特别是农村市场最有效的杀手锏。
天刚亮，陈泉苗与郑心事又坐在了一起。陈泉苗说：“你把整台冰箱的配套件清单给我一份，我要看看你的成本是多少。”陈泉苗看了5个型号，其中182L的冰箱，成本1000多块钱。他终于看到了一个国有大型企业的产品成本，国有企业的很多弊端都在这些数字的背后。 陈泉苗转身将清单传给了弟弟陈新苗。
陈新苗一拿到清单就知道自己该做什么，他一直跟随哥哥负责采购，精于成本算计。他立即拿着清单挨家挨户地与长岭的配套厂家核实价格，陈泉苗决定将来的配套厂家就找过去长岭的，这也是长岭的优势资源。只是在保证质量的基础上，必须将价格降下来。
陈新苗很清楚配套厂价格高的原因，一是国有企业有2～3个月的账期，影响了配套商的资金周转；二是私营小企业面对成本控制漏洞百出的国有大企业，难免不产生“吃大户”的心态；三是国有企业长期欠着配套商的钱，配套商把欠款都摊在了成本里；四是维护各种关系要花钱……
陈新苗与长岭在浙江的多家配套商算了成本后，将信息反馈给陈泉苗：“我初步摸了底，价格至少能降20％!”陈泉苗立刻心中有数，继续推进计划。
一边在紧锣密鼓地与郑心亭谈，陈泉苗也在同步跟进上海双鹿。很快得到消息：“双鹿可以谈。”陈泉苗立即飞到上海，与上海轻工局和白猫集团很轻松地达成意向：租赁双鹿，第一年25万，第二年及以后30万一年，先租3年。“很便宜啊。”不过那时双鹿只是人们的记忆，做日化的白猫拿着也是个累赘。
品牌租赁意向谈定之后，陈泉苗又飞回长岭。2002年3月，与长岭开始细节谈判。
与此同时，算好了时间进度的陈泉苗，立即着手实质性解决零配件成本问题。在长岭的配合下，陈新苗将配套商招集起来开了一个交流会。会上陈新苗告诉大家——
“长岭将给上海双鹿品牌做OEM贴牌，希望得到配套商的大力支持。这是双赢局面。但过去国有企业那些因体制因素和人为因素产生的不合理成本，统统要扣除。”
虽然配套商闹作一团，但陈新苗还是一家一家谈，把合同签好，按长岭的质量标准，陈新苗自己给配套商算成本。在不允许有回扣、欠款等要求下，你的材料成本多少，人工费是多少，水电费是多少，加上你的税收，然后再把双方都认为合理的利润加上去。“最后的成本大幅度下降，降下来部分的就是将来的利润啊。”
一签合同，就预付30％的款，下订单后一周内货到长岭库房，验讫后两天内结清余款。新的结款办法，让配套商高兴成一团，觉得虽然利润低一点，但回款迅速，自己的利润和员工的工资都能得到保障。“假如当初长岭也像你这样做，我们还顾虑什么呢?”
这边刚把配套总成本定下来，陈新苗立即通知哥哥，陈泉苗在各项成本的总体平衡把握下，与长岭开始最重要的加工费谈判。最后尘埃落定。
2002年6月，与长岭的加工合同签定。
第二天，与上海方面就双鹿品牌的租赁合同签定。
轻资产运营：营销
把民营企业的特色发挥得淋漓尽致，又把国有企业的优势资源全部挖掘出来，互补整合，事情就有了本质的不同。“国有企业进口的生产线、一整套完善的管理方法、大投入的产品研发，这些都是民营企业所没有的。我们不求所有，但求所用。”
陈泉苗两兄弟的轻资产运营方法，按他俩的话说是“我们感觉一点风险都没有”。有人曾经劝陈泉苗直接上生产线。陈感觉投入太大，万一不成功就惨了。现在用人家的资源先试一把，实在不行，退出是轻轻松松的事。“这叫做有‘退出机制’。”
2002年7月，中享电器仅仅用了600万资金，开始撬动长岭、双鹿和数十家配套企业为自己生产冰箱。第一批订单2000台，182L、187L、192L、220L等4个型号，每个型号500台。各个配套厂家的货源源不断地拉到长岭，机器隆隆一开，冷清的工厂一下热火朝天，工资不愁了，干劲十足的工人们仿佛又回到产销最旺的那个欣欣向荣的年代。
8月，贴着“双鹿”商标的产品出来了。陈泉苗将第一批产品销到了他的福地石家庄，果然市场反响极好!随后他仍然在做的家庭影院产品召开一年一度的经销商大会，陈泉苗将红、蓝、银拉丝各色冰箱在场子里一摆，经销商们连声叫好!有的人卖过长岭冰箱，大叫：“这是长岭的冰箱!怎么变成了双鹿?!”陈泉苗大笑，不得不给他们解释整个事情的来龙去脉。
故事讲完，这些一直跟陈泉苗做钟、做音响的经销商当天就订了几十万元的冰箱。
但全国市场网络的形成和深耕，陈泉苗必须找专业卖冰箱的。找谁?陈泉苗又想了一个办法。长岭当初在全国有20多个分公司，400多个销售代表。现在一大半已回到长岭，在家闲着。也是在8月份，陈泉苗给长岭集团人力资源部的书记说：“能不能把你们下岗的销售人员给我介绍一部分?”解决就业的事对方欣然应允。
厚厚一摞招聘表格发了下去填，定下三天后，在××酒店×号房间交表面试。面试合格的人，重新回到各地办事处，聚集当地大大小小的经销商，力推双鹿，戮力同心打天下。
在接受记者采访过程中，陈泉苗两兄弟多次流露出对长岭的感激之情，“产品在宝鸡长岭生产，销售代表也是宝鸡长岭，售后服务也是长岭的，销售网络也是他们的。就是价格便宜了一点，换成了别的商标……”从另一个侧面，也可见一个不适应交换原则的制度、不尊重人性的制度将给社会和人们带来多大的浪费和负担。
就这样，市场慢慢在一些地方做了起来。浙江、江苏消费者都说：“双鹿回来了……”
市场是企业的命脉，多年习惯跑市场的陈泉苗一年有100多天在各地奔波。陈泉苗有一个原则——质量要好，不能给客户和消费者造成损失，如果有损失陈泉苗自己来承担。“因此原则上不许欠款，一手交钱一手发货。”因为，欠款给他的印象太深，特别是东北收款反倒支付给对方3万元那两次。
2002年9月，陈泉苗又来到东北，他的信誉和为人在当地早已口碑相传。当初那两位欠款的朋友对陈泉苗早已心服口服，自己不做了，却介绍了一大帮朋友来做冰箱，经销商们都是一个圈子，由此东三省市场迅速打开。这在行业中一传，双鹿和陈泉苗的身价就高了。说让提前打款，大家就高高兴兴地打款上来了。随后各地市场也一个个打开。
大家愿意做，当然还有一个很重要的原因：性价比。一模一样的冰箱，现在仅换了一个双鹿商标，供货价还比原来便宜了近200来块钱。谁不愿意做啊!
2003年，陈泉苗两兄弟卖了5万台冰箱。
农村市场“非常道”
“将双鹿定位在三四级市场的整个商业逻辑是什么?”
“这是‘量力而行，避其锋芒’的必然选择。”第一，双鹿品牌不够强势。双鹿品牌影响力低，尚不适合与冰箱一线品牌同台竞技，同时成本低价格上不去，这种情况并不适合大城市。所以双鹿只能做好农村这篇文章；第二，适合农村市场的特点。双鹿有适合农村消费实际状况的低价优势，同时强大的品牌形象对农民来说影响并不很大，恰恰是当地终端销售商的强力推销最管 用。而这正好适合双鹿的实际情况；再一个是农村市场潜力巨大，真正的容量超过了一二级市场。这是一片广阔的天地!
当然一线品牌也会努力去抢三四级农村市场，但有明显弊端。
他们要求市场占有率，像美菱、新飞，一个乡镇不能低于两个销售网点。一个乡镇才有多大?但通常集中着四五家店，消费者于是家家都要反复比较，为了卖货，此时零售商往往要相互杀价，最后谁都做不好。这是一线品牌在农村推不走的重要原因，他们为品牌所累。
但是品牌门店没有也不行，否则又吸引不了顾客。于是通常在前一个原因之下，零售商真正的主推可能恰恰是同样摆在店里的双鹿这样的品牌。很重要一个原因是，双鹿成本低，价格也相对低于一线品牌200来元，但它留给零售商的利润空间却很大，大于一线品牌!那么零售商一定愿意主推双鹿。“你要让零售商有强大的动力来推销你的产品啊!这是所有商品终端致胜的最犀利的武器。”在江苏射阳县，一个零售终端网点，夫妻老店，300多平米，空调、水电、冰箱，什么家电都有。没有营业员。这个门店一年零售双鹿冰箱600多台，而他卖的所有冰箱加起来才1000多台。
这就是陈泉苗两兄弟在生产冰箱订货时，要反复抠成本的根本原因。
甚至陈泉苗宁愿自己利润低一点，也要让利给终端，鼓励零售商心甘情愿拼命推双鹿。因为三四级零售商也是稀有的市场资源，如果你不能让他努力推双鹿，他就必然推其他品牌。而且一旦占有了零售商的心，让他们习惯了推某个品牌，他们就很难再改变。
“那么农村市场的终端促销，有着怎样的特殊方法?”
在三四级市场，老百姓通常买便宜。一个是不懂，因为农村在文化知识方面，信息比较闭塞。他们买东西通常靠乡镇夫妻店的推荐，说什么好他们就买什么，或者自己的亲戚朋友邻居买什么，他们就买什么。好，比如这时候，他们进了一个门店，感觉这个门店已经做了好多年了，老板人也不错，都是本地人，互相都认识。老板叫我买什么品牌，我相信你老板，你叫我买双鹿，我买了，有问题我找你。你又跑不掉。农村人买大宗的商品就有这种习惯，这时老板本身就起着信用和质量担保的作用。“所以我们要做的事是，让老板推销的时候，说这样的话，‘上海现在最好的冰箱品牌双鹿，你去用好了，绝对没问题的。’为什么会推?因为我们给了他最高的利润。”
这就是陈泉苗为适应农村的消费文化，而作出的产品定位和销售路径选择。
紧紧抓住终端的零售老板，就能带来更大的利润。
“上菱冰箱又是怎么回事?”
比如某一家的双鹿冰箱卖得太好了，隔壁的往往会眼红。但是当地的代理商，双鹿只允许有一个。他进不到双鹿冰箱，就会从其他地方窜货来卖。这样两家都没法做了。这时最好的办法是，再做一个品牌上菱(2005年陈泉苗租赁了上海另一著名冰箱品牌上菱)，一家卖双鹿，一家卖上菱。这可以尽量大地占领农村市场的份额。
这届政府关注民生，农民收入提高很快，农业税、小孩读书的钱都免了，新农村改造，生活观念的改变等，都让农民们越来越愿意消费，农村家电市场正处于井喷态势。
将三四级市场精耕细作之后，双鹿仍将进入一二级市场，只要以拿出性价比合理的高品质产品，目前双鹿已进入了华东部分苏宁店。
让双鹿回到上海
2003年，长岭照着陈泉苗的做法，与配套商签定了相同的供货协议。长岭冰箱很快活了过来。这时陈泉苗发现与长岭已出现产品冲突和市场冲突。这一年，两兄弟下定决心回浙江自己建厂。
一下子需要很大的流动资金，需要基建，需要生产线，怎么办?陈泉苗跑到西安，那里有一个叫黄河的军工企业，有一条两年没生产的冰箱生产线。陈泉苗把它租了过来。租赁合同签了6年。
“真是划得来，第一如果贷款2000多万投资建生产线，每年还给银行的利息都有几十万；第二是风险小，万一市场波动，我设备还给对方不就得了；第三他工厂的熟练工我全用。设备和员工全搬到慈溪来了。”结果陈泉苗投几十万就租得了两三千万的设备，再加设备改造和研发投入的3000万元，比起动辄过亿的固定资产投入，在某种程度上极大地降低了风险。
其中非常重要的是一你必须要有自己的工厂，才能做出真正属于自己的新产品。因为你的新款拿到别人厂里去做，你的研发成果别人很快就掌握了。只有自己建厂，你才能真正拥有秘密武器。
有了自己的工厂，陈泉苗越来越重视研发。与西安长岭合作学习到了东芝的设计理念、派员工去新飞的研发团队考察、学习和交流等，也学到了不少最新技术，陈泉苗利用一切可能的机会搞研发，最后2004年五款新产品出来十分漂亮!陈泉苗高兴极了。
陈泉苗在慈溪建好了生产基地，同时双鹿品牌开始被市场热捧。为了防止夜长梦多，2004年11月陈泉苗花470万元将“双鹿”品牌从白猫手中彻底买断，然后将公司更名为“上海双鹿电器有限公司”，从此高枕无忧。
至此，陈泉苗彻底进入了冰箱行业。2004、2005、2006、2007四年，营收增长速度每年都达到了100％!
但是在慈溪长期做双鹿是不行的，它始终不是“上海制造”，要延续双鹿的优势，就必须让它回到上海，这样所有的“海派文化”的精神内涵才能与双鹿融合在一起。
于是从2006年开始陈泉苗先后考察了嘉定、浦东、松江等地，经过综合考虑，最后在上海松江泖港投资2.5亿，将公司总部从浙江迁了过来，建了四条生产线。让上海双鹿重新回到了上海。现在，双鹿已经成为中国驰名商标、上海名牌，2008年马上要评为上海著名商标了。陈泉苗和公司上下也有信心，还要将双鹿打造成中国名牌。三到五年公司的战略规划当中，双鹿冰箱的产业将要延伸到制冷产业，做空调、冷柜……
同时陈泉苗又租赁了上海男一著名又停产了的冰箱品牌上菱。一是在自己成形的渠道上放入新品牌，赚更多的钱，符合逻辑；二是想通吃上海冰箱品牌，否则被其他人购去租去，对自己的“上海牌战略”，将是极大的威胁；三是扶持“上海品牌”能得到上海各级政府的大力支持。“这也是一种投资。”陈泉苗如是说。
落户上海，人才加盟后给予上海户口。这一平台搭建好之后，吸引了全国很多专业人才加盟公司，这让陈泉苗更加深刻地理解了什么叫“人是一切的决定因素”。
陈泉苗对企业的经营，又有了新的认识。
编 辑 李丰池
每一个生命都是奇迹。每一个奇迹都有不同的精彩。
近三四年，新上海人陈泉苗和他所拯救的昔日名牌双鹿冰箱，在冰箱行业越来越清晰地凸现出来，也开始让越来越多的人不得不心情复杂地面对。他所做、所带动的一切，像巨大的潜流无声无息地布满了冰箱行业的整个脚底。越来越多的惊讶目光聚集在这个高大英俊的年轻人身上，“双鹿回来了?!那个已经销声匿迹的名牌?”难以置信的声音背后，是陈泉苗6年甚至更长时间以来白手起家，以600万资金撬动近十亿国有资产的轻资产传奇。他的故事是一种标本，工商管理专家说，“在MBA案例中也堪称经典中的经典。”
更有意思的是，他和他的双鹿模式有了越来越多的追随者，一个庞大的坐标系正在形成。
以他为坐标原点和效仿的榜样，浙江仅宁波地区就有近50家中小冰箱企业一夜涌现，产品势不可挡地输往并密布了全国2000多个县和数万个乡镇的三四级市场，将中国农村家电市场搅得风起云涌。而这个占全国家电市场7COld额的广袤天地，曾经是不可一世的家电巨头们一再望洋兴叹的伤心地。
但现在不一样了。陈泉苗和他带动起来的冲击波，一度影响了冰箱行业的发展。2007年12月，国家“家电下乡”扶持政策出台，家电巨头们开始向农村市场俯冲……
陈泉苗所做的一切，隐含着这个商业社会的某种重要密码。他沿着国家政策的走向和商业的价值规律行进，因而成为这个时代独特基因的传承者。因此他和他企业的每一个侧面，都是这个时代的镜子。
他的故事的每一个侧面，都对应着整个社会经济宏大发展潮流的各个侧面，我们不但可以从中体会到中国经济的各种表现，更能看到产业政策变动下企业微观操作的变化。
——这正是这个时代的写照，也是这篇文章的看点：
①我们可以看到中国经济从出口拉动转向内需拉动在具体企业身上的微观表现；
②可以看到人们谈了多年的一种运营神话：一些巨大的、甚至是著名的国有企业闲置资产，如何被一个名不见经传的外来小人物在翻云覆雨之间激活；
③著名的老字号品牌如何在一种新的商业模式下复活；
④我们也可以看到千千万万江浙草根老板们经典的商业智慧，怎样被灵活运用成为经典的商业模式；
⑤我们还可以看到民间隐秘的商业力量怎样改变产业经济的主流……
每一个瞬间，都有无穷多的人和事在成为历史。但只有那些关系到大多数人和社会主流价值的事件，才会被历史记录下来。
克罗齐说：“一切历史都是当代史。”
我们正在看到一段历史的形成。
年轻没有失败
“人怎样才能最快最大地实现自我?——投身到社会发展的激流中。”上世纪80年代末，在浙江慈溪火车站附近长大的陈泉苗，每天看着无数家乡人带着无限憧憬坐火车到全国各地去做生意、谋发展，他也渴望远走他乡打下一片属于自己的天地。他相信“年轻没有失败”。这后来成了他一生的生命冲动。
到当地一个钟表配件厂学了两年技术，实在憋不住对“在路上”的渴望，陈泉苗开始跑销售。跑贵阳，跑广州。“在路。上”的感觉挺好，天天和客户混在一起称兄道弟，渐渐对钟表行业的产供销烂熟于心。到1990年，卖往上海的钟表零配件一直供不应求，陈泉苗找老爸借了一万块钱，自己办了个四五个人的配件厂，做钟表里的细铜圈。生意很顺利地上了路。
“人与人之间，一切关系的本质都是交换关系。当别人付出情感、诚信、利益，你也得付出相同的回报，否则你就会失去朋友。”陈泉苗总是诚信待人，而且勤奋务实，好学多思，深得前辈赏识。一天他的客户上海某落地钟厂厂长对他说：“配件你不要做了，再做也只能为几个客户配套，命运还捏在别人手里。你应该做钟，自己去面对整个市场。”
一语点醒梦中人。陈泉苗始终有一种向上的冲动，他转身注册了一个商标开始做落地钟，开始从给别人配套转为别人给自己配套。产品做出来拿到慈溪、宁波的五交化、百货站和供销大厦去推销，希望对方能订货，却兜头一盆冷水，没人要。1993年零售价400～1500元的落地钟都是有钱有身份的人才卖，“你一个个体户的小产品，谁要啊?!”船小好调头的陈泉苗立即调头另起炉灶，想尽办法承包了一个做钟的校办企业，“它多少是个集体企业，不是个体户。”
企业换了，牌子也得换，怎么弄?是不是也可以租啊?多年从商的耳濡目染融会贯通，和浙江人的灵活机变、敢于尝试的作风，让陈泉苗的思维豁然开朗。他认识生产钻石牌闹钟的上海钟厂的一位工程师，通过此人联系到了该厂厂长。陈泉苗一个电话打到上海：“我是慈溪一个私营企业，我叫陈泉苗，我用你的品牌做落地钟，可不可以谈?”对方只做小闹钟，产品并不冲突。最后双方谈定，可做，管理费5万元一年。这一来品牌找到了，可厂名还是慈溪的厂名啊，消费者一看不是上海的可不买账，厂名还得改。 最后，陈泉苗如愿成立了著名的上海钟厂在慈溪的分厂，当然产品质量被对方认可是基本前提，而且对方也可借落地钟扩大自己的品牌影响力。最终，钻石牌落地钟新鲜出炉，价格在同行中最低。“慈溪所有的百货站、百货大楼、供销大厦一看，质优价廉，都要，销量大增，然后又发展到宁波、浙江及全国。”
草根老板陈泉苗的草根生意，就这样上路了。
那是一个国人的商业思维尚需普遍启蒙的年代，陈泉苗却无师自通地玩了一把“品牌输出”，那时经营理论中还没有这一概念，但这并不妨碍他大张旗鼓地先做起来。
更有意思的是，当时陈泉苗其实什么优势都没有，厂是租的，品牌也是租的，自己只有一点技术和够运作的资金。与他条件相同的人全浙江难以计数，但他却做到了绝大多数人做不到的事。后来这种商业模式被专家命名为“轻资产运营”。
再后来，这一模式开始被理论界和企业家认识的时候，陈泉苗已经利用它让整个冰箱行业对自己刮目相看。
1996年，善于学习、一直在不断捕捉新项目的陈泉苗在做钟的同时，进入附加值高得出奇的音响行业，1997年做出了中置环绕音响的家庭影院。
1998年，音响销售收入近亿元。
持续寻找，持续奔跑
作为日后家电行业的一名特殊人物，此时陈泉苗身上已具备了某些突出的特点：
比如具备了一名出色商人或企业家必备的素质和精神；比如不满足于小富即安(虽然一直在做钟表和音响)，一直在梦想和寻找做大做强的机会；比如他最大的特点是善于发现资源的比较优势，进行互补整合，以小搏大；比如他为人善良诚信，朋友众多。
对陈泉苗的善良诚信可稍作解读：2000年陈泉苗去东北收音响欠款，其中东北一个决定不再做音响的经销商欠款32万，他与弟弟陈新苗赶过去结账，对方 竟然算出陈泉苗倒欠他3万元!原来各自算法不同。接通常情况，双方一刀切，各不相欠各自走路，朋友也没得做了。但陈泉苗却主动拿出3万补偿给对方。“当时我想，真花3万元钱，还交不到一个真正的朋友哩。”这样的事在东北有两起。
与这样的人打交道经商，还有什么不放心呢?
也是这一年，刚32岁的陈泉苗发现浙江农村经济快速发展，大量慈溪生产的价廉物美的洗衣机涌入农村市场，很多厂家因此赚得盆满钵满。身为中享电器有限公司董事长的陈泉苗意识到：农村家电市场潜力将不可限量。但他决定不碰洗衣机，在当地只要是个像样的企业都想做洗衣机。他转而关注起了“冰洗不分家”的冰箱，他凭直觉感觉到：冰箱将成为继洗衣机之后农村市场的又一畅销产品。
观察研究了一年，2001年时他想弄清成本，他问慈溪当地长期给名牌冰箱陕西长岭做配套的朋友胡伟：“你给长岭做塑料件配套，你卖给他多少钱一套?”对方的回答让他心中一惊：“这么贵?至少是50％的毛利!”他长期接触塑料件，成本大多清楚。——这说明利润空间很大啊。国有企业的成本肯定远远高于民营企业的成本，这是毫无疑问的。那么如果自己做冰箱，机制的优势将使自己的成本降到很低。如果按行业平均价格卖，自己将获得很高的利润率；如果按行业平均利润率卖，自己又将获得极大的价格优势。在市场中立足是有把握的。
无巧不成书。正好长岭业务下滑厉害，货款支付不及，便拉来了500台冰箱给胡伟抵账。胡伟没有渠道，没法卖掉变现。便对陈泉苗说：“想想办法，帮我卖掉。”陈泉苗随即把货发给了他在石家庄做音响的经销商，此人也做冰箱销售。
500台冰箱随后发到石家庄周边农村各乡镇。不到一月，全卖掉了!
这一小小的插曲，让陈泉苗大受触动!原来农村冰箱市场的火候已经成熟了，不但有市场，而且市场很大!当然自己做冰箱，没法在一二级市场与行业主流品牌竞争，只能进入农村市场。而在那个以“实用”为一切标准的土地上，性价比才是竞争法宝，这恰好是自己擅长的。
此时正是介入的最好时机!陈泉苗告诉自己。
他问胡伟：“我想做冰箱，怎么办?”
轻资产运营：生产厂家
2002年前后，中国经济进一步提速，出口拉动呈风起云涌之势。国民财富的持续积累使全民消费进入新的阶段，房地产世纪增长刚刚起步，农村“小城镇建设”政策初显成效，大量的农民建新房、搬新家，城乡消费观念的差距在缩小，农村市场正在兴起……
2002年春节刚过，胡伟带着陈泉苗去陕西宝鸡长岭考察市场。
一行三人来到宝鸡长岭。与长岭家电研究所所长交流，陈泉苗问：“做一个好的冰箱企业投资要多大?”“我带你去看看设备吧。”这不看不打紧，一看陈泉苗差点傻了眼，长岭光进口设备投资就一两个亿，年产能100多万台。这么大的规模，他感觉自己要做下来，很困难。
但这时他了解到，作为一个军转民的老国有企业，曾经是我国最著名冰箱企业之一的长岭，从2001年底开始因体制原因和不适应市场竞争，已基本停产了。陈泉苗看着冷冷清清的厂房，几个工人在生产线上慢条斯理地做着事，他更感到惊讶，“这么好的设备就放在这儿闲着?”
第二天，三人直奔兰州长风冰箱。长风总经理直言：“上亿的投资可以做冰箱，几百万也行。不过过去浙江那些小冰箱厂的做法，不能用。”原来浙江在上世纪90年代初，曾经出现过100多家冰箱企业争抢市场，当年李书福不也做过冰箱吗?但随着海尔、新飞、容声等国有大品牌横扫千军，浙江这些投资四五百万做起来的小冰箱厂到90年代后期最终被清洗一空，一家不留。
此时，一个电话打来，是长岭总经理：“与胡伟同行的陈泉苗不是想做冰箱吗，过来我们谈合作吧。”一行人立即返回陕西宝鸡。
见到长岭总经理郑心亭，陈泉苗问：“为什么长岭现在的情况不好了?”“没有流动资金了，市场竞争太激烈，回不了款，企业又欠着配套商的资金。三角债拖了。”
陈泉苗知道，郑心亭压力很大，尤其是几千员工的吃饭问题是燃眉之急，这是郑心亭谈合作的基本出发点。从小与国有企业打交道的旁观者陈泉苗对这一切心知肚明。“这样吧，”陈泉苗说，“你没有钱，但有设备有技术有人，你帮我加工，做OEM。材料我来采购，提供给你，你只加工。”郑心亭眼睛一亮：“这办法好!”
聪明人做事通常都建立在既有的成功经验上。陈泉苗自己都有点吃惊，事情与当年做落地钟惊人地相似。有了生产厂，还需要一个好品牌。自己没有好品牌，那就像当年那样“借”!先把产品做出来推向市场，两三年后再创品牌再自己建厂吧。
晚上，陈泉苗电话打到上海轻工业局一朋友处，问：“上海有没有冰箱名牌，又已经没做的”?朋友说：“双鹿!”
双鹿冰箱曾经代表着人们内心浓厚的“上海情结”，华东各地特别是30岁以上的上海人对双鹿情感颇深。它是中国最老的冰箱品牌，1979年建厂，1989年双鹿年产近20万台，销售额1.88亿元，成为当时国内冰箱行业最热门的品牌之一，先后被评为上海市著名商标和上海市名牌产品，1992年又成功上市，成为冰箱行业第一家公众上市公司。可以说，双鹿曾经的辉煌，正代表了当时“上海制造”在全国的龙头地位。
然而双鹿却在激烈的市场竞争中走向衰落。到上世纪90年代中后期，国产冰箱大牌迅速崛起之时，上海双鹿却在国有体制羁绊之下经营艰难，渐渐淡出市场。2001年，双鹿电气股份有限公司被白猫集团收购借壳上市。但由于白猫集团主营洗涤用品，“双鹿冰箱”从此被雪藏。
这时，沉寂已久的双鹿引起了陈泉苗这个头脑活络的浙江人的注意。
“好，你告诉白猫，我要用这个品牌。”
轻资产运营：成本与品牌
爱因斯坦说：大自然赋予人们的渴望多于智慧。所以绝大多数人生总是那么平庸甚至总是在走弯路，但陈泉苗却与众不同，他在人生的某个瞬间将自己积累了一生的商业智慧做了一次尽情的演绎。
这时陈泉苗已想得很清楚，要将冰箱做成功，最关键的几个环节自己都已拿捏到位：
①利用长岭来生产，自己的产品将是国内一流的技术和品质；
②借用双鹿品牌，自己销售的是历史最悠久，具有极佳美誉度的老字号； 。
⑧整台冰箱的零配件也由自己掌控采购，那么最大块的成本就能大大降低。而这才是针对市场特别是农村市场最有效的杀手锏。
天刚亮，陈泉苗与郑心事又坐在了一起。陈泉苗说：“你把整台冰箱的配套件清单给我一份，我要看看你的成本是多少。”陈泉苗看了5个型号，其中182L的冰箱，成本1000多块钱。他终于看到了一个国有大型企业的产品成本，国有企业的很多弊端都在这些数字的背后。 陈泉苗转身将清单传给了弟弟陈新苗。
陈新苗一拿到清单就知道自己该做什么，他一直跟随哥哥负责采购，精于成本算计。他立即拿着清单挨家挨户地与长岭的配套厂家核实价格，陈泉苗决定将来的配套厂家就找过去长岭的，这也是长岭的优势资源。只是在保证质量的基础上，必须将价格降下来。
陈新苗很清楚配套厂价格高的原因，一是国有企业有2～3个月的账期，影响了配套商的资金周转；二是私营小企业面对成本控制漏洞百出的国有大企业，难免不产生“吃大户”的心态；三是国有企业长期欠着配套商的钱，配套商把欠款都摊在了成本里；四是维护各种关系要花钱……
陈新苗与长岭在浙江的多家配套商算了成本后，将信息反馈给陈泉苗：“我初步摸了底，价格至少能降20％!”陈泉苗立刻心中有数，继续推进计划。
一边在紧锣密鼓地与郑心亭谈，陈泉苗也在同步跟进上海双鹿。很快得到消息：“双鹿可以谈。”陈泉苗立即飞到上海，与上海轻工局和白猫集团很轻松地达成意向：租赁双鹿，第一年25万，第二年及以后30万一年，先租3年。“很便宜啊。”不过那时双鹿只是人们的记忆，做日化的白猫拿着也是个累赘。
品牌租赁意向谈定之后，陈泉苗又飞回长岭。2002年3月，与长岭开始细节谈判。
与此同时，算好了时间进度的陈泉苗，立即着手实质性解决零配件成本问题。在长岭的配合下，陈新苗将配套商招集起来开了一个交流会。会上陈新苗告诉大家——
“长岭将给上海双鹿品牌做OEM贴牌，希望得到配套商的大力支持。这是双赢局面。但过去国有企业那些因体制因素和人为因素产生的不合理成本，统统要扣除。”
虽然配套商闹作一团，但陈新苗还是一家一家谈，把合同签好，按长岭的质量标准，陈新苗自己给配套商算成本。在不允许有回扣、欠款等要求下，你的材料成本多少，人工费是多少，水电费是多少，加上你的税收，然后再把双方都认为合理的利润加上去。“最后的成本大幅度下降，降下来部分的就是将来的利润啊。”
一签合同，就预付30％的款，下订单后一周内货到长岭库房，验讫后两天内结清余款。新的结款办法，让配套商高兴成一团，觉得虽然利润低一点，但回款迅速，自己的利润和员工的工资都能得到保障。“假如当初长岭也像你这样做，我们还顾虑什么呢?”
这边刚把配套总成本定下来，陈新苗立即通知哥哥，陈泉苗在各项成本的总体平衡把握下，与长岭开始最重要的加工费谈判。最后尘埃落定。
2002年6月，与长岭的加工合同签定。
第二天，与上海方面就双鹿品牌的租赁合同签定。
轻资产运营：营销
把民营企业的特色发挥得淋漓尽致，又把国有企业的优势资源全部挖掘出来，互补整合，事情就有了本质的不同。“国有企业进口的生产线、一整套完善的管理方法、大投入的产品研发，这些都是民营企业所没有的。我们不求所有，但求所用。”
陈泉苗两兄弟的轻资产运营方法，按他俩的话说是“我们感觉一点风险都没有”。有人曾经劝陈泉苗直接上生产线。陈感觉投入太大，万一不成功就惨了。现在用人家的资源先试一把，实在不行，退出是轻轻松松的事。“这叫做有‘退出机制’。”
2002年7月，中享电器仅仅用了600万资金，开始撬动长岭、双鹿和数十家配套企业为自己生产冰箱。第一批订单2000台，182L、187L、192L、220L等4个型号，每个型号500台。各个配套厂家的货源源不断地拉到长岭，机器隆隆一开，冷清的工厂一下热火朝天，工资不愁了，干劲十足的工人们仿佛又回到产销最旺的那个欣欣向荣的年代。
8月，贴着“双鹿”商标的产品出来了。陈泉苗将第一批产品销到了他的福地石家庄，果然市场反响极好!随后他仍然在做的家庭影院产品召开一年一度的经销商大会，陈泉苗将红、蓝、银拉丝各色冰箱在场子里一摆，经销商们连声叫好!有的人卖过长岭冰箱，大叫：“这是长岭的冰箱!怎么变成了双鹿?!”陈泉苗大笑，不得不给他们解释整个事情的来龙去脉。
故事讲完，这些一直跟陈泉苗做钟、做音响的经销商当天就订了几十万元的冰箱。
但全国市场网络的形成和深耕，陈泉苗必须找专业卖冰箱的。找谁?陈泉苗又想了一个办法。长岭当初在全国有20多个分公司，400多个销售代表。现在一大半已回到长岭，在家闲着。也是在8月份，陈泉苗给长岭集团人力资源部的书记说：“能不能把你们下岗的销售人员给我介绍一部分?”解决就业的事对方欣然应允。
厚厚一摞招聘表格发了下去填，定下三天后，在××酒店×号房间交表面试。面试合格的人，重新回到各地办事处，聚集当地大大小小的经销商，力推双鹿，戮力同心打天下。
在接受记者采访过程中，陈泉苗两兄弟多次流露出对长岭的感激之情，“产品在宝鸡长岭生产，销售代表也是宝鸡长岭，售后服务也是长岭的，销售网络也是他们的。就是价格便宜了一点，换成了别的商标……”从另一个侧面，也可见一个不适应交换原则的制度、不尊重人性的制度将给社会和人们带来多大的浪费和负担。
就这样，市场慢慢在一些地方做了起来。浙江、江苏消费者都说：“双鹿回来了……”
市场是企业的命脉，多年习惯跑市场的陈泉苗一年有100多天在各地奔波。陈泉苗有一个原则——质量要好，不能给客户和消费者造成损失，如果有损失陈泉苗自己来承担。“因此原则上不许欠款，一手交钱一手发货。”因为，欠款给他的印象太深，特别是东北收款反倒支付给对方3万元那两次。
2002年9月，陈泉苗又来到东北，他的信誉和为人在当地早已口碑相传。当初那两位欠款的朋友对陈泉苗早已心服口服，自己不做了，却介绍了一大帮朋友来做冰箱，经销商们都是一个圈子，由此东三省市场迅速打开。这在行业中一传，双鹿和陈泉苗的身价就高了。说让提前打款，大家就高高兴兴地打款上来了。随后各地市场也一个个打开。
大家愿意做，当然还有一个很重要的原因：性价比。一模一样的冰箱，现在仅换了一个双鹿商标，供货价还比原来便宜了近200来块钱。谁不愿意做啊!
2003年，陈泉苗两兄弟卖了5万台冰箱。
农村市场“非常道”
“将双鹿定位在三四级市场的整个商业逻辑是什么?”
“这是‘量力而行，避其锋芒’的必然选择。”第一，双鹿品牌不够强势。双鹿品牌影响力低，尚不适合与冰箱一线品牌同台竞技，同时成本低价格上不去，这种情况并不适合大城市。所以双鹿只能做好农村这篇文章；第二，适合农村市场的特点。双鹿有适合农村消费实际状况的低价优势，同时强大的品牌形象对农民来说影响并不很大，恰恰是当地终端销售商的强力推销最管 用。而这正好适合双鹿的实际情况；再一个是农村市场潜力巨大，真正的容量超过了一二级市场。这是一片广阔的天地!
当然一线品牌也会努力去抢三四级农村市场，但有明显弊端。
他们要求市场占有率，像美菱、新飞，一个乡镇不能低于两个销售网点。一个乡镇才有多大?但通常集中着四五家店，消费者于是家家都要反复比较，为了卖货，此时零售商往往要相互杀价，最后谁都做不好。这是一线品牌在农村推不走的重要原因，他们为品牌所累。
但是品牌门店没有也不行，否则又吸引不了顾客。于是通常在前一个原因之下，零售商真正的主推可能恰恰是同样摆在店里的双鹿这样的品牌。很重要一个原因是，双鹿成本低，价格也相对低于一线品牌200来元，但它留给零售商的利润空间却很大，大于一线品牌!那么零售商一定愿意主推双鹿。“你要让零售商有强大的动力来推销你的产品啊!这是所有商品终端致胜的最犀利的武器。”在江苏射阳县，一个零售终端网点，夫妻老店，300多平米，空调、水电、冰箱，什么家电都有。没有营业员。这个门店一年零售双鹿冰箱600多台，而他卖的所有冰箱加起来才1000多台。
这就是陈泉苗两兄弟在生产冰箱订货时，要反复抠成本的根本原因。
甚至陈泉苗宁愿自己利润低一点，也要让利给终端，鼓励零售商心甘情愿拼命推双鹿。因为三四级零售商也是稀有的市场资源，如果你不能让他努力推双鹿，他就必然推其他品牌。而且一旦占有了零售商的心，让他们习惯了推某个品牌，他们就很难再改变。
“那么农村市场的终端促销，有着怎样的特殊方法?”
在三四级市场，老百姓通常买便宜。一个是不懂，因为农村在文化知识方面，信息比较闭塞。他们买东西通常靠乡镇夫妻店的推荐，说什么好他们就买什么，或者自己的亲戚朋友邻居买什么，他们就买什么。好，比如这时候，他们进了一个门店，感觉这个门店已经做了好多年了，老板人也不错，都是本地人，互相都认识。老板叫我买什么品牌，我相信你老板，你叫我买双鹿，我买了，有问题我找你。你又跑不掉。农村人买大宗的商品就有这种习惯，这时老板本身就起着信用和质量担保的作用。“所以我们要做的事是，让老板推销的时候，说这样的话，‘上海现在最好的冰箱品牌双鹿，你去用好了，绝对没问题的。’为什么会推?因为我们给了他最高的利润。”
这就是陈泉苗为适应农村的消费文化，而作出的产品定位和销售路径选择。
紧紧抓住终端的零售老板，就能带来更大的利润。
“上菱冰箱又是怎么回事?”
比如某一家的双鹿冰箱卖得太好了，隔壁的往往会眼红。但是当地的代理商，双鹿只允许有一个。他进不到双鹿冰箱，就会从其他地方窜货来卖。这样两家都没法做了。这时最好的办法是，再做一个品牌上菱(2005年陈泉苗租赁了上海另一著名冰箱品牌上菱)，一家卖双鹿，一家卖上菱。这可以尽量大地占领农村市场的份额。
这届政府关注民生，农民收入提高很快，农业税、小孩读书的钱都免了，新农村改造，生活观念的改变等，都让农民们越来越愿意消费，农村家电市场正处于井喷态势。
将三四级市场精耕细作之后，双鹿仍将进入一二级市场，只要以拿出性价比合理的高品质产品，目前双鹿已进入了华东部分苏宁店。
让双鹿回到上海
2003年，长岭照着陈泉苗的做法，与配套商签定了相同的供货协议。长岭冰箱很快活了过来。这时陈泉苗发现与长岭已出现产品冲突和市场冲突。这一年，两兄弟下定决心回浙江自己建厂。
一下子需要很大的流动资金，需要基建，需要生产线，怎么办?陈泉苗跑到西安，那里有一个叫黄河的军工企业，有一条两年没生产的冰箱生产线。陈泉苗把它租了过来。租赁合同签了6年。
“真是划得来，第一如果贷款2000多万投资建生产线，每年还给银行的利息都有几十万；第二是风险小，万一市场波动，我设备还给对方不就得了；第三他工厂的熟练工我全用。设备和员工全搬到慈溪来了。”结果陈泉苗投几十万就租得了两三千万的设备，再加设备改造和研发投入的3000万元，比起动辄过亿的固定资产投入，在某种程度上极大地降低了风险。
其中非常重要的是一你必须要有自己的工厂，才能做出真正属于自己的新产品。因为你的新款拿到别人厂里去做，你的研发成果别人很快就掌握了。只有自己建厂，你才能真正拥有秘密武器。
有了自己的工厂，陈泉苗越来越重视研发。与西安长岭合作学习到了东芝的设计理念、派员工去新飞的研发团队考察、学习和交流等，也学到了不少最新技术，陈泉苗利用一切可能的机会搞研发，最后2004年五款新产品出来十分漂亮!陈泉苗高兴极了。
陈泉苗在慈溪建好了生产基地，同时双鹿品牌开始被市场热捧。为了防止夜长梦多，2004年11月陈泉苗花470万元将“双鹿”品牌从白猫手中彻底买断，然后将公司更名为“上海双鹿电器有限公司”，从此高枕无忧。
至此，陈泉苗彻底进入了冰箱行业。2004、2005、2006、2007四年，营收增长速度每年都达到了100％!
但是在慈溪长期做双鹿是不行的，它始终不是“上海制造”，要延续双鹿的优势，就必须让它回到上海，这样所有的“海派文化”的精神内涵才能与双鹿融合在一起。
于是从2006年开始陈泉苗先后考察了嘉定、浦东、松江等地，经过综合考虑，最后在上海松江泖港投资2.5亿，将公司总部从浙江迁了过来，建了四条生产线。让上海双鹿重新回到了上海。现在，双鹿已经成为中国驰名商标、上海名牌，2008年马上要评为上海著名商标了。陈泉苗和公司上下也有信心，还要将双鹿打造成中国名牌。三到五年公司的战略规划当中，双鹿冰箱的产业将要延伸到制冷产业，做空调、冷柜……
同时陈泉苗又租赁了上海男一著名又停产了的冰箱品牌上菱。一是在自己成形的渠道上放入新品牌，赚更多的钱，符合逻辑；二是想通吃上海冰箱品牌，否则被其他人购去租去，对自己的“上海牌战略”，将是极大的威胁；三是扶持“上海品牌”能得到上海各级政府的大力支持。“这也是一种投资。”陈泉苗如是说。
落户上海，人才加盟后给予上海户口。这一平台搭建好之后，吸引了全国很多专业人才加盟公司，这让陈泉苗更加深刻地理解了什么叫“人是一切的决定因素”。
陈泉苗对企业的经营，又有了新的认识。
编 辑 李丰池