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[摘 要]提质降本增效管控体系旨在围绕企业经营任务和发展目标，建立起与之相适应的激励目标体系，引导集团公司各单位、各部门强化内部管理，充分挖掘各个层面的增效潜能，增强企业的内生发展动力，从而有效应对市场危机，提升企业效益。
[关键词]开滦集团 提质降本增效 管控体系
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）09-0081-01
随着煤炭市场“黄金十年”的结束，煤炭企业生产经营日益困难。为了有效应对跌价环境下的煤炭市场，挖掘企业内部增效潜力，实现扭亏增盈。开滦集团结合企业自身特点和实际，在总结以往经验的基础上，提出了构建提质降本增效管控体系。
一、提质降本增效管控体系构建的背景
（一）煤炭市场形势急转直下
随着煤炭市场“黄金十年”的结束，煤炭行业产能严重过剩，价格迅速回落，利润大幅下滑。同时，受国家能源结构调整、环保压力增大、以及进口煤冲击国内市场等因素的影响，煤炭企业生产经营困难的形势进一步加剧。
（二）集团公司经营管理粗放运行
近年来，通过全集团上下共同奋斗，开滦集团产量、收入等规模增幅较大，但盈利能力水平依然较低，经济运行质量有待进一步提高。同时，企业经营管理不少环节还存在问题和漏洞，部分单位成本意识、节约意识、效益意识不强，工作中大手大脚、铺张浪费的现象依然存在。
（三）传统管理模式需要与时俱进
近年来，随着开滦集团的转型发展和煤炭市场新的形势变化，原有的增收节支措施已经不能适应企业快速发展的要求。集团公司根据新的形势和任务，在以往“增收节支”活动基础上，建立完善起来的提质降本增效管控体系，是对传统管理模式的创新和发展，具有非常重要的历史及现实意义。
二、提质降本增效管控体系的构建
提质降本增效管控体系是开滦集团结合企业自身特点和实际，经长期探索实践，建立起来的一项综合性内控管理机制，它以集团战略为导向，按照企业发展目标和年度生产经营任务，在年初预算的基础上，确立企业生产、成本控制、资金管控、安全质量、项目建设、节能环保等各项重点工作的提质降本增效指标体系和工作措施。并通过分解目标、明确责任、督导落实、严格考评、奖优罚劣等手段的实施，使各项工作得到有效控制并达成目标。
三、提质降本增效管控体系的具体运行
（一）加强领导、分步实施
为了做好提质降本增效管控体系的构建与实施工作，全力推进集团公司挖潜增效，成立了提质降本增效领导小组。负责对提质降本增效管控体系构建实施的领导工作，组织制定集团公司提质降本增效活动项目及指标体系、相关方针、政策等；协调平衡系统运行过程中的相关问题；审议提质降本增效活动考评的结果等。
整体工作按照三阶段进行实施：一是准备动员阶段。主要是加强宣传动员，组织全体员工投入到提质降本增效工作中来、确定及分解工作目标、制定活动安排及提质降本增效措施、明确考核办法。二是实施推进阶段。主要是积极推进活动开展，同时，大力加强调度、督导，分析和考评增效活动目标落实情况，不断引导提质降本增效工作走向深入。三是总结表彰提升阶段。主要是对全年增效活动开展情况进行考核、表彰和奖励。同时，提炼归纳活动中管理价值突出的做法，通过培育、推广，形成常态化管理机制。
（二）确定目标、逐级分解
在全集团公司范围内召开“开滦集团管理创新暨‘提质 降本 增效’推进大会”，并制定下发管理考核办法，确立了以集团公司、二级公司、专业组为主体的三级考核体系。
集团公司层面主要负责集团公司总体指标的实现；二级公司层面主要是集团总体指标的进一步分解细化，并根据各公司实际，制定相应的个性指标；专业组层面主要是加强专业管理和调度指导，负责对提质降本增效工作中涉及的相关专业领域进行专业管理和督导。
通过建立各公司和专业组增效活动目标体系，形成了从纵向到横向的闭合指标体系，确保提质降本增效各项目标的落实。
（三）落实责任、全力推进
按照确定的各项任务目标，重点在以下七个方面采取有力措施，推进提质降本增效管理，确保全年目标实现。
一是加强原煤、洗煤生产管理，优化生产工艺，努力提高产品质量和产量规模，为增收提效提供有力支撑。
二是加强市场走势研判，及时调整产品结构和营销策略，努力扩大市场份额，不断提高产品价位和营业收入规模。
三是以技术创新为载体，积极推广新工艺、新技术、新手段，不断提升生产经营科学化、自动化及信息化水平，提高工作效率，实现挖潜增效。
四是创新管理方法和手段，挖掘现有资源潜力，控制可控成本费用，最大限度地减少各项投入，实现降本增效。
五是严格资金管控，强化货款回收，优化融资成本，提高资金营运效率，规避资金风险。
六是加快推进重点项目建设，严把工程质量工期，争取早日实现投产见效。
七是夯实安全管理基础，推进安全管理创新，提升安全管理水平，打造本质安全型企业。
（四）加强考评，确保效果
每个月定期组织召开提质降本增效调度会，对各专业组、二级公司提质降本增效工作开展情况进行调度、督导，及时掌握各单位提质降本增效工作进展情况，平衡解决存在的问题，推广交流先进做法。
每季度进行阶段性总结，通报进展情况。各二级公司和专业组则按照集团公司要求，对所属三级公司和各专业口工作开展情况进行调度，每月将调度情况及时反馈集团公司提质降本增效领导小组。
提质降本增效办公室每月定期深入基层开展走访调研，详细了解基层单位提质降本增效工作开展情况，并对好的经验做法进行总结提炼，按期出版《开滦集团提质降本增效案例专刊》，供相关单位相互学习借鉴，从而实现共同提高。
年末根据提质降本增效目标完成情况，对相关单位部门进行严格考核，重奖重罚。对完成集团公司下达目标的二级公司和专业组负责人，按规定标准进行奖励，对超额完成目标的二级公司和专业组负责人按完成幅度进行加奖；完不成目标的则依据欠幅对等罚薪。同时，经集团公司有关部门调查分析，確属工作不力等主观原因导致减盈超亏的，集团对单位正职视情节轻重，予以诫勉谈话或组织处理。
参考文献
[1] 何建民.谈煤炭企业降本增效途径[J]. 《江苏煤炭》， 2002（4）：67-67
[2] 谷瑞霞. 浅谈降本增效在煤炭企业管理中的运用 [J].《魅力中国》，2013（22）：92-92.
[3] 常龙，任欢欢，赵磊.浅谈新形势下煤炭企业降本增效管理[J].《山东煤炭科技》，2015（10）：195-196.
[关键词]开滦集团 提质降本增效 管控体系
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）09-0081-01
随着煤炭市场“黄金十年”的结束，煤炭企业生产经营日益困难。为了有效应对跌价环境下的煤炭市场，挖掘企业内部增效潜力，实现扭亏增盈。开滦集团结合企业自身特点和实际，在总结以往经验的基础上，提出了构建提质降本增效管控体系。
一、提质降本增效管控体系构建的背景
（一）煤炭市场形势急转直下
随着煤炭市场“黄金十年”的结束，煤炭行业产能严重过剩，价格迅速回落，利润大幅下滑。同时，受国家能源结构调整、环保压力增大、以及进口煤冲击国内市场等因素的影响，煤炭企业生产经营困难的形势进一步加剧。
（二）集团公司经营管理粗放运行
近年来，通过全集团上下共同奋斗，开滦集团产量、收入等规模增幅较大，但盈利能力水平依然较低，经济运行质量有待进一步提高。同时，企业经营管理不少环节还存在问题和漏洞，部分单位成本意识、节约意识、效益意识不强，工作中大手大脚、铺张浪费的现象依然存在。
（三）传统管理模式需要与时俱进
近年来，随着开滦集团的转型发展和煤炭市场新的形势变化，原有的增收节支措施已经不能适应企业快速发展的要求。集团公司根据新的形势和任务，在以往“增收节支”活动基础上，建立完善起来的提质降本增效管控体系，是对传统管理模式的创新和发展，具有非常重要的历史及现实意义。
二、提质降本增效管控体系的构建
提质降本增效管控体系是开滦集团结合企业自身特点和实际，经长期探索实践，建立起来的一项综合性内控管理机制，它以集团战略为导向，按照企业发展目标和年度生产经营任务，在年初预算的基础上，确立企业生产、成本控制、资金管控、安全质量、项目建设、节能环保等各项重点工作的提质降本增效指标体系和工作措施。并通过分解目标、明确责任、督导落实、严格考评、奖优罚劣等手段的实施，使各项工作得到有效控制并达成目标。
三、提质降本增效管控体系的具体运行
（一）加强领导、分步实施
为了做好提质降本增效管控体系的构建与实施工作，全力推进集团公司挖潜增效，成立了提质降本增效领导小组。负责对提质降本增效管控体系构建实施的领导工作，组织制定集团公司提质降本增效活动项目及指标体系、相关方针、政策等；协调平衡系统运行过程中的相关问题；审议提质降本增效活动考评的结果等。
整体工作按照三阶段进行实施：一是准备动员阶段。主要是加强宣传动员，组织全体员工投入到提质降本增效工作中来、确定及分解工作目标、制定活动安排及提质降本增效措施、明确考核办法。二是实施推进阶段。主要是积极推进活动开展，同时，大力加强调度、督导，分析和考评增效活动目标落实情况，不断引导提质降本增效工作走向深入。三是总结表彰提升阶段。主要是对全年增效活动开展情况进行考核、表彰和奖励。同时，提炼归纳活动中管理价值突出的做法，通过培育、推广，形成常态化管理机制。
（二）确定目标、逐级分解
在全集团公司范围内召开“开滦集团管理创新暨‘提质 降本 增效’推进大会”，并制定下发管理考核办法，确立了以集团公司、二级公司、专业组为主体的三级考核体系。
集团公司层面主要负责集团公司总体指标的实现；二级公司层面主要是集团总体指标的进一步分解细化，并根据各公司实际，制定相应的个性指标；专业组层面主要是加强专业管理和调度指导，负责对提质降本增效工作中涉及的相关专业领域进行专业管理和督导。
通过建立各公司和专业组增效活动目标体系，形成了从纵向到横向的闭合指标体系，确保提质降本增效各项目标的落实。
（三）落实责任、全力推进
按照确定的各项任务目标，重点在以下七个方面采取有力措施，推进提质降本增效管理，确保全年目标实现。
一是加强原煤、洗煤生产管理，优化生产工艺，努力提高产品质量和产量规模，为增收提效提供有力支撑。
二是加强市场走势研判，及时调整产品结构和营销策略，努力扩大市场份额，不断提高产品价位和营业收入规模。
三是以技术创新为载体，积极推广新工艺、新技术、新手段，不断提升生产经营科学化、自动化及信息化水平，提高工作效率，实现挖潜增效。
四是创新管理方法和手段，挖掘现有资源潜力，控制可控成本费用，最大限度地减少各项投入，实现降本增效。
五是严格资金管控，强化货款回收，优化融资成本，提高资金营运效率，规避资金风险。
六是加快推进重点项目建设，严把工程质量工期，争取早日实现投产见效。
七是夯实安全管理基础，推进安全管理创新，提升安全管理水平，打造本质安全型企业。
（四）加强考评，确保效果
每个月定期组织召开提质降本增效调度会，对各专业组、二级公司提质降本增效工作开展情况进行调度、督导，及时掌握各单位提质降本增效工作进展情况，平衡解决存在的问题，推广交流先进做法。
每季度进行阶段性总结，通报进展情况。各二级公司和专业组则按照集团公司要求，对所属三级公司和各专业口工作开展情况进行调度，每月将调度情况及时反馈集团公司提质降本增效领导小组。
提质降本增效办公室每月定期深入基层开展走访调研，详细了解基层单位提质降本增效工作开展情况，并对好的经验做法进行总结提炼，按期出版《开滦集团提质降本增效案例专刊》，供相关单位相互学习借鉴，从而实现共同提高。
年末根据提质降本增效目标完成情况，对相关单位部门进行严格考核，重奖重罚。对完成集团公司下达目标的二级公司和专业组负责人，按规定标准进行奖励，对超额完成目标的二级公司和专业组负责人按完成幅度进行加奖；完不成目标的则依据欠幅对等罚薪。同时，经集团公司有关部门调查分析，確属工作不力等主观原因导致减盈超亏的，集团对单位正职视情节轻重，予以诫勉谈话或组织处理。
参考文献
[1] 何建民.谈煤炭企业降本增效途径[J]. 《江苏煤炭》， 2002（4）：67-67
[2] 谷瑞霞. 浅谈降本增效在煤炭企业管理中的运用 [J].《魅力中国》，2013（22）：92-92.
[3] 常龙，任欢欢，赵磊.浅谈新形势下煤炭企业降本增效管理[J].《山东煤炭科技》，2015（10）：195-196.