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当大多数学院派还在为企业竞争力的定义纠缠不清的时候，先行的务实者已经着手提供解决方案了
在董事会改革方案的提供者中，至少有两点，《改造董事会》的作者赵民很特别：首先是他不能完全超脱于问题的圈外，作为中国最大的咨询公司之一的董事长，他所提及的问题大都身临其境，他所倡导的解决办法，也必须身体力行；他不想构建一个完美的董事会模型，而是把注意力放在了解决实际问题上。
这就是作者在他的《改造董事会》中的观点：企业的竞争，某种意义上就是董事会的竞争。要提高企业的竞争力，必须改造董事会。
什么原因使得董事会需要变化？前提是董事会流于形式，不能真正的履行职责，或者不能代表股东利益，不能站在资方的立场。当董事会不能反映现场的呼声，更不能掌握全面真实的情况的时候，企业必然面临错误决策的险境。比如董事的选任不以真正能为股东谋利益的能力和贡献大小为标准，而是依据资历、地位和代表性，或者董事会成为变相的企业领导班子。他们代表企业领导人的利益而不是股东的利益。
要“改造董事会”，必须认清董事会的发展阶段。在作者看来，董事会的发展和一个人的成长一样，是要经历几个阶段的：如果说“有效管理”是董事会的童年的话，那么“高效管理”则是董事会的少年时代，经过“科学管理”的青年时代，董事会最终步入“成功管理”的成熟期。作者认为，董事会的发展阶段是不能跳跃的，中国现有企业的大多数董事会，还处在童年和少年时代，可提升的空间非常大。在最初的阶段，董事会必须做到“有效管理”，这一阶段的最大目标是“规范化”，也就是理顺董事会最基本的东西：权、责、利分开，建立规范的决策体系。在“高效管理”的阶段，提高决策的效率和效用是改造的关键，所以，必须建立通畅的信息传达和共享机制。在“科学管理”的阶段，必须做到四个监控，即“战略监控、财务监控、人才监控、风险监控”，这是管理的提升，而在“成功管理”的阶段，董事会需要经历操作性管理机构向战略性管理机构演变的过程，关注点从产品经营到资本经营，而与董事会相匹配的企业制度和企业文化，同样需要经历再造的阶段。
也许是受早年工科背景的影响，作者把这四个阶段形象的比做建立企业的“芯”——CHIP。董事会作为一个公司的“芯”，必须做到四点：选择正确的人（Person），拥有充分的信息(Information)，坚持高标准(HighStardard)，努力到永远(Consistence)。
而作为当今中国最活跃的管理咨询顾问之一，作者十年前创办的咨询管理公司如今也正以稳健的步伐向前发展。在美留学的经历使得作者对西方企业“股东会、董事会、监事会”三位一体的管理运行机制有着深刻的认识，而长期服务于中国企业的经历也告诉了他：迄今为止，还没有哪一种现有的董事会制度可以从国外照搬过来，直接在国内企业的身上使用。中国的汉语言文化是独一无二的，而中国目前所处的外企涌入、国企转型、民企蓬勃发展的局面也是独一无二的。正如他在为上市公司开出“激励机制十大模式”的药方时指出的：“技术层面的东西并不难掌握，但其潜藏的特有地域内涵，却不可以简单移植和照搬。”
最关键的问题在于，如果董事会需要改造，那么谁来改造董事会？毫无疑问，作为企业最高的决策机构，能够改造董事会的只有董事会自己，也就是说——“董事会改造董事会”。那么，改造的动因在哪里？自我醒悟、舆论呼吁，还是靠国家政策自上而下地实施？也许都是。但是，没有什么比得上董事会自身的需求。利益导向历来是市场中最有力量的指挥棒，在董事会的改造中也不例外。
董事会中不均衡的权、责、利格局必将推动改造的进行。在作者看来，中国企业尤其是国有上市公司的董事长“价值早已被严重低估”，他们肩负着巨大的职责，在中国特有的市场环境下，需要肩负更多的职责，调配更多的资源，但是，机制的落后也使得他们缺乏可持前进的动力，以董事长为代表的董事会，很容易就成为“落后激励机制的受害者”。也正因此，董事会的改造才具备了内因的条件。剩下的工作，也许就是政策的下放、舆论的宽松，以及可行方案的出台了。
作为创业十年的民营企业家，这本书的作者应该是毫不犹豫地信奉民营资本的未来的。但是，国有企业对中国经济的主导影响力又使得他对此保持着相当的敬意。在他的笔下，国企和民企始终是不可分割的两条主线。国企和民企董事会的改造工作是时合时分的。比如在“有效管理董事会”的阶段，国有企业最需要关注的是董事会成员的选择机制问题，而对民营企业来说，则是解决股权结构以适应规模化发展的问题；对于已经完成基本改造的董事会来说，国有企业和民营企业董事会所承担的职能和工作方式都具有相同的选择——“高效管理董事会”重要的是建立适合的高效决策机制。
不过，当市场真正规范起来，国家成为一个真正的股东而不是裁判，国企和民企的界限其实就不那么鲜明了。到那时，在资本的游戏规则中，谁能赢取市场的芳心谁就能取得最后的胜利。
而改造董事会，从某种意义上说，也就是改造我们的思维，让资本真正的用手投票，而不是用脚。
在董事会改革方案的提供者中，至少有两点，《改造董事会》的作者赵民很特别：首先是他不能完全超脱于问题的圈外，作为中国最大的咨询公司之一的董事长，他所提及的问题大都身临其境，他所倡导的解决办法，也必须身体力行；他不想构建一个完美的董事会模型，而是把注意力放在了解决实际问题上。
这就是作者在他的《改造董事会》中的观点：企业的竞争，某种意义上就是董事会的竞争。要提高企业的竞争力，必须改造董事会。
什么原因使得董事会需要变化？前提是董事会流于形式，不能真正的履行职责，或者不能代表股东利益，不能站在资方的立场。当董事会不能反映现场的呼声，更不能掌握全面真实的情况的时候，企业必然面临错误决策的险境。比如董事的选任不以真正能为股东谋利益的能力和贡献大小为标准，而是依据资历、地位和代表性，或者董事会成为变相的企业领导班子。他们代表企业领导人的利益而不是股东的利益。
要“改造董事会”，必须认清董事会的发展阶段。在作者看来，董事会的发展和一个人的成长一样，是要经历几个阶段的：如果说“有效管理”是董事会的童年的话，那么“高效管理”则是董事会的少年时代，经过“科学管理”的青年时代，董事会最终步入“成功管理”的成熟期。作者认为，董事会的发展阶段是不能跳跃的，中国现有企业的大多数董事会，还处在童年和少年时代，可提升的空间非常大。在最初的阶段，董事会必须做到“有效管理”，这一阶段的最大目标是“规范化”，也就是理顺董事会最基本的东西：权、责、利分开，建立规范的决策体系。在“高效管理”的阶段，提高决策的效率和效用是改造的关键，所以，必须建立通畅的信息传达和共享机制。在“科学管理”的阶段，必须做到四个监控，即“战略监控、财务监控、人才监控、风险监控”，这是管理的提升，而在“成功管理”的阶段，董事会需要经历操作性管理机构向战略性管理机构演变的过程，关注点从产品经营到资本经营，而与董事会相匹配的企业制度和企业文化，同样需要经历再造的阶段。
也许是受早年工科背景的影响，作者把这四个阶段形象的比做建立企业的“芯”——CHIP。董事会作为一个公司的“芯”，必须做到四点：选择正确的人（Person），拥有充分的信息(Information)，坚持高标准(HighStardard)，努力到永远(Consistence)。
而作为当今中国最活跃的管理咨询顾问之一，作者十年前创办的咨询管理公司如今也正以稳健的步伐向前发展。在美留学的经历使得作者对西方企业“股东会、董事会、监事会”三位一体的管理运行机制有着深刻的认识，而长期服务于中国企业的经历也告诉了他：迄今为止，还没有哪一种现有的董事会制度可以从国外照搬过来，直接在国内企业的身上使用。中国的汉语言文化是独一无二的，而中国目前所处的外企涌入、国企转型、民企蓬勃发展的局面也是独一无二的。正如他在为上市公司开出“激励机制十大模式”的药方时指出的：“技术层面的东西并不难掌握，但其潜藏的特有地域内涵，却不可以简单移植和照搬。”
最关键的问题在于，如果董事会需要改造，那么谁来改造董事会？毫无疑问，作为企业最高的决策机构，能够改造董事会的只有董事会自己，也就是说——“董事会改造董事会”。那么，改造的动因在哪里？自我醒悟、舆论呼吁，还是靠国家政策自上而下地实施？也许都是。但是，没有什么比得上董事会自身的需求。利益导向历来是市场中最有力量的指挥棒，在董事会的改造中也不例外。
董事会中不均衡的权、责、利格局必将推动改造的进行。在作者看来，中国企业尤其是国有上市公司的董事长“价值早已被严重低估”，他们肩负着巨大的职责，在中国特有的市场环境下，需要肩负更多的职责，调配更多的资源，但是，机制的落后也使得他们缺乏可持前进的动力，以董事长为代表的董事会，很容易就成为“落后激励机制的受害者”。也正因此，董事会的改造才具备了内因的条件。剩下的工作，也许就是政策的下放、舆论的宽松，以及可行方案的出台了。
作为创业十年的民营企业家，这本书的作者应该是毫不犹豫地信奉民营资本的未来的。但是，国有企业对中国经济的主导影响力又使得他对此保持着相当的敬意。在他的笔下，国企和民企始终是不可分割的两条主线。国企和民企董事会的改造工作是时合时分的。比如在“有效管理董事会”的阶段，国有企业最需要关注的是董事会成员的选择机制问题，而对民营企业来说，则是解决股权结构以适应规模化发展的问题；对于已经完成基本改造的董事会来说，国有企业和民营企业董事会所承担的职能和工作方式都具有相同的选择——“高效管理董事会”重要的是建立适合的高效决策机制。
不过，当市场真正规范起来，国家成为一个真正的股东而不是裁判，国企和民企的界限其实就不那么鲜明了。到那时，在资本的游戏规则中，谁能赢取市场的芳心谁就能取得最后的胜利。
而改造董事会，从某种意义上说，也就是改造我们的思维，让资本真正的用手投票，而不是用脚。