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东风汽车股份有限公司(东风股份)从筹备、谋划、创立到成长的10年发展,经历了两个5年的时期。每一个成长时期,都有着其特性。但在“突出主业、相机扩张,注重利润、稳健发展”的“十六字”战略方针指引下,一直在探索和遵循着事物发展的客观规律,日趋科学的发展之路越来越清晰。
筹备、创立、提升时期(1998—2002)
1998年3月14日,为顺应国家的经济体制改革,东风公司正式成立东风汽车股份有限筹备组,紧锣密鼓地进行上市前期的各项准备工作。
体制的创新,是东风公司谋求新生的一个突破口,关乎着东风公司在新一轮的经济发展中能否走出当前困境,赢得新的发展机遇。
1999年5月25日至28日,原党中央总书记江泽民专程考察了东风公司十堰、襄樊、武汉三大基地。
春风化雨。东风公司优良资产上市占据天时、地利、人和。
1999年7月15日,东风汽车股份有限公司创立大会暨首届股东大会在古城襄樊举行。7月27日,“东风汽车”股票在上海证券交易所上市。
股权的成功改革,无疑给东风事业的未来发展插上了飞翔的翅膀。这是东风发展史上的一个里程碑,标志着东风公司在资本运作上揭开了历史性的新篇章。
严格地说,东风股份的第一个5年发展阶段,是一个不太完整的5年发展时期。
“不太完整”体现在东风股份的两大主营业务,尤其是轻型车业务在研发和销售的体制、机制等的不太完整。没有独立的研发机构,轻型车产品的研发主要依托于东风公司技术中心的资源平台,专业研发的力量相对于行业竞争对手要薄弱得多;没有肌体齐全的销售机构,只有一个应急性的东风小霸王专营部。
当时,曾有报刊记者善意指出,東风股份的主营业务——轻型车和发动机,就像一个人行走的两条腿,然而东风股份的两条腿中,轻型车这条腿是条“短腿”,要实现协调发展,东风股份必须加快这条腿的发展。
言之凿凿。当时的情形的确如此,柴油发动机的成长处于良性的轨道上,而轻型车由于先前的“户口”等因素限制了其能量的发挥。
东风股份的管理层从创立之时便意识到这个必须改变的现实。故而,在第一个5年发展阶段,在保证柴油发动机的快速发展中,将更多的精力放在轻型车事业的能力建设和快速发展上。
一个年轻的公司,总是充满着创业的激情和高昂斗志;没有条件,可以用胆识和智慧去创造条件。
审视国内的轻型车市场竞争态势,东风股份产品研发在初期采取“因地制宜”的策略,一方面跟随市场消费方向,对已有的东风小霸王、东风多利卡进行适应性改进,快速应变,开发出市场需求的产品,逐步提高产品的市场占有率;一方面在经验、技术积累,以及市场调研的基础上,尝试着去开发出具有引导市场的产品。
销售上,东风股份在东风小霸王专营部的基础上,整合东风公司销售部在襄樊的部分资源,成立了初具形态的汽车销售公司。
没有先例可以借鉴。销售公司在市场的滚爬中,探索出“品牌营销、区域代理、恒定价格、控制风险”的商务政策。
在这一市场策略的指导下,东风股份开辟着轻型车市场的新疆土。
奇迹,都是在人们的意料之外创造的。
2002年,东风股份发展史上出现了分水岭:两大主营业务快速成长,跃上了一个新的发展平台。
是年,东风股份轻型车把握市场脉搏,抓住市场机遇,第一时间果决发力,销售一举突破63600辆,是上市当年的3倍多,较2001年的2.81万辆增长了140%,增幅居同行业之首,年销量行业排行榜由第六位跃居三甲。
东风股份高层曾深层次地分析这一年轻型车事业的高速增长因素。
表象上来看,两个产品平台中,东风小霸王率先配装东风朝柴发动机新品,整体匹配性优于同类产品,经济节油,一投放市场便受到了用户的热捧,独领风骚,单一产品行销达30000余辆;而东风多利卡加长型新品,承载性超越市场上的竞品,多拉快跑,适合中长途物流客户的需求,稳居国内3吨车单项品种市场占有率第一。
从本质上来看,是敢为人先的创新意识的结果。没有创新精神,就不会有2002年的轻型车产销的“井喷”。
这是东风股份首次在国内行业亮剑。其先发效应,攻城略地,令行业对手措手不及。国内的轻型车市场竞争格局也因之被打破、被改写。
自此,东风股份的轻型车事业的一举一动开始引起了行业竞争对手的特别关注。一方面,它们在市场上效仿着东风轻型车俏销产品的技术配置,纷纷配装东风朝柴机,带来了东风朝柴发动机的旺销;一方面,它们为了保持曾经的领先位置加速新品的研发上市。
第一个成长阶段的第一次亮剑,东风股份推动着国内轻型车行业技术向前发展。当然,由于竞争对手的随后跟进,甚至于“围追堵截”,也给东风股份的发展带来了巨大的压力。
同时,另一主营业务——柴油发动机年产销首破10万台,行业中同类产品市场占有率实现第一。“东风柴发现象”引起行业专家探究。
书写着自身辉煌的同时,东风柴油发动机也带来了东风中重型卡车在市场营销上的披荆斩棘,广大的东风车用户对“五平柴”、“八平柴”耳熟能详,亲切地将东风柴油发动机称之为“发财机”。
第一个5年发展阶段,东风股份完成了创业、基本建设、轻型车能力营销、生产能力提升,确立了以轻型车、中重型柴油发动机为主导业务的整体部署态势。
作为新事业,第一个5年发展中,东风股份客车底盘业务开始建立成独立的运营单元,为第二个5年底盘事业做大创立了条件。
布局、蓄势、跨越时期(2003—2007)
尽管第一个5年发展阶段不太完整,但它的所作所为为第二个5年发展阶段有序性的做大、做强奠定了基础。
一个有志向的上市公司总是将目光看得更高更远,总是在审时度势中“相机扩张”谋求更大的发展。
第二5年发展阶段,“十六字”战略发展方针得到了最大化的应用,赢得了一个崭新的发展局面:
——东风股份的研发工作日趋特色化,产品线由轻型车向LCV(轻型商用车)系列化方向发展,大营销网络构成的基础得以夯实,战略布局得以廓清。东风股份与美国康明斯发动机的合资合作引向深入,引进日产小型柴油机项目启动。
经过2002年的爆发式增长,东风股份发展的内外环境发生了变化。外部,于2003年开始受到竞争对手的“打压”,产品特性被复制,核心竞争力被消减;内部,快速成长也必然带来企业发展资源的不足。
作为第二个5年发展周期的开局年,承上启下的2003年,是东风股份发展史上一个转折年。
这一年的7月1日,东风、日产合资成立了中国汽车界规模最大的汽车合资公司——东风汽车有限公司(东风有限)。东风股份成为其旗下的一个整车事业板块之一。依据东风有限的战略部署,东风股份将全面负责LCV和发动机事业。
原《经济日报》汽车版专家级记者程远先生曾经有一个很有见地的观点:国内行业中兄弟企业的发展经验表明,年产销6、7万辆规模是轻型车事业的一大瓶颈,突不破这个瓶颈,企业就可能陷入困境,国内几家著名轻型车企业都曾达到过6、7万辆规模,但是都没有能够巩固住。
此时,东风股份正处于这种关键时期,如果不能打破盘局寻求突破,不能在盘整中脱颖而出,将会重蹈其他企业的覆辙。
谋篇布局,调整蓄势。东风股份力求尽快突破这个将使企业“窒息”的发展瓶颈。
2003年7月30日,东风股份在厦门召开了战略营销工作会。大会宣告了东风股份事业的未来蓝图——将建设成为一个国际化的LCV和发动机制造商。
也即,在销售规模上位居国际LCV和发动机行业的前茅;在产品研发上具有国际化的平台;在制造上能够实现柔性化、全球化生产;在行销上具备国际化现代的营销理念和手段;出口数量在公司年销量的比例中有一定的规模。
是日,与之呼应的两件盛事,一样引起业内的关注。
一是成立集市场研究、商品企划、产品开发、设计、试制于一体的商品研发院,提升自主研发、创新的能力。一改“产品研发”为“商品研發”,就是一个研发理念的根本性转变。
二是营销体系大变革,重组了2001年东风与台湾裕隆合资的东风裕隆汽车销售公司,与其剑下的销售公司组成与国际汽车营销业接轨的东风裕隆汽车销售有限公司。
商品研发院与东风裕隆销售有限公司的成立,标志着东风股份建设国际化轻型商用车和发动机制造商的双翼齐飞战略逐渐展开,公司也从原来生产型企业跨入国际化市场导入型企业,开始步入研发、销售两头沉的哑铃型现代化企业管理模式。
随后,东风股份利用上市公司融资的优势,优化和整合资源,进行战略调整,提升品质,低成本有序地扩张。收购大小车厢、收购旅行车、收购原来的专用车公司、收购常州工厂、收购郑州日产等系列动作,令竞争对手惊诧不已,也令业内人士拍案称道。
——2004年2月底,在中国最具活力的经济发展区域—长江三角洲,成立了常州东风汽车有限公司。
——金秋十月,东风股份又迈出了战略性的一大步,首次以市场行为,成功地重组了郑州日产。
整合扩张的过程中,东风股份进行体制改革,逐步建立了从研发、采购、制造、销售到仓储物流、服务等完整价值链的集约型公司。
鉴于国内LCV市场竞争出现的新态势,5月中旬,东风股份启动品牌整合传播战略,富积品牌的力量,让品牌突出于竞争对手,在消费者心智资源中建立认知优势。
品质是品牌战略的基础。5月底,东风股份全面启动精品形象工程,注入新的质量内涵,关注产品细节改善,站在用户的角度上,用用户的眼光来挑剔产品质量,努力提升东风LCV 品牌形象。
2005年1月10日,东风股份重组郑州日产获证监会审核同意。借助日产技术平台,东风、NISSAN双品牌LCV战略在郑州日产开花结果。
又一次重大的战略部署宣告成功,再一次彰显了东风股份构建国际化LCV和发动机制造商的雄心。
至此,战略产品的布局上,东风LCV型谱开始系列化,逐步明确了“三个平台延伸”的战略。即,主力轻卡平台向两头延伸,向上发展大于2吨的“多利卡”、“康霸”,向下发展小于1吨的小卡;皮卡平台向SUV发展;轻客底盘平台向轻型客车和MPV延伸。
相机扩张的同时,东风股份在两年的盘整中积蓄了LCV市场上再次爆发的力量。
2005年底,在东风股份“奔跑06,东风力量”为主题的杭州商务年会上,东风公司总经理徐平对东风股份取得的业绩给予了如下评价——
东风股份是东风事业的重要业务单元。上市至今,东风股份的事业呈现出了良好的成长性——产品系列不断拓展,产业价值链日臻完善,经营规模和盈利能力持续提升,主营业务LCV和发动机在国内市场的强势地位不断巩固并增强。特别是在2005年,继东风重型卡车、轿车年产销量突破10万辆之后,东风LCV年产销首次超越10万辆,这体现出东风股份对东风的贡献度越来越大,也体现了东风股份在集团中的战略地位越来越重要,在东风事业的发展中,东风股份已由一支生力军变成了一支主力军。
2006年1月16日,《人民日报》在汽车版显著位置刊发了《产销突破10万辆,增幅超过40%,东风股份跻身轻型商用车第一阵营》的新闻:东风股份高速增长,跻身LCV第一阵营,与北汽福田、江淮一起形成“三足鼎立”。
LCV年产销突破10万辆,东风股份的再次亮剑,与2002年的发力有着本质上的区别。
2002年的突破,东风股份依靠的是市场上的先发效应,在不被竞争对手注意时打了对手的一个惊慌失措。然而,由于综合实力的局限,带来的是后续资源的跟不上来,2003年的产销徘徊不前就是一个佐证。而2005年产销突破10万辆,是有着深厚功力的一次突破,是在2003、2004两年苦练内功、夯实基础上的一次展示。
这是一次战略性的在市场竞争中的从“突围”到“突破”。从2006年LCV产销达到12.6万辆,年净增2.5万辆可以判断出这是一次实力型的市场冲锋。
2006年12月23日,在东风股份召开的2007年商务年会上,东风公司党委常委、东风股份总经理朱福寿发布《成都宣言》:作为东风股份第二个5年发展阶段的收官之年,2007年东风股份汽车产销挑战15万辆。
2007年5月24日,在东风股份襄樊轻型车制造基地,东风高层和员工代表共同见证了第60万辆自主品牌的东风轻型车下线。
第60万辆东风轻型车的下线,它不仅传承着东风30多年的事业基础和文化积淀,承载着圆东风人轻型车梦想的重任,而且也在努力地改变着国内轻型车的竞争格局,书写着中国轻型车行业自主品牌一页新的华章。
次日,100万台东风康明斯发动机下线。
2007年,东风股份LCV年产销量突破15万辆,增长达到19%,稳居国内行业第二位,兑现了《成都宣言》的承诺。
第二个5年发展阶段,东风股份“五谷丰登”:形成了“分兵把守、各司其责”的“1+4+1”(“1”指轻卡事业,“4”指工程车事业、旅行车事业、常州东风事业、海外出口事业,“1”指郑州日产事业)事业布局;研发、制造、销售阵地分布于襄樊、武汉、常州、郑州;企业规模由最初的3家工厂逐步发展成为13家分子公司。
另一主营业务,动力总成中的东风康明斯发动机,经过第二个5年发展阶段的引进技术、全面合资合作另一主营业务----东风康明斯发动机也在市场的竞争中提升、强化了生存能力和竞争能力,2007年产销达到了13.5万台,成为中国重要的中重型柴油机生产基地。于2006年1月1日启动的引进日产先进的轻型柴油发动机项目也在按计划顺利推进,将与东风康明斯发动机形成合力,为东风LCV、中重型卡车提供核心动力。
至2007年底,固定资产增加52%,而汽车产能增加776%,发动机产能增加133%;主营业务收入为128个亿,是上市时的4.14倍。
历史,昭示着未来。基于第二个5年发展阶段呈现的大好局面,在2007年底的三亚商务年会上,东风股份在科学思考的基础上,发布了第三个5年发展计划,也即“315”计划。
发展日益理性
10年来,在国内行业年均增速11%左右的平缓形势中,东风股份LCV年均增速高达20%以上,实现行业年均增速第一,持续稳健地跨入一个高速增长期,对国内LCV行业的贡献度越来越高。
《中国汽车报》子刊《商用车新闻》周刊分析了行业的发展现状后认为:东风股份是国内行业跑得最快的企业。
在国内行业,东风股份专注于轻型商用车事业,10年来走着一条与行业兄弟企业有别的差异化之路,并开始具备了兄弟企业不具备的比较优势。
一是逐步形成了由跟随市场到引导市场。
随着10年的成长和技术积累,拥有了国内同行业中一流的创新型技术人才,以及职能完善、工艺先进的研发机构,在市场的竞争中开始实现由跟随市场到逐步引导市场的转变。
东风股份引领和创造了多项行业第一。
——在我国A股上市公司中率先系统实施“投资者关系管理”(IRM)。通过公开透明的多方沟通,促进了解,引导理性投资,最终实现多方价值的最大化。
——2004年,客车技术与世界同行,自主开发出国内首款中置客车,并在第四届北京国际商用车展暨首届全国客车大赛上,荣获中型客车系列产品中的最高级别奖—银奖,填补了我国客车产品的一项空白。
——2004年4月18日,在北京、海口、南京、合肥同时启动“星河计划”,在全国轻型车行业第一家成立4S店。创新价值的易购、易行、易修的轿车化服务,为东风轻型商用车用户带来了增值服务。
——2005年6月12日,第一款符合国内1589法规的中高端轻型车——东风金霸隆重上市。作为国内中高端轻型车市场竞争的主角,东风金霸的成功推出,加快了行业自主研发的前进步伐。
——客车安全,关乎乘客个人和家庭的幸福。2006年3月10日,旗下的东风旅行车有限公司生产的DFA6720KB03型城市客车侧翻试验在国家汽车检验中心获得成功,成为国内中级客车第一翻。
——2006年,东风、NISSAN双品牌战略在郑州日产落地生根。当年,自主研发的柴油皮卡--东风锐骐年销量破万辆,东风股份皮卡实现行业绝对增量第一,东风品牌皮卡增速第一。
二是逐步實现由量变到质变的转变。
东风轻型商用车和发动机产销的稳健增长,是一个量变到质变的结果。
——作为国内轻型商用车品牌的代表,东风轻型商用车品种系列,也由上市之初的单一品种系列(年产销不足2万辆)发展为拥有从1吨至4吨含轻卡、工程车、旅行车、皮卡、MPV和SUV等8大品系的轻型商用车。东风金霸、东风锐骐等设计曾荣获国家科技大奖。2008年9月29日,年产能12万辆的LCV(轻型商用车)新工厂在郑州开发区奠基开工,若建成,东风股份在郑州的LCV产能达到20万辆。
——-动力总成业务上,口碑效应彰显。东风康明斯发动机在市场上的口碑已经卓著。2008年11月3日,由东风股份控股的东风轻型发动机有限公司在汽车城十堰市成立,填补了东风在高端轻型柴油机市场上的一项空白。
——营销创新与时俱进。随着营销领域合作的深入,以及星河计划、网络提升、品牌营销、反竞争品牌定位及地平线服务提升等计划的相继实施,“1+4+1”事业的营销分网逐步成熟,东风股份构建未来大营销的网络战略日渐成形。
——东风股份成立时,旗下只有轻型车厂、柴油发动机厂、铸造厂,还有一支只有十几名员工的营销小分队——东风小霸王专营部,主要生产经营阵地在湖北襄樊。如今,东风股份旗下拥有十几家分、子公司,生产经营阵地由襄樊扩展到武汉、郑州、常州、十堰等地,建立起商品研发、采购、生产制造、销售服务、物流仓储等全价值链的集约型公司。
东风股份,一个国际化的轻型商用车和发动机制造商的架构开始凸显。
三是逐步实现由国内市场到国际市场的转变。
东风股份自主创新的轻型商用车,在稳固国内市场地位的同时,自信地跨出国门,参与国际轻型商用车市场的竞争。
海外事业上,东风股份已从以“机遇性”和“贸易性”出口逐步过渡到战略性出口。在伊朗、巴基斯坦、马来西亚、埃及、越南等多个国家或地区建立信誉良好的CKD组装基地。英国一客商慕名而来,不惜花300万美金在使用地注册东风轻型商用车,签定了在欧洲代理东风轻型商用车的合作协议。2007年10月中旬,海外事业传报捷,提前达成年度目标,实现出口6000余台。时隔一年,也即2008年10月,东风股份海外出口突破10000台大关,全年实现销售13000台。
而今,东风轻型商用车已远销亚、非、欧、南美等70多个国家和地区。
东风股份将在3至5年内,力争使出口量达到国内总销量的10%左右。
比较优势的逐渐形成,带来的是东风股份在国内行业中占据着举足轻重的地位。
结束语:2007年1月8日《人民日报》记者在“国产汽车巡礼”专栏刊发长篇分析文章盛赞:东风股份通过自助研发、营销创新,在国内的轻型商用车行业,东风股份已由一支生力军变成一支主力军。
筹备、创立、提升时期(1998—2002)
1998年3月14日,为顺应国家的经济体制改革,东风公司正式成立东风汽车股份有限筹备组,紧锣密鼓地进行上市前期的各项准备工作。
体制的创新,是东风公司谋求新生的一个突破口,关乎着东风公司在新一轮的经济发展中能否走出当前困境,赢得新的发展机遇。
1999年5月25日至28日,原党中央总书记江泽民专程考察了东风公司十堰、襄樊、武汉三大基地。
春风化雨。东风公司优良资产上市占据天时、地利、人和。
1999年7月15日,东风汽车股份有限公司创立大会暨首届股东大会在古城襄樊举行。7月27日,“东风汽车”股票在上海证券交易所上市。
股权的成功改革,无疑给东风事业的未来发展插上了飞翔的翅膀。这是东风发展史上的一个里程碑,标志着东风公司在资本运作上揭开了历史性的新篇章。
严格地说,东风股份的第一个5年发展阶段,是一个不太完整的5年发展时期。
“不太完整”体现在东风股份的两大主营业务,尤其是轻型车业务在研发和销售的体制、机制等的不太完整。没有独立的研发机构,轻型车产品的研发主要依托于东风公司技术中心的资源平台,专业研发的力量相对于行业竞争对手要薄弱得多;没有肌体齐全的销售机构,只有一个应急性的东风小霸王专营部。
当时,曾有报刊记者善意指出,東风股份的主营业务——轻型车和发动机,就像一个人行走的两条腿,然而东风股份的两条腿中,轻型车这条腿是条“短腿”,要实现协调发展,东风股份必须加快这条腿的发展。
言之凿凿。当时的情形的确如此,柴油发动机的成长处于良性的轨道上,而轻型车由于先前的“户口”等因素限制了其能量的发挥。
东风股份的管理层从创立之时便意识到这个必须改变的现实。故而,在第一个5年发展阶段,在保证柴油发动机的快速发展中,将更多的精力放在轻型车事业的能力建设和快速发展上。
一个年轻的公司,总是充满着创业的激情和高昂斗志;没有条件,可以用胆识和智慧去创造条件。
审视国内的轻型车市场竞争态势,东风股份产品研发在初期采取“因地制宜”的策略,一方面跟随市场消费方向,对已有的东风小霸王、东风多利卡进行适应性改进,快速应变,开发出市场需求的产品,逐步提高产品的市场占有率;一方面在经验、技术积累,以及市场调研的基础上,尝试着去开发出具有引导市场的产品。
销售上,东风股份在东风小霸王专营部的基础上,整合东风公司销售部在襄樊的部分资源,成立了初具形态的汽车销售公司。
没有先例可以借鉴。销售公司在市场的滚爬中,探索出“品牌营销、区域代理、恒定价格、控制风险”的商务政策。
在这一市场策略的指导下,东风股份开辟着轻型车市场的新疆土。
奇迹,都是在人们的意料之外创造的。
2002年,东风股份发展史上出现了分水岭:两大主营业务快速成长,跃上了一个新的发展平台。
是年,东风股份轻型车把握市场脉搏,抓住市场机遇,第一时间果决发力,销售一举突破63600辆,是上市当年的3倍多,较2001年的2.81万辆增长了140%,增幅居同行业之首,年销量行业排行榜由第六位跃居三甲。
东风股份高层曾深层次地分析这一年轻型车事业的高速增长因素。
表象上来看,两个产品平台中,东风小霸王率先配装东风朝柴发动机新品,整体匹配性优于同类产品,经济节油,一投放市场便受到了用户的热捧,独领风骚,单一产品行销达30000余辆;而东风多利卡加长型新品,承载性超越市场上的竞品,多拉快跑,适合中长途物流客户的需求,稳居国内3吨车单项品种市场占有率第一。
从本质上来看,是敢为人先的创新意识的结果。没有创新精神,就不会有2002年的轻型车产销的“井喷”。
这是东风股份首次在国内行业亮剑。其先发效应,攻城略地,令行业对手措手不及。国内的轻型车市场竞争格局也因之被打破、被改写。
自此,东风股份的轻型车事业的一举一动开始引起了行业竞争对手的特别关注。一方面,它们在市场上效仿着东风轻型车俏销产品的技术配置,纷纷配装东风朝柴机,带来了东风朝柴发动机的旺销;一方面,它们为了保持曾经的领先位置加速新品的研发上市。
第一个成长阶段的第一次亮剑,东风股份推动着国内轻型车行业技术向前发展。当然,由于竞争对手的随后跟进,甚至于“围追堵截”,也给东风股份的发展带来了巨大的压力。
同时,另一主营业务——柴油发动机年产销首破10万台,行业中同类产品市场占有率实现第一。“东风柴发现象”引起行业专家探究。
书写着自身辉煌的同时,东风柴油发动机也带来了东风中重型卡车在市场营销上的披荆斩棘,广大的东风车用户对“五平柴”、“八平柴”耳熟能详,亲切地将东风柴油发动机称之为“发财机”。
第一个5年发展阶段,东风股份完成了创业、基本建设、轻型车能力营销、生产能力提升,确立了以轻型车、中重型柴油发动机为主导业务的整体部署态势。
作为新事业,第一个5年发展中,东风股份客车底盘业务开始建立成独立的运营单元,为第二个5年底盘事业做大创立了条件。
布局、蓄势、跨越时期(2003—2007)
尽管第一个5年发展阶段不太完整,但它的所作所为为第二个5年发展阶段有序性的做大、做强奠定了基础。
一个有志向的上市公司总是将目光看得更高更远,总是在审时度势中“相机扩张”谋求更大的发展。
第二5年发展阶段,“十六字”战略发展方针得到了最大化的应用,赢得了一个崭新的发展局面:
——东风股份的研发工作日趋特色化,产品线由轻型车向LCV(轻型商用车)系列化方向发展,大营销网络构成的基础得以夯实,战略布局得以廓清。东风股份与美国康明斯发动机的合资合作引向深入,引进日产小型柴油机项目启动。
经过2002年的爆发式增长,东风股份发展的内外环境发生了变化。外部,于2003年开始受到竞争对手的“打压”,产品特性被复制,核心竞争力被消减;内部,快速成长也必然带来企业发展资源的不足。
作为第二个5年发展周期的开局年,承上启下的2003年,是东风股份发展史上一个转折年。
这一年的7月1日,东风、日产合资成立了中国汽车界规模最大的汽车合资公司——东风汽车有限公司(东风有限)。东风股份成为其旗下的一个整车事业板块之一。依据东风有限的战略部署,东风股份将全面负责LCV和发动机事业。
原《经济日报》汽车版专家级记者程远先生曾经有一个很有见地的观点:国内行业中兄弟企业的发展经验表明,年产销6、7万辆规模是轻型车事业的一大瓶颈,突不破这个瓶颈,企业就可能陷入困境,国内几家著名轻型车企业都曾达到过6、7万辆规模,但是都没有能够巩固住。
此时,东风股份正处于这种关键时期,如果不能打破盘局寻求突破,不能在盘整中脱颖而出,将会重蹈其他企业的覆辙。
谋篇布局,调整蓄势。东风股份力求尽快突破这个将使企业“窒息”的发展瓶颈。
2003年7月30日,东风股份在厦门召开了战略营销工作会。大会宣告了东风股份事业的未来蓝图——将建设成为一个国际化的LCV和发动机制造商。
也即,在销售规模上位居国际LCV和发动机行业的前茅;在产品研发上具有国际化的平台;在制造上能够实现柔性化、全球化生产;在行销上具备国际化现代的营销理念和手段;出口数量在公司年销量的比例中有一定的规模。
是日,与之呼应的两件盛事,一样引起业内的关注。
一是成立集市场研究、商品企划、产品开发、设计、试制于一体的商品研发院,提升自主研发、创新的能力。一改“产品研发”为“商品研發”,就是一个研发理念的根本性转变。
二是营销体系大变革,重组了2001年东风与台湾裕隆合资的东风裕隆汽车销售公司,与其剑下的销售公司组成与国际汽车营销业接轨的东风裕隆汽车销售有限公司。
商品研发院与东风裕隆销售有限公司的成立,标志着东风股份建设国际化轻型商用车和发动机制造商的双翼齐飞战略逐渐展开,公司也从原来生产型企业跨入国际化市场导入型企业,开始步入研发、销售两头沉的哑铃型现代化企业管理模式。
随后,东风股份利用上市公司融资的优势,优化和整合资源,进行战略调整,提升品质,低成本有序地扩张。收购大小车厢、收购旅行车、收购原来的专用车公司、收购常州工厂、收购郑州日产等系列动作,令竞争对手惊诧不已,也令业内人士拍案称道。
——2004年2月底,在中国最具活力的经济发展区域—长江三角洲,成立了常州东风汽车有限公司。
——金秋十月,东风股份又迈出了战略性的一大步,首次以市场行为,成功地重组了郑州日产。
整合扩张的过程中,东风股份进行体制改革,逐步建立了从研发、采购、制造、销售到仓储物流、服务等完整价值链的集约型公司。
鉴于国内LCV市场竞争出现的新态势,5月中旬,东风股份启动品牌整合传播战略,富积品牌的力量,让品牌突出于竞争对手,在消费者心智资源中建立认知优势。
品质是品牌战略的基础。5月底,东风股份全面启动精品形象工程,注入新的质量内涵,关注产品细节改善,站在用户的角度上,用用户的眼光来挑剔产品质量,努力提升东风LCV 品牌形象。
2005年1月10日,东风股份重组郑州日产获证监会审核同意。借助日产技术平台,东风、NISSAN双品牌LCV战略在郑州日产开花结果。
又一次重大的战略部署宣告成功,再一次彰显了东风股份构建国际化LCV和发动机制造商的雄心。
至此,战略产品的布局上,东风LCV型谱开始系列化,逐步明确了“三个平台延伸”的战略。即,主力轻卡平台向两头延伸,向上发展大于2吨的“多利卡”、“康霸”,向下发展小于1吨的小卡;皮卡平台向SUV发展;轻客底盘平台向轻型客车和MPV延伸。
相机扩张的同时,东风股份在两年的盘整中积蓄了LCV市场上再次爆发的力量。
2005年底,在东风股份“奔跑06,东风力量”为主题的杭州商务年会上,东风公司总经理徐平对东风股份取得的业绩给予了如下评价——
东风股份是东风事业的重要业务单元。上市至今,东风股份的事业呈现出了良好的成长性——产品系列不断拓展,产业价值链日臻完善,经营规模和盈利能力持续提升,主营业务LCV和发动机在国内市场的强势地位不断巩固并增强。特别是在2005年,继东风重型卡车、轿车年产销量突破10万辆之后,东风LCV年产销首次超越10万辆,这体现出东风股份对东风的贡献度越来越大,也体现了东风股份在集团中的战略地位越来越重要,在东风事业的发展中,东风股份已由一支生力军变成了一支主力军。
2006年1月16日,《人民日报》在汽车版显著位置刊发了《产销突破10万辆,增幅超过40%,东风股份跻身轻型商用车第一阵营》的新闻:东风股份高速增长,跻身LCV第一阵营,与北汽福田、江淮一起形成“三足鼎立”。
LCV年产销突破10万辆,东风股份的再次亮剑,与2002年的发力有着本质上的区别。
2002年的突破,东风股份依靠的是市场上的先发效应,在不被竞争对手注意时打了对手的一个惊慌失措。然而,由于综合实力的局限,带来的是后续资源的跟不上来,2003年的产销徘徊不前就是一个佐证。而2005年产销突破10万辆,是有着深厚功力的一次突破,是在2003、2004两年苦练内功、夯实基础上的一次展示。
这是一次战略性的在市场竞争中的从“突围”到“突破”。从2006年LCV产销达到12.6万辆,年净增2.5万辆可以判断出这是一次实力型的市场冲锋。
2006年12月23日,在东风股份召开的2007年商务年会上,东风公司党委常委、东风股份总经理朱福寿发布《成都宣言》:作为东风股份第二个5年发展阶段的收官之年,2007年东风股份汽车产销挑战15万辆。
2007年5月24日,在东风股份襄樊轻型车制造基地,东风高层和员工代表共同见证了第60万辆自主品牌的东风轻型车下线。
第60万辆东风轻型车的下线,它不仅传承着东风30多年的事业基础和文化积淀,承载着圆东风人轻型车梦想的重任,而且也在努力地改变着国内轻型车的竞争格局,书写着中国轻型车行业自主品牌一页新的华章。
次日,100万台东风康明斯发动机下线。
2007年,东风股份LCV年产销量突破15万辆,增长达到19%,稳居国内行业第二位,兑现了《成都宣言》的承诺。
第二个5年发展阶段,东风股份“五谷丰登”:形成了“分兵把守、各司其责”的“1+4+1”(“1”指轻卡事业,“4”指工程车事业、旅行车事业、常州东风事业、海外出口事业,“1”指郑州日产事业)事业布局;研发、制造、销售阵地分布于襄樊、武汉、常州、郑州;企业规模由最初的3家工厂逐步发展成为13家分子公司。
另一主营业务,动力总成中的东风康明斯发动机,经过第二个5年发展阶段的引进技术、全面合资合作另一主营业务----东风康明斯发动机也在市场的竞争中提升、强化了生存能力和竞争能力,2007年产销达到了13.5万台,成为中国重要的中重型柴油机生产基地。于2006年1月1日启动的引进日产先进的轻型柴油发动机项目也在按计划顺利推进,将与东风康明斯发动机形成合力,为东风LCV、中重型卡车提供核心动力。
至2007年底,固定资产增加52%,而汽车产能增加776%,发动机产能增加133%;主营业务收入为128个亿,是上市时的4.14倍。
历史,昭示着未来。基于第二个5年发展阶段呈现的大好局面,在2007年底的三亚商务年会上,东风股份在科学思考的基础上,发布了第三个5年发展计划,也即“315”计划。
发展日益理性
10年来,在国内行业年均增速11%左右的平缓形势中,东风股份LCV年均增速高达20%以上,实现行业年均增速第一,持续稳健地跨入一个高速增长期,对国内LCV行业的贡献度越来越高。
《中国汽车报》子刊《商用车新闻》周刊分析了行业的发展现状后认为:东风股份是国内行业跑得最快的企业。
在国内行业,东风股份专注于轻型商用车事业,10年来走着一条与行业兄弟企业有别的差异化之路,并开始具备了兄弟企业不具备的比较优势。
一是逐步形成了由跟随市场到引导市场。
随着10年的成长和技术积累,拥有了国内同行业中一流的创新型技术人才,以及职能完善、工艺先进的研发机构,在市场的竞争中开始实现由跟随市场到逐步引导市场的转变。
东风股份引领和创造了多项行业第一。
——在我国A股上市公司中率先系统实施“投资者关系管理”(IRM)。通过公开透明的多方沟通,促进了解,引导理性投资,最终实现多方价值的最大化。
——2004年,客车技术与世界同行,自主开发出国内首款中置客车,并在第四届北京国际商用车展暨首届全国客车大赛上,荣获中型客车系列产品中的最高级别奖—银奖,填补了我国客车产品的一项空白。
——2004年4月18日,在北京、海口、南京、合肥同时启动“星河计划”,在全国轻型车行业第一家成立4S店。创新价值的易购、易行、易修的轿车化服务,为东风轻型商用车用户带来了增值服务。
——2005年6月12日,第一款符合国内1589法规的中高端轻型车——东风金霸隆重上市。作为国内中高端轻型车市场竞争的主角,东风金霸的成功推出,加快了行业自主研发的前进步伐。
——客车安全,关乎乘客个人和家庭的幸福。2006年3月10日,旗下的东风旅行车有限公司生产的DFA6720KB03型城市客车侧翻试验在国家汽车检验中心获得成功,成为国内中级客车第一翻。
——2006年,东风、NISSAN双品牌战略在郑州日产落地生根。当年,自主研发的柴油皮卡--东风锐骐年销量破万辆,东风股份皮卡实现行业绝对增量第一,东风品牌皮卡增速第一。
二是逐步實现由量变到质变的转变。
东风轻型商用车和发动机产销的稳健增长,是一个量变到质变的结果。
——作为国内轻型商用车品牌的代表,东风轻型商用车品种系列,也由上市之初的单一品种系列(年产销不足2万辆)发展为拥有从1吨至4吨含轻卡、工程车、旅行车、皮卡、MPV和SUV等8大品系的轻型商用车。东风金霸、东风锐骐等设计曾荣获国家科技大奖。2008年9月29日,年产能12万辆的LCV(轻型商用车)新工厂在郑州开发区奠基开工,若建成,东风股份在郑州的LCV产能达到20万辆。
——-动力总成业务上,口碑效应彰显。东风康明斯发动机在市场上的口碑已经卓著。2008年11月3日,由东风股份控股的东风轻型发动机有限公司在汽车城十堰市成立,填补了东风在高端轻型柴油机市场上的一项空白。
——营销创新与时俱进。随着营销领域合作的深入,以及星河计划、网络提升、品牌营销、反竞争品牌定位及地平线服务提升等计划的相继实施,“1+4+1”事业的营销分网逐步成熟,东风股份构建未来大营销的网络战略日渐成形。
——东风股份成立时,旗下只有轻型车厂、柴油发动机厂、铸造厂,还有一支只有十几名员工的营销小分队——东风小霸王专营部,主要生产经营阵地在湖北襄樊。如今,东风股份旗下拥有十几家分、子公司,生产经营阵地由襄樊扩展到武汉、郑州、常州、十堰等地,建立起商品研发、采购、生产制造、销售服务、物流仓储等全价值链的集约型公司。
东风股份,一个国际化的轻型商用车和发动机制造商的架构开始凸显。
三是逐步实现由国内市场到国际市场的转变。
东风股份自主创新的轻型商用车,在稳固国内市场地位的同时,自信地跨出国门,参与国际轻型商用车市场的竞争。
海外事业上,东风股份已从以“机遇性”和“贸易性”出口逐步过渡到战略性出口。在伊朗、巴基斯坦、马来西亚、埃及、越南等多个国家或地区建立信誉良好的CKD组装基地。英国一客商慕名而来,不惜花300万美金在使用地注册东风轻型商用车,签定了在欧洲代理东风轻型商用车的合作协议。2007年10月中旬,海外事业传报捷,提前达成年度目标,实现出口6000余台。时隔一年,也即2008年10月,东风股份海外出口突破10000台大关,全年实现销售13000台。
而今,东风轻型商用车已远销亚、非、欧、南美等70多个国家和地区。
东风股份将在3至5年内,力争使出口量达到国内总销量的10%左右。
比较优势的逐渐形成,带来的是东风股份在国内行业中占据着举足轻重的地位。
结束语:2007年1月8日《人民日报》记者在“国产汽车巡礼”专栏刊发长篇分析文章盛赞:东风股份通过自助研发、营销创新,在国内的轻型商用车行业,东风股份已由一支生力军变成一支主力军。