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“砸电脑”的金蝶与O2O的雷士
杨光：传统企业具有不可复制的全产业链优势，但在互联网时代，却遭遇了前所未有的新技术和新模式的挑战和颠覆。我们在谈领导力之前，希望各位老总从自身行业出发，来解析一下在各自行业中遇到挑战之后的应对之道。
王冬雷：照明行业确实面临着颠覆性的技术革命，预计不到3年时间，LED产品将成为绝对的主流，如今我们雷士的产品已经四成为LED产品，这个比重还将不断加大。但比这个颠覆更可怕的地方是什么？是商业模式的颠覆，是移动互联网时代对传统行业的商业模型的颠覆。
比如：雷士在全国3000多家专卖店将会面临着移动互联O2O技术的改造。而从零售业的转型来看，为什么不仅仅是技术会改变行业，我想还必须回到零售的本质，无限接近客户，服务客户。因此我们行业面临的颠覆就是：必须回归客户需求的本质，这也是未来几年我们努力的主要方向。
徐少春：说到全新的行业挑战，对于金蝶而言是向移动端做彻底转型。
最近4年时间里，我们早已孵化出一系列移动端的产品，比如：全国市场占有率第一的面向个人的记帐软件——“随手记”。还有中国最大快递查询服务——快递100，此外在云端的ERP还做了很多部署。
但是转型到今天，特别是深入到我们的内在流程，我发现我们一些研发人员和管理人员的思维瓶颈还没有打破。所以在今年5月4日我自己首当其冲跳上公司前台，把自己的笔记本电脑给砸了，一直到现在为止，我不再用PC，单单就凭一部手机闹革命。这样无形中给公司员工下达了最后通牒：从我摔电脑开始，你的思维要转换到移动端，不能像以前那样工作和思考。
我认为颠覆自己的不是别人，就是自己。一个公司衰败，绝对不认为是由于别人给他造成的压力和竞争，很大程度上是企业内部出了问题。所以一个企业的内部思维习惯、行为习惯、组织文化发生改变，企业才有可能根本改变。我觉得让市场发生改变，应先让自己改变，而让自己改变，首先要让自己的内心改变，心改变了行为就会改变，环境就会改变。
变革时代的领导力重塑
杨光：当行业发生巨大变革时，领导者必须重构组织形态和经营模式，必须对行业未来进行深刻洞察，为未来而变，为客户而变。但这种变革时代，对领导力的挑战和冲击格外剧烈，甚至会出现重重危机，领导者在主导变革时，会被周围的员工乃至合作伙伴与客户质疑，面对这种情况，作为领导者该如何应对？
印建安：肯定是第一时间从自己身上找原因。比如：团队不能够理解，为什么不理解？前期团队培养和团体学习的过程中，为什么没有对变革有充分领悟与认可？当发生不理解时，是否能在团队里进行有效的沟通并及时解决问题？
我们在转型初期，要砍掉很多业务，甚至关闭了许多车间，然后把非核心业务统统外包。很多员工非常不理解，我们就组织大家通过多种模式来进行讨论和沟通，最经典的一个例子，就是我们组织大家观看《南征北战》这部电影，为什么看这个电影？是想告诉大家，做企业和战争一样，为了整体利益有时候必须放弃局部利益，必须有所舍弃。通过这样容易理解和接受的模式让员工感受到企业变革的必要性。
当然除了日常和普遍的沟通之外，我们也需要用数字和报告来说话。
比如：我们在转型过程中，第一个关口就是做工程总包，为客户提供系统解决方案而非仅仅提供产品，很多员工并不理解这么做的必要性。为宝钢提供了第一个系统解决方案之后，我们趁热打铁拿出了分析报告，明明白白告诉大家，这样做为客户提供了什么附加价值和高效服务，又为我们自己提供了哪些超额利润。很鲜明的对比之后，大家发现，一个只做几个月的工程，比以前做一年的产品还要赚钱，当然就开始支持转型。
实际上，企业不是一个人做成的，需要团队的力量，我们要获得客户的接受和员工的支持，就必须拿出真东西，光说漂亮话没人会相信。
徐少春：我认为，作为领导者必须能够预见未来，果敢变革，这也是我们从4年前就开始转型的原因，我们不是今天才发现移动互联这个方向，而是早有部署和准备，不仅仅在技术层面，在整个市场和营销策略层面，我们一直都在做准备，因为软件这个行业的竞争激烈程度，大家都有所了解，你一不留神可能就真的很难追赶。
在这个过程中，作为领导者首先自己要有好的状态，首当其冲要有好的身体和心态。
谈到心态，我的经验是：要想顺利应对变革，最好的方式就是信任自己和他人，信任自己很好理解，信任他人则需要不断学习，很多企业的老总在做大之后都可能出现一个问题——引入空降兵，以为这样可以增强企业实力，后来发现，你最值得依靠的人永远是和你长时间一起工作的人，只有这些一直在你身边的人，看似没有那么亮眼和出彩，但在风暴来临时，他们是最坚定的和你一起战斗的人。
上一个月我去剑桥学习进修一个月，这是我多年来离开公司时间最长的一个月，和公司的其他领导者几乎没有联系，我发现效果很好，他们做得很出色，因为对于企业的使命已经在10年乃至更长时间里，在他们的心中有了烙印，我所要做的就是充分给予授权，充分给予他们信任。
互联网思维是一种回归
杨光：说到颠覆，就不能不提所谓的互联网思维，特别是对传统企业而言，全新的思维模式将颠覆组织形态和人们的心智，也将改变经营业态。那么，在这个过程中，什么才是各位心目中互联网思维的精髓？互联网思维又将如何影响我们的经营模式和管理模式呢？
王冬雷：这个问题很关键，领导力的体现必须依赖环境的配合，无论是现实空间还是虚拟空间，核心都是你要带队伍、搭班子，然后生产产品或者提供服务以满足市场需求。我想即便是互联网时代，这也是不会改变的本质。
互联网思维的精髓在于：你不是仅仅关起门来和同行去竞争，你的竞争者可能来自于你不知道的行业和领域，新技术的不断颠覆，让企业不能再以原来的模式去运营。
面对这样高度开放和透明的竞争环境，企业家也必须适应这种变化，善于利用形势和先进技术顺势而为，既没有必要固守传统，也没有必要一味求新，而是要了解，自己的核心竞争力到底在哪里？是在技术和产品上，还是在整个供应链上？我们要保持一种包容心态，夯实自己的能力，但善加利用各种资源，和时代一起革新。
印建安：讲到互联网思维，大家觉得这是一种全新的思维模式，似乎要和传统思维决裂，其实大可不必。
我个人认为，互联网思维不是创新而是回归，回归人类的本性需求。工业时代的批量化、规模化的生产和运营模式，让每个个体的本性和需求一定程度上被抑制和湮灭了，而如今利用更加先进的技术和生产模式，个性化、定制化成为了主流。
对于企业而言，这其实也是对于客户需求的一种真正的回归和重视。比如：我们也曾大胆畅想，未来我们的机械产品可能会变成免费的，我们会依靠个性化服务和方案来赚取更高的利润，这在目前看很大胆，但未来也许就会成为现实。
方兴东：我们最近一直在研究的一个核心课题就是：网络空间的领导力。互联网思维对于传统企业的冲击，在于我们的交流模式和连接模式都在改变，我们不再像以往是那种直线型或者金字塔形的组织形态，我们生活在一个错综复杂的数据网和信息网当中，我们与客户的关系维护也变成了必须360度全渠道跟踪，我们需要在其中不断接受颠覆式创新对我们的冲击。
那么我们如何应对呢？我想还是必须有一种清晰的认识，认识到在这个发生翻天覆地变化的世界中，我们作为领导者必须构建属于自己的核心领导力，这种领导力绝对不是仅仅针对流程或某项具体产品的，而是根据时代需求和客户属性，以及市场现状来确定的一种最富有竞争力的运营模式。
比如：微软虽然曾经技术领先现金流充足，但它的产品和很多服务如今却面临关闭的命运，它本来最有可能成为全新互联网时代的弄潮儿。而马云没有那么复杂的产品与技术，却打造了中国乃至世界上最成功的网络平台，这两者的分别不言而喻，高下立分。
杨光：传统企业具有不可复制的全产业链优势，但在互联网时代，却遭遇了前所未有的新技术和新模式的挑战和颠覆。我们在谈领导力之前，希望各位老总从自身行业出发，来解析一下在各自行业中遇到挑战之后的应对之道。
王冬雷：照明行业确实面临着颠覆性的技术革命，预计不到3年时间，LED产品将成为绝对的主流，如今我们雷士的产品已经四成为LED产品，这个比重还将不断加大。但比这个颠覆更可怕的地方是什么？是商业模式的颠覆，是移动互联网时代对传统行业的商业模型的颠覆。
比如：雷士在全国3000多家专卖店将会面临着移动互联O2O技术的改造。而从零售业的转型来看，为什么不仅仅是技术会改变行业，我想还必须回到零售的本质，无限接近客户，服务客户。因此我们行业面临的颠覆就是：必须回归客户需求的本质，这也是未来几年我们努力的主要方向。
徐少春：说到全新的行业挑战，对于金蝶而言是向移动端做彻底转型。
最近4年时间里，我们早已孵化出一系列移动端的产品，比如：全国市场占有率第一的面向个人的记帐软件——“随手记”。还有中国最大快递查询服务——快递100，此外在云端的ERP还做了很多部署。
但是转型到今天，特别是深入到我们的内在流程，我发现我们一些研发人员和管理人员的思维瓶颈还没有打破。所以在今年5月4日我自己首当其冲跳上公司前台，把自己的笔记本电脑给砸了，一直到现在为止，我不再用PC，单单就凭一部手机闹革命。这样无形中给公司员工下达了最后通牒：从我摔电脑开始，你的思维要转换到移动端，不能像以前那样工作和思考。
我认为颠覆自己的不是别人，就是自己。一个公司衰败，绝对不认为是由于别人给他造成的压力和竞争，很大程度上是企业内部出了问题。所以一个企业的内部思维习惯、行为习惯、组织文化发生改变，企业才有可能根本改变。我觉得让市场发生改变，应先让自己改变，而让自己改变，首先要让自己的内心改变，心改变了行为就会改变，环境就会改变。
变革时代的领导力重塑
杨光：当行业发生巨大变革时，领导者必须重构组织形态和经营模式，必须对行业未来进行深刻洞察，为未来而变，为客户而变。但这种变革时代，对领导力的挑战和冲击格外剧烈，甚至会出现重重危机，领导者在主导变革时，会被周围的员工乃至合作伙伴与客户质疑，面对这种情况，作为领导者该如何应对？
印建安：肯定是第一时间从自己身上找原因。比如：团队不能够理解，为什么不理解？前期团队培养和团体学习的过程中，为什么没有对变革有充分领悟与认可？当发生不理解时，是否能在团队里进行有效的沟通并及时解决问题？
我们在转型初期，要砍掉很多业务，甚至关闭了许多车间，然后把非核心业务统统外包。很多员工非常不理解，我们就组织大家通过多种模式来进行讨论和沟通，最经典的一个例子，就是我们组织大家观看《南征北战》这部电影，为什么看这个电影？是想告诉大家，做企业和战争一样，为了整体利益有时候必须放弃局部利益，必须有所舍弃。通过这样容易理解和接受的模式让员工感受到企业变革的必要性。
当然除了日常和普遍的沟通之外，我们也需要用数字和报告来说话。
比如：我们在转型过程中，第一个关口就是做工程总包，为客户提供系统解决方案而非仅仅提供产品，很多员工并不理解这么做的必要性。为宝钢提供了第一个系统解决方案之后，我们趁热打铁拿出了分析报告，明明白白告诉大家，这样做为客户提供了什么附加价值和高效服务，又为我们自己提供了哪些超额利润。很鲜明的对比之后，大家发现，一个只做几个月的工程，比以前做一年的产品还要赚钱，当然就开始支持转型。
实际上，企业不是一个人做成的，需要团队的力量，我们要获得客户的接受和员工的支持，就必须拿出真东西，光说漂亮话没人会相信。
徐少春：我认为，作为领导者必须能够预见未来，果敢变革，这也是我们从4年前就开始转型的原因，我们不是今天才发现移动互联这个方向，而是早有部署和准备，不仅仅在技术层面，在整个市场和营销策略层面，我们一直都在做准备，因为软件这个行业的竞争激烈程度，大家都有所了解，你一不留神可能就真的很难追赶。
在这个过程中，作为领导者首先自己要有好的状态，首当其冲要有好的身体和心态。
谈到心态，我的经验是：要想顺利应对变革，最好的方式就是信任自己和他人，信任自己很好理解，信任他人则需要不断学习，很多企业的老总在做大之后都可能出现一个问题——引入空降兵，以为这样可以增强企业实力，后来发现，你最值得依靠的人永远是和你长时间一起工作的人，只有这些一直在你身边的人，看似没有那么亮眼和出彩，但在风暴来临时，他们是最坚定的和你一起战斗的人。
上一个月我去剑桥学习进修一个月，这是我多年来离开公司时间最长的一个月，和公司的其他领导者几乎没有联系，我发现效果很好，他们做得很出色，因为对于企业的使命已经在10年乃至更长时间里，在他们的心中有了烙印，我所要做的就是充分给予授权，充分给予他们信任。
互联网思维是一种回归
杨光：说到颠覆，就不能不提所谓的互联网思维，特别是对传统企业而言，全新的思维模式将颠覆组织形态和人们的心智，也将改变经营业态。那么，在这个过程中，什么才是各位心目中互联网思维的精髓？互联网思维又将如何影响我们的经营模式和管理模式呢？
王冬雷：这个问题很关键，领导力的体现必须依赖环境的配合，无论是现实空间还是虚拟空间，核心都是你要带队伍、搭班子，然后生产产品或者提供服务以满足市场需求。我想即便是互联网时代，这也是不会改变的本质。
互联网思维的精髓在于：你不是仅仅关起门来和同行去竞争，你的竞争者可能来自于你不知道的行业和领域，新技术的不断颠覆，让企业不能再以原来的模式去运营。
面对这样高度开放和透明的竞争环境，企业家也必须适应这种变化，善于利用形势和先进技术顺势而为，既没有必要固守传统，也没有必要一味求新，而是要了解，自己的核心竞争力到底在哪里？是在技术和产品上，还是在整个供应链上？我们要保持一种包容心态，夯实自己的能力，但善加利用各种资源，和时代一起革新。
印建安：讲到互联网思维，大家觉得这是一种全新的思维模式，似乎要和传统思维决裂，其实大可不必。
我个人认为，互联网思维不是创新而是回归，回归人类的本性需求。工业时代的批量化、规模化的生产和运营模式，让每个个体的本性和需求一定程度上被抑制和湮灭了，而如今利用更加先进的技术和生产模式，个性化、定制化成为了主流。
对于企业而言，这其实也是对于客户需求的一种真正的回归和重视。比如：我们也曾大胆畅想，未来我们的机械产品可能会变成免费的，我们会依靠个性化服务和方案来赚取更高的利润，这在目前看很大胆，但未来也许就会成为现实。
方兴东：我们最近一直在研究的一个核心课题就是：网络空间的领导力。互联网思维对于传统企业的冲击，在于我们的交流模式和连接模式都在改变，我们不再像以往是那种直线型或者金字塔形的组织形态，我们生活在一个错综复杂的数据网和信息网当中，我们与客户的关系维护也变成了必须360度全渠道跟踪，我们需要在其中不断接受颠覆式创新对我们的冲击。
那么我们如何应对呢？我想还是必须有一种清晰的认识，认识到在这个发生翻天覆地变化的世界中，我们作为领导者必须构建属于自己的核心领导力，这种领导力绝对不是仅仅针对流程或某项具体产品的，而是根据时代需求和客户属性，以及市场现状来确定的一种最富有竞争力的运营模式。
比如：微软虽然曾经技术领先现金流充足，但它的产品和很多服务如今却面临关闭的命运，它本来最有可能成为全新互联网时代的弄潮儿。而马云没有那么复杂的产品与技术，却打造了中国乃至世界上最成功的网络平台，这两者的分别不言而喻，高下立分。