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[摘要]挖掘和释放区域增长潜力与方式对商业银行经营至关重要。分析行业现状、深入研究增长极理论和增长方式是决定未来效益领先的基础，探究其正确的增长潜力思路和选择增长方式的取向则是齐齐哈尔分行打造区域强行的关键。
[关键词]挖掘和释放区域增长潜力与方式：挖掘和释放；区域增长潜力与方式
[中图分类号]F830.33 [文献标识码]A [文章编号]1009－2234(2011)01－0130－03
一、齐齐哈尔市地区银行业现状分析
近年来，齐齐哈尔分行域内商业银行发展迅速，中小银行、区域股份制银行相继来齐开疆拓土。在给域内经济发展注入活力的同时，也为各家银行发展提出了挑战。银行资产业务、负债业务及中间业务，是随着经济发展的需要，以及自身发展的需要而不断完善成熟的。随着金融市场的细分，大行有大行的优势，小行有小行的发展空间。中小银行正是依托大行边缘政策切入相关企业，分食本属大行的一些业务。该行域内同业竞争激烈，主要体现在人才竞争、业务竞争、客户资源竞争等；现有经营模式大同小异，柜面交易、电子化网络化功能，服务比效率、理财比收益、融资比成本等等。中小银行则追求差异化经营思路，以弥补网点少、规模小的不足。
二、增长极理论对于齐分行挖潜的意义
现代区域经济研究中，增长极理论被广泛用作为区域发展的指导理论。综合区域经济中的增长极由专家定义为：“由推进型产业及其相关产业的空间集聚而形成的经济中心，它具有较强的创新和增长能力，并能通过扩散效应以自身的发展带动其他产业和周围腹地的发展”。其有以下特点：一是在产业发展方面，增长极通过与周围地区的空间关系而成为区域发展的组织核心；二是在空间上，增长极通过与周围地区的空间关系而成为支配经济活动空间分布与组合的重心；三是在物质形态上，增长极就是区域的中心城市。可以说目前对区域增长极的解释部渗透了这样一种思想。
增长极有自然增长极和人工增长极，发达的地区拥有的是自然增长极，欠发达地区和国家就需要政策制定者的公共投资，对基础设施进行足够的投资，创造增长点。如果选择正确，其扩张率在将来会自我形成，呈现自然增长点的特征；规划得好的增长点是一种潜在的自然增长点，而规划得不好的增长点将会依赖于大量的公共投资而生存。因此，区域增长极的设置要切实考虑区域经济的要求，制订符合区情的区域发展政策和区域发展目标。
三、商业银行的三种增长方式
商业银行是经营货币信贷的特殊企业，其增长方式可以进一步细分为内涵式、外延式和平衡式增长。商业银行立足于现有的市场和核心业务，通过不断完善经营管理、优化业务结构而带来业务扩张和利润增长的方式，被称为内涵式增长。通过大规模并购来占领新市场、开拓新业务，从而实现规模扩张和市场份额提升的方式，被称为外延式增长。致力于内生增长的同时，适度采取与现有的业务发展战略相适应的并购活动，以加快发展速度的模式，则被称为平衡型增长。
一般来说，内涵式增长模式下，商业银行的业务结构、商业模式、经营管理和策略都经历了长时间的试炼，发展步伐较为稳健，是一种有机增长的方式。外延式增长模式下，银行得以实现较快扩张，但也容易因双方管理方式迥异、新市场渗透力不强、新业务难以开展等原因而无法取得预想的效果，甚至可能导致核心业务“空心化”。而平衡式增长方式则一方面突出核心业务。强调内部管理；另一方面也注意及时弥补市场空缺，是一种较为均衡的增长方式。
在美国坚持平衡增长的富国银行取得了令同业仰慕的业绩。首先，在银行业全球化浪潮中，富国银行并没有草率地向海外扩张，而始终坚持“为美国本土的个人和小企业客户服务”的市场定位，根据市场需求不断开发新产品，完善市场营销机制，致力于为客户提供更细致的全方位服务。其次，富国银行重视对多产层次分销渠道的建设，截至2008年末，已涵盖11000多家银行商店、抵押贷款商店和超市金融店，12000多台ATM(注：数据截至2008年底，来源于富国银行网上公开披露信息。)，以及运用电话银行、网络银行等。通过充分利用渠道资源，富国银行得以低成本地交叉销售(注：交叉销售是指同时向一位顾客销售多种相关的服务或产品。研究表明，银行客户关系的年限与其实用的服务项目数量、银行账户利润率之间存在着较强的正相关性。)各类产品。据统计，富国银行客户平均使用产品数为美国其它银行的2倍，该行80％的业务和盈利增长均来自向现有客户销售更多的产品。第三，分业经营限制取消后，富国银行也先后收购过商业银行、信托、资产管理和保险经纪公司，但规模均不大，且是为实现客户互补、提高交叉销售而针对某一具体业务开展的并购，与全行战略布局紧密相关。在富国银行认为其经营管理模式足以确保良性发展时，2004年以后便不再倚重并购。再次，富国银行的内涵式增长方式更关注经营和风险管理的特点。富国银行的客户定位以中小企业为主，但在确定贷款对象时始终采取谨慎的态度，在贷款条件、贷款额度、担保方式等方面均有明确限定，同时对小企业采取对个人贷款的监管方式，注意客户数据的搜集和客户信用的动态评估，以科学化、数量化的风险管理模式来保证所承担的风险可控。
四、挖掘和释放齐分行区域增长潜力的思路
齐齐哈尔分行作为大型国有控股商业银行，若在竞争中胜出，需要借鉴增长极理论，多方面挖掘和释放该行不同区域的效益增长潜力，完善品牌战略、发挥人才优势、拓展业务电子化网络化优势，借助科学与技术，因地制宜在不同区域推进齐分行效益最大化战略。
近年来，各行相继推出多种产品和服务供不同客户选择，取得了较好的成效，其经营模式值得齐分行借鉴。多年的从业经验证明：金融业竞争唯一不变的就是“变”、谁先改变自己，谁就能领先半步，持续创新就会保持若干年的持续领先。
笔者认为：“在营业时间不变的情况下，齐分行网点能为更多客户提供更全面服务，从而获得乘数效应，提高规模效益。并吸引和辐射市场资源，进而不断挖掘和释放我行区域增长潜力”的高效交易模式植入齐分行将会实现释放和挖掘齐分行增长潜力的目的。基于此，齐分行应从三个方面释放和挖掘增长潜力：一是硬件设施建设；二是软件软环境管理；三是整合齐分行资源优势。
(一)硬件设施建设
一个网点的硬件设施配套，应与该网点区域客户环境资源相匹配。硬件一般包括：营业网点地理环境、服务区域划分、柜面窗口个数、自动柜员机、查询机、多媒体机、传真机、扫描仪、点钞机等机具设备。调查发现，网点效益与硬件设施、服务效率正相关，与积极科学的管理及人才挖潜正相关。
随着齐分行中高端客户的增加，对自助系统机具依赖程度较高的群体已经形成。因此，增加和开发新的硬件设备是挖掘和释放区域增长潜力措 施之一。建议在人口密集、客户资源相对集中区域网点增加硬件设备，减少排队等候现象；开发创新一批客户自助设备，完善优化功能，让客户自助完成交易，从而吸引留住更多客户。
(二)软环境管理
人的潜力是无穷的。IBM公司为激励员工的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部设立了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。对有创新成功经历者，IBM的激励制度，对创新者不仅是一种有效的报酬，也是强有力的促进剂，更是一种最经济的创新投资手段。他最大的目的就是利用员工的创新精神，来加以引导，从而辅助和开发其最大潜能。
对员工来说，能力，是让你可以胜任某一种活动或职业的技能；而潜能，是尚未被发展出来的能力。有研究指出，一般人只有3％的潜力被开发出来了；如果能开发出4％，就是天才；而即使如爱因斯坦这样的超级天才，也只不过开发了5％的潜力，可见人的潜力是无穷的。
对于一个企业来说，要保持其创新与发展，员工的潜能发挥占有重要地位。一个企业如果善于进行潜能的挖掘和发挥，那么将有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力，造就更加良好的企业文化氛围。但是，企业要采用什么样的管理方式，才能充分地挖掘和发挥自身组织员工的潜能呢?
员工的能力包括了两个层次，一是表象能力，二是潜在能力，表象能力就是一个人现有的专业技术职能和行政管理职能，而潜在能力则包括一些尚未表现出来的能力，这就是人的潜能。
能力的开发需要三个因素：1.自身具有的强烈吸取纳新的愿望；2.自身具有一定的对外来因素的整合能力；3.这种能力需要经过一定的环境影响和外力的诱导与促进方可以挖掘出来。
齐分行首先要加强企业的文化建设。让每一位员工了解企业文化是什么，企业价值观是什么，把企业组织的气候明确地灌输给员工。其次，使员工适应企业的组织气候就可以便员工在今后的职业生涯中，成为企业文化的认同者。在一片有利的组织气候中，员工就可以充分发挥其才能。再次，人力资源应向提高齐分行经营效益岗位和环节倾斜。需要提升高素质人员的福利待遇和工资薪酬，通过这种方式促动员工利用工余时间主动学习充电，对银行人员整体素质提高起到积极助推作用。
(三)整合我行资源优势
齐分行整合资源分为系统资源、品牌资源、网络资源、渠道资源、客户资源、和人力资源等等。由于分工不同，全行员工在各个岗位上为金融事业履行着自己的使命，使工行上市以来，取得了骄人业绩。展望未来，齐分行还会不断创新开拓进取。
整合齐分行资源优势，就是调动一切积极因素形成合力。我国的三峡工程、载人卫星、高铁高速、南水北调等无一不是合力的作品。展望齐分行高效交易模式的开发、实施，必然凝聚着齐分行决策层、研发部门、员工的智慧。随着齐分行高效交易模式产品的模拟实践和推广，必然使齐分行资源，特别是人力资源重新梳理和整合，以应对发展的新形势新局面。
高效交易模式会增加硬件设备，减少柜员职数，增加低柜岗位、增加客户经理岗位。因为客户不是完成一次交易就不再来了，还会有更多需求，通过我行多渠道获得支持，客户经理是最基础的后续服务环节之一。客户资源的挖掘成功还需要有相关的具备资质能力的高水平客户经理团队来维护，做到人尽其才物尽其用，优质高端客户必须细化有客户经理一对一服务。
目前，齐分行高素质人才中有部分流向其它中小银行。分析认为：一是工行业务流程繁琐，约束制约过强，挤压了业务发展空间；二是中小银行传递流程短，政策灵活，发展空间相对较宽；三是利益驱动与诱惑。调查发现，企业客户、私企及个人客户对银行融资、结算、票据、存取款等服务效率异常关注。因此“人力资源管理、薪酬及效率”是国内银行业未来资源优势驱动的核心。
五、齐分行挖掘和释放区域增长潜力选择增长方式的取向
近年来，我国商业银行、尤其是中小商业银行采取外延式增长方式的倾向明显，规模大小和扩张速度已成为衡量银行业绩的重要指标。但实证研究表明，我国商业银行的规模扩张并没有带来经营业绩的相应提升。齐分行亟需借鉴国际同业经验，选择平衡式的增长模式，应从以下三个方面着手。
(一)探索适合自身发展的市场定位，处理好外延扩张与内涵增长的关系
目前工商银行信贷资产仍以投向大企业和大项目为主。由于贷款定价时大客户拥有较大的话语权，且大客户维护成本较高，偏好大客户的战略安排无法保证商业银行获得稳定的客户关系和有利的收益回报率。商业银行不得不转而通过扩张规模、做大利润基数来增加利润，这必然导致对外延式增长的盲从。齐分行应明确市场定位，避免一味争抢大客户，而应废去挖掘其余市场未开发的空白点。随着市场经济的深入发展，占全国人口3／4强的农村市场具有极大开发潜力，占GDP总量约60％的中小企业将进一步发展为国民经济的重要基础，只要善于挖潜，探索出新的业务模式，这些领域齐分行均可有所作为。由此可见，根据社会经济发展的成熟程度和经济运行的内在逻辑进行市场定位，对齐分行发展速度作出合理安排，处理好适度扩张和业务结构调整的关系，才能避免盲目追求规模所带来的非可持续性增长。
(二)强化效益观念，不断创新业务和盈利模式
近年来，我国商业银行出现业务综合化趋势，但很多银行只是把代理、咨询顾问等业务看作是增加存款、稳定客户的竞争手段，导致这些中间业务无论是品种还是规模上，都无法与传统信贷产品相提并论。由于没有能力提供高附加值的增值服务，各商业银行的利润来源仍主要依赖利差收入，年报数据显示，银行业信贷利差收入占全年总收入比例平均仍在60％以上。这就决定了商业银行必须不断扩大信贷投放规模，以此获得最大化的收益，同样导致对外延式增长的盲从。齐分行在关注传统业务、追求利差收入的同时，应该具有长远的战略眼光，真正确立中间业务作为齐分行三大业务支柱之一的战略地位，将其作为新的效益增长点。通过制定中长期发展规划，实现齐分行从单一经营向多元化经营模式的转变；通过业务创新，提高中间业务产品的系统性、针对性和渗透力，提升某价值含量和盈利能力，并形成资产、负债和中间业务的联动效应，以此实现平衡式增长。
(三)强化资本约束机制，提高经营管理水平
由于粗放型经营，在追求规模扩张、账面利润做大的同时，往往忽略扩张的成本和风险，毫无顾忌地开展一些资本占用大、潜在风险大的业务。为杜绝此类现象，实现齐分行可持续发展，应该建立并完善更加注重长远并兼顺眼前的绩效考评体系，采取剔除资本成本的经济利润指标来考核分支机构的经营业绩，对风险较高的业务不宜再考核市场占比、发展速度等规模指标，转而考核其质量指标。同时，关注行业经济动态，建立起更为审慎、细致的信贷市场准入制度，设定资本充足率等指标，主动规避因经济环境变化可能导致的金融风险，只有这样，才能确保实现规模、盈利与风险均衡发展的平衡式增长。
挖掘和释放我行区域增长潜力及方式是一个系统工程，涉及全行上下所有员工，正确的发展思路是决定未来效益领先的基础。
[责任编辑：侯庆海]
[关键词]挖掘和释放区域增长潜力与方式：挖掘和释放；区域增长潜力与方式
[中图分类号]F830.33 [文献标识码]A [文章编号]1009－2234(2011)01－0130－03
一、齐齐哈尔市地区银行业现状分析
近年来，齐齐哈尔分行域内商业银行发展迅速，中小银行、区域股份制银行相继来齐开疆拓土。在给域内经济发展注入活力的同时，也为各家银行发展提出了挑战。银行资产业务、负债业务及中间业务，是随着经济发展的需要，以及自身发展的需要而不断完善成熟的。随着金融市场的细分，大行有大行的优势，小行有小行的发展空间。中小银行正是依托大行边缘政策切入相关企业，分食本属大行的一些业务。该行域内同业竞争激烈，主要体现在人才竞争、业务竞争、客户资源竞争等；现有经营模式大同小异，柜面交易、电子化网络化功能，服务比效率、理财比收益、融资比成本等等。中小银行则追求差异化经营思路，以弥补网点少、规模小的不足。
二、增长极理论对于齐分行挖潜的意义
现代区域经济研究中，增长极理论被广泛用作为区域发展的指导理论。综合区域经济中的增长极由专家定义为：“由推进型产业及其相关产业的空间集聚而形成的经济中心，它具有较强的创新和增长能力，并能通过扩散效应以自身的发展带动其他产业和周围腹地的发展”。其有以下特点：一是在产业发展方面，增长极通过与周围地区的空间关系而成为区域发展的组织核心；二是在空间上，增长极通过与周围地区的空间关系而成为支配经济活动空间分布与组合的重心；三是在物质形态上，增长极就是区域的中心城市。可以说目前对区域增长极的解释部渗透了这样一种思想。
增长极有自然增长极和人工增长极，发达的地区拥有的是自然增长极，欠发达地区和国家就需要政策制定者的公共投资，对基础设施进行足够的投资，创造增长点。如果选择正确，其扩张率在将来会自我形成，呈现自然增长点的特征；规划得好的增长点是一种潜在的自然增长点，而规划得不好的增长点将会依赖于大量的公共投资而生存。因此，区域增长极的设置要切实考虑区域经济的要求，制订符合区情的区域发展政策和区域发展目标。
三、商业银行的三种增长方式
商业银行是经营货币信贷的特殊企业，其增长方式可以进一步细分为内涵式、外延式和平衡式增长。商业银行立足于现有的市场和核心业务，通过不断完善经营管理、优化业务结构而带来业务扩张和利润增长的方式，被称为内涵式增长。通过大规模并购来占领新市场、开拓新业务，从而实现规模扩张和市场份额提升的方式，被称为外延式增长。致力于内生增长的同时，适度采取与现有的业务发展战略相适应的并购活动，以加快发展速度的模式，则被称为平衡型增长。
一般来说，内涵式增长模式下，商业银行的业务结构、商业模式、经营管理和策略都经历了长时间的试炼，发展步伐较为稳健，是一种有机增长的方式。外延式增长模式下，银行得以实现较快扩张，但也容易因双方管理方式迥异、新市场渗透力不强、新业务难以开展等原因而无法取得预想的效果，甚至可能导致核心业务“空心化”。而平衡式增长方式则一方面突出核心业务。强调内部管理；另一方面也注意及时弥补市场空缺，是一种较为均衡的增长方式。
在美国坚持平衡增长的富国银行取得了令同业仰慕的业绩。首先，在银行业全球化浪潮中，富国银行并没有草率地向海外扩张，而始终坚持“为美国本土的个人和小企业客户服务”的市场定位，根据市场需求不断开发新产品，完善市场营销机制，致力于为客户提供更细致的全方位服务。其次，富国银行重视对多产层次分销渠道的建设，截至2008年末，已涵盖11000多家银行商店、抵押贷款商店和超市金融店，12000多台ATM(注：数据截至2008年底，来源于富国银行网上公开披露信息。)，以及运用电话银行、网络银行等。通过充分利用渠道资源，富国银行得以低成本地交叉销售(注：交叉销售是指同时向一位顾客销售多种相关的服务或产品。研究表明，银行客户关系的年限与其实用的服务项目数量、银行账户利润率之间存在着较强的正相关性。)各类产品。据统计，富国银行客户平均使用产品数为美国其它银行的2倍，该行80％的业务和盈利增长均来自向现有客户销售更多的产品。第三，分业经营限制取消后，富国银行也先后收购过商业银行、信托、资产管理和保险经纪公司，但规模均不大，且是为实现客户互补、提高交叉销售而针对某一具体业务开展的并购，与全行战略布局紧密相关。在富国银行认为其经营管理模式足以确保良性发展时，2004年以后便不再倚重并购。再次，富国银行的内涵式增长方式更关注经营和风险管理的特点。富国银行的客户定位以中小企业为主，但在确定贷款对象时始终采取谨慎的态度，在贷款条件、贷款额度、担保方式等方面均有明确限定，同时对小企业采取对个人贷款的监管方式，注意客户数据的搜集和客户信用的动态评估，以科学化、数量化的风险管理模式来保证所承担的风险可控。
四、挖掘和释放齐分行区域增长潜力的思路
齐齐哈尔分行作为大型国有控股商业银行，若在竞争中胜出，需要借鉴增长极理论，多方面挖掘和释放该行不同区域的效益增长潜力，完善品牌战略、发挥人才优势、拓展业务电子化网络化优势，借助科学与技术，因地制宜在不同区域推进齐分行效益最大化战略。
近年来，各行相继推出多种产品和服务供不同客户选择，取得了较好的成效，其经营模式值得齐分行借鉴。多年的从业经验证明：金融业竞争唯一不变的就是“变”、谁先改变自己，谁就能领先半步，持续创新就会保持若干年的持续领先。
笔者认为：“在营业时间不变的情况下，齐分行网点能为更多客户提供更全面服务，从而获得乘数效应，提高规模效益。并吸引和辐射市场资源，进而不断挖掘和释放我行区域增长潜力”的高效交易模式植入齐分行将会实现释放和挖掘齐分行增长潜力的目的。基于此，齐分行应从三个方面释放和挖掘增长潜力：一是硬件设施建设；二是软件软环境管理；三是整合齐分行资源优势。
(一)硬件设施建设
一个网点的硬件设施配套，应与该网点区域客户环境资源相匹配。硬件一般包括：营业网点地理环境、服务区域划分、柜面窗口个数、自动柜员机、查询机、多媒体机、传真机、扫描仪、点钞机等机具设备。调查发现，网点效益与硬件设施、服务效率正相关，与积极科学的管理及人才挖潜正相关。
随着齐分行中高端客户的增加，对自助系统机具依赖程度较高的群体已经形成。因此，增加和开发新的硬件设备是挖掘和释放区域增长潜力措 施之一。建议在人口密集、客户资源相对集中区域网点增加硬件设备，减少排队等候现象；开发创新一批客户自助设备，完善优化功能，让客户自助完成交易，从而吸引留住更多客户。
(二)软环境管理
人的潜力是无穷的。IBM公司为激励员工的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部设立了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。对有创新成功经历者，IBM的激励制度，对创新者不仅是一种有效的报酬，也是强有力的促进剂，更是一种最经济的创新投资手段。他最大的目的就是利用员工的创新精神，来加以引导，从而辅助和开发其最大潜能。
对员工来说，能力，是让你可以胜任某一种活动或职业的技能；而潜能，是尚未被发展出来的能力。有研究指出，一般人只有3％的潜力被开发出来了；如果能开发出4％，就是天才；而即使如爱因斯坦这样的超级天才，也只不过开发了5％的潜力，可见人的潜力是无穷的。
对于一个企业来说，要保持其创新与发展，员工的潜能发挥占有重要地位。一个企业如果善于进行潜能的挖掘和发挥，那么将有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力，造就更加良好的企业文化氛围。但是，企业要采用什么样的管理方式，才能充分地挖掘和发挥自身组织员工的潜能呢?
员工的能力包括了两个层次，一是表象能力，二是潜在能力，表象能力就是一个人现有的专业技术职能和行政管理职能，而潜在能力则包括一些尚未表现出来的能力，这就是人的潜能。
能力的开发需要三个因素：1.自身具有的强烈吸取纳新的愿望；2.自身具有一定的对外来因素的整合能力；3.这种能力需要经过一定的环境影响和外力的诱导与促进方可以挖掘出来。
齐分行首先要加强企业的文化建设。让每一位员工了解企业文化是什么，企业价值观是什么，把企业组织的气候明确地灌输给员工。其次，使员工适应企业的组织气候就可以便员工在今后的职业生涯中，成为企业文化的认同者。在一片有利的组织气候中，员工就可以充分发挥其才能。再次，人力资源应向提高齐分行经营效益岗位和环节倾斜。需要提升高素质人员的福利待遇和工资薪酬，通过这种方式促动员工利用工余时间主动学习充电，对银行人员整体素质提高起到积极助推作用。
(三)整合我行资源优势
齐分行整合资源分为系统资源、品牌资源、网络资源、渠道资源、客户资源、和人力资源等等。由于分工不同，全行员工在各个岗位上为金融事业履行着自己的使命，使工行上市以来，取得了骄人业绩。展望未来，齐分行还会不断创新开拓进取。
整合齐分行资源优势，就是调动一切积极因素形成合力。我国的三峡工程、载人卫星、高铁高速、南水北调等无一不是合力的作品。展望齐分行高效交易模式的开发、实施，必然凝聚着齐分行决策层、研发部门、员工的智慧。随着齐分行高效交易模式产品的模拟实践和推广，必然使齐分行资源，特别是人力资源重新梳理和整合，以应对发展的新形势新局面。
高效交易模式会增加硬件设备，减少柜员职数，增加低柜岗位、增加客户经理岗位。因为客户不是完成一次交易就不再来了，还会有更多需求，通过我行多渠道获得支持，客户经理是最基础的后续服务环节之一。客户资源的挖掘成功还需要有相关的具备资质能力的高水平客户经理团队来维护，做到人尽其才物尽其用，优质高端客户必须细化有客户经理一对一服务。
目前，齐分行高素质人才中有部分流向其它中小银行。分析认为：一是工行业务流程繁琐，约束制约过强，挤压了业务发展空间；二是中小银行传递流程短，政策灵活，发展空间相对较宽；三是利益驱动与诱惑。调查发现，企业客户、私企及个人客户对银行融资、结算、票据、存取款等服务效率异常关注。因此“人力资源管理、薪酬及效率”是国内银行业未来资源优势驱动的核心。
五、齐分行挖掘和释放区域增长潜力选择增长方式的取向
近年来，我国商业银行、尤其是中小商业银行采取外延式增长方式的倾向明显，规模大小和扩张速度已成为衡量银行业绩的重要指标。但实证研究表明，我国商业银行的规模扩张并没有带来经营业绩的相应提升。齐分行亟需借鉴国际同业经验，选择平衡式的增长模式，应从以下三个方面着手。
(一)探索适合自身发展的市场定位，处理好外延扩张与内涵增长的关系
目前工商银行信贷资产仍以投向大企业和大项目为主。由于贷款定价时大客户拥有较大的话语权，且大客户维护成本较高，偏好大客户的战略安排无法保证商业银行获得稳定的客户关系和有利的收益回报率。商业银行不得不转而通过扩张规模、做大利润基数来增加利润，这必然导致对外延式增长的盲从。齐分行应明确市场定位，避免一味争抢大客户，而应废去挖掘其余市场未开发的空白点。随着市场经济的深入发展，占全国人口3／4强的农村市场具有极大开发潜力，占GDP总量约60％的中小企业将进一步发展为国民经济的重要基础，只要善于挖潜，探索出新的业务模式，这些领域齐分行均可有所作为。由此可见，根据社会经济发展的成熟程度和经济运行的内在逻辑进行市场定位，对齐分行发展速度作出合理安排，处理好适度扩张和业务结构调整的关系，才能避免盲目追求规模所带来的非可持续性增长。
(二)强化效益观念，不断创新业务和盈利模式
近年来，我国商业银行出现业务综合化趋势，但很多银行只是把代理、咨询顾问等业务看作是增加存款、稳定客户的竞争手段，导致这些中间业务无论是品种还是规模上，都无法与传统信贷产品相提并论。由于没有能力提供高附加值的增值服务，各商业银行的利润来源仍主要依赖利差收入，年报数据显示，银行业信贷利差收入占全年总收入比例平均仍在60％以上。这就决定了商业银行必须不断扩大信贷投放规模，以此获得最大化的收益，同样导致对外延式增长的盲从。齐分行在关注传统业务、追求利差收入的同时，应该具有长远的战略眼光，真正确立中间业务作为齐分行三大业务支柱之一的战略地位，将其作为新的效益增长点。通过制定中长期发展规划，实现齐分行从单一经营向多元化经营模式的转变；通过业务创新，提高中间业务产品的系统性、针对性和渗透力，提升某价值含量和盈利能力，并形成资产、负债和中间业务的联动效应，以此实现平衡式增长。
(三)强化资本约束机制，提高经营管理水平
由于粗放型经营，在追求规模扩张、账面利润做大的同时，往往忽略扩张的成本和风险，毫无顾忌地开展一些资本占用大、潜在风险大的业务。为杜绝此类现象，实现齐分行可持续发展，应该建立并完善更加注重长远并兼顺眼前的绩效考评体系，采取剔除资本成本的经济利润指标来考核分支机构的经营业绩，对风险较高的业务不宜再考核市场占比、发展速度等规模指标，转而考核其质量指标。同时，关注行业经济动态，建立起更为审慎、细致的信贷市场准入制度，设定资本充足率等指标，主动规避因经济环境变化可能导致的金融风险，只有这样，才能确保实现规模、盈利与风险均衡发展的平衡式增长。
挖掘和释放我行区域增长潜力及方式是一个系统工程，涉及全行上下所有员工，正确的发展思路是决定未来效益领先的基础。
[责任编辑：侯庆海]