2001年初，世界著名手机生产厂商爱立信突然宣布今后不再生产手机，并将其位于巴西、马来西亚、英国和美国的生产线全部承包给一家新加坡手机生产商。几乎是同时，世界药业巨头阿斯利康公司也突然宣布与IBM签订长达7年、价值17亿美元的有史以来医药行业最大的IT全球外包协议。当时，这些巨额外包协议震惊了全球。但短短几年之后，人们对大型跨国公司非主营业务的剥离，或经营范围上的重大调整，已不再稀奇。越来越多的跨国公司开始调整企业纵向边界，并着力于上下游厂商打造基于信任、互利的长期合作关系。这表明跨国公司在全球生产网络的逐步形成过程中，正改变过去主要基于股权关系实现生产国际化的纵向一体化战略，并开始运用网络化策略。
　　
　　纵向一体化
　　
　　任何产品或服务的生产涉及的活动都不止一个，从获取原材料开始到最终产品的销售的整个过程，称为纵向链条。跨国公司战略的一个核心问题就是如何在生产网络中组织纵向链条。纵向一体化是指在技术上可分离的两个或多个生产阶段集中于一个企业中或者说被置于统一所有权之下的一种合并模式，它包括向后(上游)一体化和向前(下游)一体化，前者又称“购买还是制造”决策，后者又称“出售还是自用”决策。跨国公司的纵向战略，是指公司在纵向价值链上的发展战略，其核心就是公司是否涉足价值链上的其他活动，也就是跨国公司是进行纵向一体化经营还是专业化经营。
　　纵向一体化是一个前后相继的产业或生产阶段从市场契约的关系转变为企业内部关系的过程。由于在一定条件下，纵向一体化能够节约企业间的交易费用，稳定上下游企业之间的产品供销关系，提高企业的市场绩效和市场竞争力，因而成为较为流行的一种企业组织形式。
　　在美国，自20世纪初至今，共出现5次规模巨大的并购浪潮，产生于20世纪20年代的第二次并购浪潮，企业的纵向一体化特征相当突出，由于扩大公司规模为主要目的的横向兼并受到反垄断法的限制，大公司的纵向兼并成为企业兼并的主要形式。此外，在股票市场的带动下，中小型公司的纵向兼并成为企业兼并的又一活跃力量。企业通过纵向一体化战略巩固市场地位，有力地促进了产业升级和第三产业的发展。
　　纵向一体化强化了企业经营各环节的控制力。通过材料和服务的稳定供给，企业能够实现对价值链各环节更紧密的质量控制；通过对生产和分配政策的及时修改，产品分配的良好控制，实现操作的稳定性，最终强化对企业经营各环节的控制力；纵向一体化有利于降低不确定性和经营成本；同时，还能在一定程度上强化企业主要经营业务的市场地位，以及较好地利用企业所拥有的资源。
　　但是，在现代市场需求越来越呈现多样性、不确定性，以及由高新技术进步所带来的产品生命周期不断缩短的情况下，纵向一体化的负面效应也开始显山露水。实行纵向一体化，要求企业通过兼并、收购或内部发展的方式使其经营范围扩展至前向的产品销售领域或后向的原材料生产、供应领域，从而会在一定程度上增加企业的资金负担；同时，企业经营范围的扩展，一方面使得企业难以集中资源优势、技术优势在相对擅长的领域建立自己的核心竞争力，也使企业的经营过程从产业价值链的单个或几个环节扩大到整条价值链的管理，这显然使管理过程变得更为复杂；再者，企业在投入全部资源、建立自己的产业价值链王国的同时，也逐步丧失了其适应市场的快速反应能力。纵向一体化过分强调竞争，以直面众多对手、忽视企业合作为代价。同时，这种方式增大了企业对市场和行业的依赖性。
　　
　　企业网络化
　　
　　公司的战略选择不仅与公司的自身资源有关，还与公司所处行业的整体发展情况密切相关。公司的资源状况决定了其能够执行什么战略，而行业的整体状况决定公司应该实行什么战略。在产品发展的不同阶段，公司执行的战略应该不同。在产品生命周期早期，实施纵向一体化战略一般能够给公司带来竞争优势，而随着产品的不断成熟，纵向一体化战略反而会成为公司的一个劣势，专业化战略成为公司的必然选择。
　　自20世纪90年代以来，随着经济全球化和知识经济的到来，企业经营越来越呈现无国界化的趋势，国际化或一体化市场竞争显得尤为明显。同时，消费需求也愈加呈现出了个性化和人性化趋势，从而使市场的动态性、不确定性大为增加。此外，高新技术的发展使社会整体生产效率大幅提升，缩短了产品更新换代周期，加剧了市场竞争的激烈程度。而且，现代通信技术的迅猛发展也为信息的实时传输提供了技术支撑，使得企业边界得以无国界地拓展。在这种情况下，一直为企业推崇的纵向一体化经营模式的弊端开始显现，越来越多的企业正在放弃纵向一体化而选择网络化的经营模式，企业的网络化发展趋势不断增强。
　　在全球生产网络中，企业充分利用外部资源以便快速响应市场需求的经营模式，对核心企业来说，只需要抓住最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只要把握关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。
　　在网络化的生产模式中，生产具有专业性。网络化企业注重与外部组织的合作与共存，故其与外界的交易是非纯粹的市场交易，而是在完全市场交易与内部组织交易之间达到了一个均衡，从而有利于企业整体利益的实现，竞争优势的形成。
　　在网络化生产过程中，产品具有标准性，企业谋求与供应商之间广泛的合作，使用标准的零部件产品使公司在物色供应商时有更多的选择。正如计算机行业中模块化思想的运用：企业制定和发布标准化设计规则，各供应商在充分遵循该体系结构、接口标准的情况下进行某个或多个模块的设计，最后由核心企业进行组装和测试。
　　网络中的企业的管理具有延展性。在要求企业强化与供应商、销售商关系的基础上，管理的边界已经从企业内部的各职能部门、各事业单位之间的管理延展至企业与供应商、分销商之间的管理与沟通。
　　最后，企业网络组织具有柔韧性。在“业务核心化”的指导下，许多公司开始剥离低收益的附属业务，甚至剥离大块的资产以精简管理机构，而把业务集中于有发展潜力的方面。传统企业的有形边界已被打破，组织内部与外部的划分已经不那么明显，为了共同完成一项任务，组织内部部门可以进行自由拆分并与外部机构或组织进行自由组合。
　　跨国公司企业网络的形成，推动了公司组织结构的变化，影响了世界经济乃至政治的格局。