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摘要：全员绩效管理工作，是实现“一强三优”现代公司发展目标和建设统一坚强智能电网的必然要求。本文以许昌供电公司为例，对地市级供电公司如何更好地实行全员绩效管理进行探讨。
关键词：全员绩效管理；电力企业；变电运行部
作者简介：李许静（1977-），女，河南襄城人，河南许昌供电公司人力资源部，工程师，主要研究方向：人力资源管理。（河南 许昌 461000）
2009年以来，河南许昌供电公司将以能力和业绩为导向的全员绩效管理列为“一把手工程”，坚持以人为本，全员参与的理念，按照总体设计、全面推进、分步实施、分类指导的原则，采取试点先行、典型引路的方法，由点到面、逐步推进全员绩效管理的实施，在激发员工工作热情、提升企业和员工绩效等方面取得了显著的成效，并进一步提高公司精益化和人力资源集约化管理水平，丰富企业文化实践内涵，为深入推进“两个转变”，推动公司发展迈上新台阶提供坚强的机制保障。
一、许昌供电公司绩效管理的主要做法
在深入分析公司现状的基础上，许昌供电公司提出“三步走”的实施策略，即2009年7月到年底为完善全员绩效管理基础工作阶段；2010年1月起开始绩效管理试运行；2010年8月开始全面实施全员绩效管理。逐步健全绩效管理组织体系、指标体系、评价体系、过程控制体系、制度和应用体系。
1.统一思想、灌输理念，完善全员绩效管理基础工作
（1）广泛发动，营造氛围。2009年7月召开了全员绩效管理动员大会，进一步统一思想，转变干部员工的思想观念，营造认同、支持绩效管理的氛围。通过在局域网上设立绩效管理专栏，编写全员绩效管理简报，利用展板、图片、公告栏等形式，深入宣传全员绩效管理活动的标语、口号和理念，动员广大干部职工全面、全员、全方位、全过程参与到活动中。通过多种形式的深入宣传，让广大员工认识到“绩效管理主体是员工，受益都也是员工”的理念，为绩效管理工作的开展营造和谐的环境。
（2）加强领导，健全组织。为确保全员绩效管理工作的扎实推进，公司把推进全员绩效管理工作纳入年度重点工作，成立了由总经理和党委书记为组长的全员绩效管理委员会和主管领导为组长的绩效管理办公室，以及由各职能部室负责人、业务技术骨干组成的工作组。明确了各部门负责人为各部门绩效管理工作第一责任人，各部门、班、站选择业务骨干兼任绩效管理员。
（3）强化培训，提高技能。为了使各级人员加强认识、理解绩效管理的目的和意义，掌握绩效管理的方法和沟通技巧，提高处理问题的能力，确保各项工作顺利开展，公司加大员工培训力度，参加省公司组织各类绩效管理培训班30多人次。并针对公司领导、中层干部、绩效管理办公室成员、班组长和一线员工不同对象开展了一系列针对性强、富有成效的培训和辅导。2009年举办专题培训和辅导36期，共计辅导1389人次，使绩效管理理念深入人心。
（4）建立机制，落实责任。在推进全员绩效管理的过程中，实行绩效管理激励约束机制。将绩效管理月工作计划完成情况、内部培训开展情况、培训工作等与各部门的月度考评挂钩，明确责任分工，以确保各项工作目标落到实处。各部门积极推进全员绩效管理工作在本部门的实施，并将部门计划进行分解，责任到人。公司按照“重激励、硬约束、严考核”的原则，对各部门月度绩效工作完成情况进行考核，考核得分纳入公司各部门月度绩效考评，按月兑现奖惩。以此达到“奖优、治庸、罚劣”的目的，最大限度调动各部门和员工参与绩效管理的积极性，形成全员参与、上下联动的绩效管理氛围。
（5）结合实际，健全体系。在广泛征求意见的基础上，对省公司下达的目标、年度重点工作及目前面临的“短板”问题等进行指标提炼，建立公司级绩效指标体系。而后结合各部门、班站及岗位职责进行逐级分解，形成了部门、班站、员工三级指标体系和绩效计划。有效传递公司的发展战略、经营目标和亟待解决的“短板”问题，形成自上而下压力层层分解、目标层层落实机制，在公司内形成了“千斤重担人人挑，人人身上有责任、有压力”。
绩效评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现，按照“能量化的尽可能量化、不能量化也要细化”的原则，量化、细化指标，对不能量化的指标，进行具体的描述，提高指标评价的合理性与准确性。认真分析测算绩效评价指标，围绕安全生产、同业对标、电网发展、资产经营、优质服务、党风廉政、队伍稳定等方面的关键指标建立评价方式。严格评价程序，做到评价方法科学，评价结果真实，建立完整、科学、公平而且符合实际的绩效评价体系。
2.采取试点先行，逐步推进
为确保扎实开展绩效管理试运行工作，按照试点先行、稳步推进的思路，结合本单位实际情况，经公司绩效管理委员会讨论通过，出台了公司绩效管理试运行方案。决定在2010年1月至7月，先在公司3个生产单位的23个生产班组进行绩效管理试运行。变电运行部作为公司第一个绩效管理试运行部门，在试运行期间，部门领导高度重视，加强过程管理，严格按照绩效计划、跟踪辅导、分析评价、激励改善四个环节实施部门全员绩效管理，推动绩效管理工作在部门各班组顺利推行。
（1）积极谋划，明确目标。为有效开展绩效管理工作，变电运行部迅速成立了部门绩效管理工作小组，多次组织召开绩效管理工作专题会，对绩效管理工作的具体方案、制度和工作进度进行筹措策划，对每个阶段要达到什么目标，如何实施，都做了精心设计。并在充分沟通的基础上，确定了绩效目标，逐级签订了绩效协议。
（2）注重实际，全员参与。在绩效管理工作推进过程中，变电运行部特别注重与实际工作的有效结合，坚决杜绝部门、班组整个考核流程全部由一人操办的现象，务必让员工主动参与绩效指标、评价体系设计和班站绩效管理办法的制定。在绩效评价过程中，充分体现“以人为本”的管理理念，主动让广大员工参与考评和监督，坚持公平、公正、公开的原则，对业绩进行客观评价，促使员工的工作积极性和主动性得以提高。
（3）强化保障，全力推行。结合部门实际，在试运行的基础上，进一步完善了变电运行部班站考核办法、专责考核办法、各班组工分制考核办法和班站、员工评价指标体系。做到了能量化的都量化，每项评价指标都有支撑文件和配套的考核办法，实施过程的操作性得到了增强。“工分制”对员工完成工作的数量、质量进行量化积分，准确客观地评价员工的工作绩效。
（4）持续改进，促进建设。变电运行部在试运行的4个月里，将绩效考核结果和月度奖金进行模拟挂钩，在每一次考核结束后，变电运行部组织举办专题会议确定绩效考核得分，总结、交流经验；组织开展绩效面谈，考核双方实现了充分的沟通和交流。从试运行情况来看，考核管理体系运转顺利，工作任务和指标得到层层传递，员工工作的积极性和部门精益化管理水平得到了一定的提升。5月变电运行部将绩效考核结果和月度奖金进行正式挂钩，实现了收入分配向优秀人才、关键岗位和生产一线倾斜的原则，促进了员工、班组和部门绩效的提升。
二、全面实施，健全机制，加强绩效结果应用
变电运行部绩效管理好的做法得到了公司领导和员工的肯定，也为其他部门做出了很好的表率，公司绩效管理委员会商议后拿出了专项资金对变电运行部进行奖励。公司调度中心、电能计量中心等部门在借鉴变电运行部好的经验的基础上，也陆续开始了绩效管理试运行工作。如客户服务中心以关键业绩指标评价为主、辅以工作目标指标评价，营业大厅和95598客户服务中心还对工作能力、工作态度指标采取360度评价，公司机关实行“亮点加分”，为表现优异的员工执行特色鲜明的加分政策，激发了员工立足本职，创新工作的热情。
1.强化制度保障
公司以标准化管理年为契机，加强绩效管理标准化建设，进一步完善了公司绩效管理实施细则（试行）、绩效管理考评办法、十佳员工评选办法、专业技术带头人和技能专家评选办法和高级技师、技师聘任办法等，建立了绩效管理工作评价办法、绩效管理月度例会制度等，强化了绩效管理标准化建设。
2.强化过程管理
公司将全员绩效管理工作纳入公司重点工作和业绩考核，制定了考核细则，形成全员绩效管理与公司各项工作过程穿插、效果联动的良好态势。健全了绩效管理周碰头会和月度例会制度等制度，并通过编制绩效工作简报等形式，为大家搭建了沟通渠道和平台，实现了信息的及时共享。月度例会制度由公司主管领导主持，各部门负责人参加，由主管领导对各部门的绩效管理工作进行点评，通报各部门月度绩效考评结果；各部门汇报绩效管理工作好的做法和遇到的难题；每季度召开一次全员绩效管理经验汇报交流会，对基层好的经验及时大力推广，对不足之处进行客观分析、改进完善，不断提高绩效管理水平。
3.强化结果应用
逐步扩大绩效结果应用范围，一是将绩效评价结果应用于部门、员工的奖金分配，真正体现多劳多得，有效提升部门、员工的团队协助和凝聚力。在员工绩效管理中，将月度奖金的30%左右用于职工绩效评价结果兑现。二是与人才队伍建设挂钩，把专业技术带头人、技能专家、高级技师和技师根据绩效分为A、B、C三个等级，考核结果与年度津贴挂钩。三是员工绩效结果与公司各类评先挂钩，激励员工为实现更高的个人目标和个人价值而努力工作。
三、实施全员绩效管理的成效
精细化管理水平得到提升。实施绩效管理以来，各部门、班站将分解下来的指标和内部确定的各项业绩指标细化、量化，按关联程度大小分部门、班站进一步细分到每个岗位，使员工个人发展目标和部门发展目标有机结合在一起。从定性管理到定量管理，实现了工作的精细化。有效保障了各项工作任务的顺利完成，促进了企业绩效的提升。2010年6月，公司全员劳动生产率达到228.16万元/人·年，比去年同期提升26.4%。
员工执行力和团队意识得到了提升。通过开展绩效管理，员工的工作积极性提高了，想干事、能干事的干劲足了。员工薪酬分配、绩效等级评定不仅由个人业绩水平评定，还与部门、班组绩效考核结果挂钩。使员工不仅注重个人业绩，注重自身绩效的提升、工作效率的提高，还注重团队的整体绩效，促进了员工的团队意识和协作精神进一步增强。由推诿拖延到争活抢活，实现了管理带来的主动性。用绩效的“杠杆”撬起了员工主观的能动性，让“平均主义”、“干好干坏一个样”、“拿钱不干事”等不公平现象消失，增强了员工的工作责任感和使命感。
四、今后的改进对策
运用考核结果，建立优胜劣汰机制。逐步拓宽考评结果的应用范围，健全薪酬、岗位调整、培训及相关退出机制，将绩效管理落到实处，形成“岗位靠竞争、靠实力，收入凭贡献、凭业绩，岗位能上能下、能进能出”的考核机制。
持续改善，加快绩效信息化建设。通过不断探索绩效管理的新做法和新模式，丰富和完善现有绩效管理体系，加快构建起以绩效为导向的企业文化，形成具有许昌特色的绩效管理理论。开发符合公司实际需求的绩效信息系统，实现绩效管理手段创新，使绩效管理能够真正做到便捷、高效。
（责任编辑：刘俊卿）
关键词：全员绩效管理；电力企业；变电运行部
作者简介：李许静（1977-），女，河南襄城人，河南许昌供电公司人力资源部，工程师，主要研究方向：人力资源管理。（河南 许昌 461000）
2009年以来，河南许昌供电公司将以能力和业绩为导向的全员绩效管理列为“一把手工程”，坚持以人为本，全员参与的理念，按照总体设计、全面推进、分步实施、分类指导的原则，采取试点先行、典型引路的方法，由点到面、逐步推进全员绩效管理的实施，在激发员工工作热情、提升企业和员工绩效等方面取得了显著的成效，并进一步提高公司精益化和人力资源集约化管理水平，丰富企业文化实践内涵，为深入推进“两个转变”，推动公司发展迈上新台阶提供坚强的机制保障。
一、许昌供电公司绩效管理的主要做法
在深入分析公司现状的基础上，许昌供电公司提出“三步走”的实施策略，即2009年7月到年底为完善全员绩效管理基础工作阶段；2010年1月起开始绩效管理试运行；2010年8月开始全面实施全员绩效管理。逐步健全绩效管理组织体系、指标体系、评价体系、过程控制体系、制度和应用体系。
1.统一思想、灌输理念，完善全员绩效管理基础工作
（1）广泛发动，营造氛围。2009年7月召开了全员绩效管理动员大会，进一步统一思想，转变干部员工的思想观念，营造认同、支持绩效管理的氛围。通过在局域网上设立绩效管理专栏，编写全员绩效管理简报，利用展板、图片、公告栏等形式，深入宣传全员绩效管理活动的标语、口号和理念，动员广大干部职工全面、全员、全方位、全过程参与到活动中。通过多种形式的深入宣传，让广大员工认识到“绩效管理主体是员工，受益都也是员工”的理念，为绩效管理工作的开展营造和谐的环境。
（2）加强领导，健全组织。为确保全员绩效管理工作的扎实推进，公司把推进全员绩效管理工作纳入年度重点工作，成立了由总经理和党委书记为组长的全员绩效管理委员会和主管领导为组长的绩效管理办公室，以及由各职能部室负责人、业务技术骨干组成的工作组。明确了各部门负责人为各部门绩效管理工作第一责任人，各部门、班、站选择业务骨干兼任绩效管理员。
（3）强化培训，提高技能。为了使各级人员加强认识、理解绩效管理的目的和意义，掌握绩效管理的方法和沟通技巧，提高处理问题的能力，确保各项工作顺利开展，公司加大员工培训力度，参加省公司组织各类绩效管理培训班30多人次。并针对公司领导、中层干部、绩效管理办公室成员、班组长和一线员工不同对象开展了一系列针对性强、富有成效的培训和辅导。2009年举办专题培训和辅导36期，共计辅导1389人次，使绩效管理理念深入人心。
（4）建立机制，落实责任。在推进全员绩效管理的过程中，实行绩效管理激励约束机制。将绩效管理月工作计划完成情况、内部培训开展情况、培训工作等与各部门的月度考评挂钩，明确责任分工，以确保各项工作目标落到实处。各部门积极推进全员绩效管理工作在本部门的实施，并将部门计划进行分解，责任到人。公司按照“重激励、硬约束、严考核”的原则，对各部门月度绩效工作完成情况进行考核，考核得分纳入公司各部门月度绩效考评，按月兑现奖惩。以此达到“奖优、治庸、罚劣”的目的，最大限度调动各部门和员工参与绩效管理的积极性，形成全员参与、上下联动的绩效管理氛围。
（5）结合实际，健全体系。在广泛征求意见的基础上，对省公司下达的目标、年度重点工作及目前面临的“短板”问题等进行指标提炼，建立公司级绩效指标体系。而后结合各部门、班站及岗位职责进行逐级分解，形成了部门、班站、员工三级指标体系和绩效计划。有效传递公司的发展战略、经营目标和亟待解决的“短板”问题，形成自上而下压力层层分解、目标层层落实机制，在公司内形成了“千斤重担人人挑，人人身上有责任、有压力”。
绩效评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现，按照“能量化的尽可能量化、不能量化也要细化”的原则，量化、细化指标，对不能量化的指标，进行具体的描述，提高指标评价的合理性与准确性。认真分析测算绩效评价指标，围绕安全生产、同业对标、电网发展、资产经营、优质服务、党风廉政、队伍稳定等方面的关键指标建立评价方式。严格评价程序，做到评价方法科学，评价结果真实，建立完整、科学、公平而且符合实际的绩效评价体系。
2.采取试点先行，逐步推进
为确保扎实开展绩效管理试运行工作，按照试点先行、稳步推进的思路，结合本单位实际情况，经公司绩效管理委员会讨论通过，出台了公司绩效管理试运行方案。决定在2010年1月至7月，先在公司3个生产单位的23个生产班组进行绩效管理试运行。变电运行部作为公司第一个绩效管理试运行部门，在试运行期间，部门领导高度重视，加强过程管理，严格按照绩效计划、跟踪辅导、分析评价、激励改善四个环节实施部门全员绩效管理，推动绩效管理工作在部门各班组顺利推行。
（1）积极谋划，明确目标。为有效开展绩效管理工作，变电运行部迅速成立了部门绩效管理工作小组，多次组织召开绩效管理工作专题会，对绩效管理工作的具体方案、制度和工作进度进行筹措策划，对每个阶段要达到什么目标，如何实施，都做了精心设计。并在充分沟通的基础上，确定了绩效目标，逐级签订了绩效协议。
（2）注重实际，全员参与。在绩效管理工作推进过程中，变电运行部特别注重与实际工作的有效结合，坚决杜绝部门、班组整个考核流程全部由一人操办的现象，务必让员工主动参与绩效指标、评价体系设计和班站绩效管理办法的制定。在绩效评价过程中，充分体现“以人为本”的管理理念，主动让广大员工参与考评和监督，坚持公平、公正、公开的原则，对业绩进行客观评价，促使员工的工作积极性和主动性得以提高。
（3）强化保障，全力推行。结合部门实际，在试运行的基础上，进一步完善了变电运行部班站考核办法、专责考核办法、各班组工分制考核办法和班站、员工评价指标体系。做到了能量化的都量化，每项评价指标都有支撑文件和配套的考核办法，实施过程的操作性得到了增强。“工分制”对员工完成工作的数量、质量进行量化积分，准确客观地评价员工的工作绩效。
（4）持续改进，促进建设。变电运行部在试运行的4个月里，将绩效考核结果和月度奖金进行模拟挂钩，在每一次考核结束后，变电运行部组织举办专题会议确定绩效考核得分，总结、交流经验；组织开展绩效面谈，考核双方实现了充分的沟通和交流。从试运行情况来看，考核管理体系运转顺利，工作任务和指标得到层层传递，员工工作的积极性和部门精益化管理水平得到了一定的提升。5月变电运行部将绩效考核结果和月度奖金进行正式挂钩，实现了收入分配向优秀人才、关键岗位和生产一线倾斜的原则，促进了员工、班组和部门绩效的提升。
二、全面实施，健全机制，加强绩效结果应用
变电运行部绩效管理好的做法得到了公司领导和员工的肯定，也为其他部门做出了很好的表率，公司绩效管理委员会商议后拿出了专项资金对变电运行部进行奖励。公司调度中心、电能计量中心等部门在借鉴变电运行部好的经验的基础上，也陆续开始了绩效管理试运行工作。如客户服务中心以关键业绩指标评价为主、辅以工作目标指标评价，营业大厅和95598客户服务中心还对工作能力、工作态度指标采取360度评价，公司机关实行“亮点加分”，为表现优异的员工执行特色鲜明的加分政策，激发了员工立足本职，创新工作的热情。
1.强化制度保障
公司以标准化管理年为契机，加强绩效管理标准化建设，进一步完善了公司绩效管理实施细则（试行）、绩效管理考评办法、十佳员工评选办法、专业技术带头人和技能专家评选办法和高级技师、技师聘任办法等，建立了绩效管理工作评价办法、绩效管理月度例会制度等，强化了绩效管理标准化建设。
2.强化过程管理
公司将全员绩效管理工作纳入公司重点工作和业绩考核，制定了考核细则，形成全员绩效管理与公司各项工作过程穿插、效果联动的良好态势。健全了绩效管理周碰头会和月度例会制度等制度，并通过编制绩效工作简报等形式，为大家搭建了沟通渠道和平台，实现了信息的及时共享。月度例会制度由公司主管领导主持，各部门负责人参加，由主管领导对各部门的绩效管理工作进行点评，通报各部门月度绩效考评结果；各部门汇报绩效管理工作好的做法和遇到的难题；每季度召开一次全员绩效管理经验汇报交流会，对基层好的经验及时大力推广，对不足之处进行客观分析、改进完善，不断提高绩效管理水平。
3.强化结果应用
逐步扩大绩效结果应用范围，一是将绩效评价结果应用于部门、员工的奖金分配，真正体现多劳多得，有效提升部门、员工的团队协助和凝聚力。在员工绩效管理中，将月度奖金的30%左右用于职工绩效评价结果兑现。二是与人才队伍建设挂钩，把专业技术带头人、技能专家、高级技师和技师根据绩效分为A、B、C三个等级，考核结果与年度津贴挂钩。三是员工绩效结果与公司各类评先挂钩，激励员工为实现更高的个人目标和个人价值而努力工作。
三、实施全员绩效管理的成效
精细化管理水平得到提升。实施绩效管理以来，各部门、班站将分解下来的指标和内部确定的各项业绩指标细化、量化，按关联程度大小分部门、班站进一步细分到每个岗位，使员工个人发展目标和部门发展目标有机结合在一起。从定性管理到定量管理，实现了工作的精细化。有效保障了各项工作任务的顺利完成，促进了企业绩效的提升。2010年6月，公司全员劳动生产率达到228.16万元/人·年，比去年同期提升26.4%。
员工执行力和团队意识得到了提升。通过开展绩效管理，员工的工作积极性提高了，想干事、能干事的干劲足了。员工薪酬分配、绩效等级评定不仅由个人业绩水平评定，还与部门、班组绩效考核结果挂钩。使员工不仅注重个人业绩，注重自身绩效的提升、工作效率的提高，还注重团队的整体绩效，促进了员工的团队意识和协作精神进一步增强。由推诿拖延到争活抢活，实现了管理带来的主动性。用绩效的“杠杆”撬起了员工主观的能动性，让“平均主义”、“干好干坏一个样”、“拿钱不干事”等不公平现象消失，增强了员工的工作责任感和使命感。
四、今后的改进对策
运用考核结果，建立优胜劣汰机制。逐步拓宽考评结果的应用范围，健全薪酬、岗位调整、培训及相关退出机制，将绩效管理落到实处，形成“岗位靠竞争、靠实力，收入凭贡献、凭业绩，岗位能上能下、能进能出”的考核机制。
持续改善，加快绩效信息化建设。通过不断探索绩效管理的新做法和新模式，丰富和完善现有绩效管理体系，加快构建起以绩效为导向的企业文化，形成具有许昌特色的绩效管理理论。开发符合公司实际需求的绩效信息系统，实现绩效管理手段创新，使绩效管理能够真正做到便捷、高效。
（责任编辑：刘俊卿）