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摘要：本文通过解析摩托罗拉（中国）的公司内部治理结构，系统分析这家公司的激励机制和公司治理层次，从而分析现代化企业在人力资源管理和绩效管理中的特点和问题。
关键词：绩效管理；人力资源；公司治理结构；管理标杆
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-01
摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉(中国)电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。在摩托罗拉公司全球架构体系中，中国区的行政架构和机构人员设置一直都很特殊，按照摩托罗拉总部的部署，2007年摩托罗拉亚太区被拆分为中国、印度和南亚区，其中，中国区和印度区可以直接向美国总部汇报工作，因此摩托罗拉(中国)公司成为仅次于母公司的二级法人机构。一个现代企业的组织目标在很大程度上决定了这个组织的行为和运作模式。
一、摩托罗拉(中国)的公司治理结构形态
从摩托罗拉(中国)的企业结构来看，作为一个成熟拥有的现代企业制度经营架构的公司，这家企业同其他现代性企业一样在内部具有多元的利益相关群体。这具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。
1.权益层。在摩托罗拉(中国)这家现代股份制企业中，权益层绝对性的主体地位大大地动摇，主要是因为权益层的分散与流动性，使其在执行主体责任时又发生了新的代理问题——委托给董事会。股权高度分散的现代企业，在资本市场高流动性的条件下，权益层并不是一个非常稳定的群体，经常不能独立而一致性地占据传统的主体地位。只有摩托罗拉(中国)大股东持股占相对优势，同时长线持股，这种权益层的稳定性才能够得到保证。
2.经营层。经营层指在企业中专事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体。这是现代企业中不可或缺的事实上的控制者，而摩托罗拉(中国)也具有这样的特点，在这里需要注意的是，在经济学中，常将经营层与“企业家”，或代理人联系在一起，而管理学中则常理解为企业管理者。
3.操作层。摩托罗拉(中国)公司结构中的这一个资源层面特别值得我们的分析，因为作为一家以技术制胜的企业集团，这家公司在市场上立足的基础并不在产品的销售和流通这样的供应链下游领域，而在于技术研发、孵化以及核心关键技术的占有和掌握上，这样的企业定位也就决定了这家公司操作层的主体不是传统意义上的“蓝领工人”，而是具有高学历、高素质、开阔眼界和广泛社会联系的现代性“白领阶层”。
二、摩托罗拉(中国)激励机制的运用
摩托罗拉(中国)公司首先设计了一个绩效激励的模型，这个模型由摩托罗拉人事部具体负责施行，相关分管副总裁负责实施。
首先确定组织目标，在摩托罗拉(中国)的组织架构中，主要有移动终端事业部、企业移动解决方案部、宽带及移动网络事业部、摩托罗拉中国研究院、开发者园地等五个主要职能部门。这五个职能部门的分工比较明确，相互之间几乎没有职能重叠，而在这五个部门中，公司的主要考核目标主要体现在前面所论述到的经营层和操作层这两个层面上，与部门业绩挂钩的相关奖励、福利和提升问题也直接和这两个层面的人员相关。
此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。
在建立完善的效果评估体系之后，摩托罗拉(中国)公司设计了一项其他中国企业管理体系中并不常使用的模型，但这个模型在现代管理理论中比较流行，那就是“发展阶段”的概念，也就是说摩托罗拉公司经由目标设定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标，来评估目前员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等，按传统的说法就是有一个“更加充分发挥优势，尽最大努力减少劣势”的程序。
管理者是企业营运中的核心关键，其决策能力大小、创新精神之强弱、管理水平之高低，不但可以直接影响企业的兴衰，甚至可以决定企业的存亡。针对管理人员的工作特性进行系统分析，把握不同层次的管理者的业绩特点，才能合理地拟定绩效计划，系统的反映管理者的业绩。
三、摩托罗拉(中国)公司激励机制模型的运用
和一般HRMS模型一样，该公司的这个系统大致包括如下功能：薪资和福利计算、培训管理、考勤管理 、人力资源管理等方面，体系全面，计算精确，运作良好。
目前摩托罗拉的业绩考核体系中还有其它的程序和系统。如薪资和福利计算程序，这个程序被用于管理企业薪资和福利计算的全过程，其中包括企业的薪资和福利政策设定、自动计算个人所得税、自动计算社会保险等代扣代缴项目。
通过具体分析，我们会发现，在摩托罗拉(中国)公司的这一系列的考核评估激励体系中，有一个非常显著的特点，那便是强调双向沟通的重要性，强调互动而非单向传播，注重沟通而非完全是强制性的行政命令形态。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成： 一部分是业务目标(Business Goals)；一部分是行为标准(Behavior Standard)。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织绩效目标的实现服务。
沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。
它主要包括如下几个方面：1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；2.防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性)；3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。
在摩托罗拉(中国)公司的激励机制中，特别强调基层工作人员的参与和合作，强调他们的责任感和团队使命感，而这种精神的培养就特别要求垂直传播系统的互动，特别是对来自上层信息的下层反馈。
参考文献：
[1][美]德斯勒,著.吴雯芳,刘昕,译.人力资源管理(第9版)——工商管理经典译丛[M].人民大学出版社出版,2005.
[2](美)克劳格,等,著.王善平,等,译.赢在性格[M].浙江人民出版社出版,2005.
[3]彭剑锋,主编.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社出版,2005.
[4]付亚和,许玉林,主编.绩效管理[M].复旦大学出版社出版,2004.
关键词：绩效管理；人力资源；公司治理结构；管理标杆
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-01
摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉(中国)电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。在摩托罗拉公司全球架构体系中，中国区的行政架构和机构人员设置一直都很特殊，按照摩托罗拉总部的部署，2007年摩托罗拉亚太区被拆分为中国、印度和南亚区，其中，中国区和印度区可以直接向美国总部汇报工作，因此摩托罗拉(中国)公司成为仅次于母公司的二级法人机构。一个现代企业的组织目标在很大程度上决定了这个组织的行为和运作模式。
一、摩托罗拉(中国)的公司治理结构形态
从摩托罗拉(中国)的企业结构来看，作为一个成熟拥有的现代企业制度经营架构的公司，这家企业同其他现代性企业一样在内部具有多元的利益相关群体。这具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。
1.权益层。在摩托罗拉(中国)这家现代股份制企业中，权益层绝对性的主体地位大大地动摇，主要是因为权益层的分散与流动性，使其在执行主体责任时又发生了新的代理问题——委托给董事会。股权高度分散的现代企业，在资本市场高流动性的条件下，权益层并不是一个非常稳定的群体，经常不能独立而一致性地占据传统的主体地位。只有摩托罗拉(中国)大股东持股占相对优势，同时长线持股，这种权益层的稳定性才能够得到保证。
2.经营层。经营层指在企业中专事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体。这是现代企业中不可或缺的事实上的控制者，而摩托罗拉(中国)也具有这样的特点，在这里需要注意的是，在经济学中，常将经营层与“企业家”，或代理人联系在一起，而管理学中则常理解为企业管理者。
3.操作层。摩托罗拉(中国)公司结构中的这一个资源层面特别值得我们的分析，因为作为一家以技术制胜的企业集团，这家公司在市场上立足的基础并不在产品的销售和流通这样的供应链下游领域，而在于技术研发、孵化以及核心关键技术的占有和掌握上，这样的企业定位也就决定了这家公司操作层的主体不是传统意义上的“蓝领工人”，而是具有高学历、高素质、开阔眼界和广泛社会联系的现代性“白领阶层”。
二、摩托罗拉(中国)激励机制的运用
摩托罗拉(中国)公司首先设计了一个绩效激励的模型，这个模型由摩托罗拉人事部具体负责施行，相关分管副总裁负责实施。
首先确定组织目标，在摩托罗拉(中国)的组织架构中，主要有移动终端事业部、企业移动解决方案部、宽带及移动网络事业部、摩托罗拉中国研究院、开发者园地等五个主要职能部门。这五个职能部门的分工比较明确，相互之间几乎没有职能重叠，而在这五个部门中，公司的主要考核目标主要体现在前面所论述到的经营层和操作层这两个层面上，与部门业绩挂钩的相关奖励、福利和提升问题也直接和这两个层面的人员相关。
此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。
在建立完善的效果评估体系之后，摩托罗拉(中国)公司设计了一项其他中国企业管理体系中并不常使用的模型，但这个模型在现代管理理论中比较流行，那就是“发展阶段”的概念，也就是说摩托罗拉公司经由目标设定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标，来评估目前员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等，按传统的说法就是有一个“更加充分发挥优势，尽最大努力减少劣势”的程序。
管理者是企业营运中的核心关键，其决策能力大小、创新精神之强弱、管理水平之高低，不但可以直接影响企业的兴衰，甚至可以决定企业的存亡。针对管理人员的工作特性进行系统分析，把握不同层次的管理者的业绩特点，才能合理地拟定绩效计划，系统的反映管理者的业绩。
三、摩托罗拉(中国)公司激励机制模型的运用
和一般HRMS模型一样，该公司的这个系统大致包括如下功能：薪资和福利计算、培训管理、考勤管理 、人力资源管理等方面，体系全面，计算精确，运作良好。
目前摩托罗拉的业绩考核体系中还有其它的程序和系统。如薪资和福利计算程序，这个程序被用于管理企业薪资和福利计算的全过程，其中包括企业的薪资和福利政策设定、自动计算个人所得税、自动计算社会保险等代扣代缴项目。
通过具体分析，我们会发现，在摩托罗拉(中国)公司的这一系列的考核评估激励体系中，有一个非常显著的特点，那便是强调双向沟通的重要性，强调互动而非单向传播，注重沟通而非完全是强制性的行政命令形态。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成： 一部分是业务目标(Business Goals)；一部分是行为标准(Behavior Standard)。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织绩效目标的实现服务。
沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。
它主要包括如下几个方面：1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；2.防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性)；3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。
在摩托罗拉(中国)公司的激励机制中，特别强调基层工作人员的参与和合作，强调他们的责任感和团队使命感，而这种精神的培养就特别要求垂直传播系统的互动，特别是对来自上层信息的下层反馈。
参考文献：
[1][美]德斯勒,著.吴雯芳,刘昕,译.人力资源管理(第9版)——工商管理经典译丛[M].人民大学出版社出版,2005.
[2](美)克劳格,等,著.王善平,等,译.赢在性格[M].浙江人民出版社出版,2005.
[3]彭剑锋,主编.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社出版,2005.
[4]付亚和,许玉林,主编.绩效管理[M].复旦大学出版社出版,2004.