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曾几何时，我也曾尝试过创业，给自己当老板，但是事与愿违。所谓谋事在人，成事在——天?好像不是：运?好像也不是。那到底是什么呢?
人都说在销售行业一定年头之后，最后的归宿要么是做老板(不论是大老板还是小老板)，这大概占50％，要么是改行，黯然(被迫离去)或安然(功成身退)离开自己曾经战斗过的战场，离开自己钟爱的销售职位，这大概占50％。
2006年的春天，我终于下定决心：做一回老板!
一个相熟的大哥出资40万元，我出资10万元，共同组建了一个专业的营销公司。约定他任董事长，以资金占70％的股份。我任总经理，以资金和管理占30％的股份。我们给公司取了一个非常响亮的名字：成都成功营销有限公司。
事业，有了新的起点!也走进了新的时代!
准备：像规范公司一样去战斗!
公司成立了，接下来的事情一件接一件，件件都是大事，都需要千斟万酌：
3月18日-3月25日，拟定公司章程。
既然是公司运作，那就怎么正规怎么来，我亲自编写了《董事会章程》和《经营大纲》两个纲领性文件。
虽然股东比较少，但董事会章程必不可少，必须对整个公司的所有权、经营权等有一个明确的界定，否则日后会产生很多问题。
经营大纲则确定了公司的经营方向——立足于四川省，以省代的模式专门代理快消品，即一款白酒和一款啤酒，明确了经营目标——基本任务目标保平，以网络建设和团队打造为主，框定了经营费用种类及大致范围，商定了包括工资、差旅、招待费、通讯费等相关费用标准。
文件提交董事会研究通过，以保证一定时间内(一年)的权威性和稳定性。
3月18日-3月25日，组建创业团队。
既为专业营销公司，就必须打造一支专业的营销队伍。在这个行业，不能寄希望于社会招聘。
没关系，咱不愁!当兄弟们听说咱哥们另起炉灶了，大家可谓是蜂拥而至——人品啊，显现出来了!
最后经过说服、挑选，确定了：总经理——我；文员1人——主要是行政人事、出纳、仓库管理；业务3名——成都、川南、川北各1人；兼职会计1人——新公司财务方面的业务比较少。
3月18日-3月30日，完善内部管理。
根据我多年的管理经验，我编写了公司的各项管理制度，包括：行政管理、人事管理、促销品管理，促销管理、费用申报流程、发货流程、档案管理、仓库管理、员工激励等各项制度和流程，完善了公司的管理体系和市场流程。
3月18日-4月15日，精心选择产品。
光完善这些东西没用，还得有好的产品。经过两个月的南下、北上，最终选定了一款泸州产的白酒和河北产的啤酒。
总算还比较顺利。因为这两款产品，无论是品牌、包装还是品质，都是比较好的，尤其是价格体系比较适合我们公司当初的发展阶段和已有客户的实际需要。
4月16日-4月20日，制订销售规划。
产品确定了，销售规划随即制订出来。主要包括：全年的销售目标、每个区域的销售目标、落实到每个人的销售任务分解、具体的市场费用投放、市场终端推广、促销政策到位等一系列的制度和流程。
好，到此为止，整个公司的准备工作基本就绪。接下来就是市场运作了。壮行酒喝了，庆功宴也提前摆了，兄弟们从3月20号到现在憋了一个月，一个个在酒桌上意气风发，把胸脯拍得“砰砰”作响：放心吧。老总，看我的，完成不了任务，提头来见!
捕杀：并非轮回到起点
人常说“万事开头难”，但对于我们，却并不成立!
自从5月初兄弟们下市场之后，可谓捷报频传，当月就签订6份合同：白酒4份，啤酒2份，另有10多个意向客户。每个人都有所斩获。虽然是白酒的淡季，但是白酒仍然有15万的销量；啤酒有300多件、1万多的销售额。这大大出乎了我们的预计。“照这种进度，完成全年销售目标和利润目标基本毫无悬念!”
6月，四川天气是一天比一天热，但销售额却并未因此热起来，反而远低于5月份：白酒完成6万多，啤酒1万。
7月，啤酒上升至2万，但白酒却下滑到仅2万。
8月3日，公司召开月度销售会议。每个人都垂头丧气，我也心情郁闷，但我不能表现出来，更不能在这个节骨眼上表现出失去信心和耐心。随后的两天里，分别跟每个人谈话，从市场、产品、推广等各个角度进行分析、找原因，鼓励大家面对困难、保持信心，同时，在原有奖励机制的基础上，设立了单批回款奖励：啤酒1万，额外奖500；白酒10万，额外奖1000。月底发现，激励效果还算明显：啤酒销售5万，白酒4万。我终于松了口气，大家也不再那么低迷。
9月，白酒的旺季终于来临。月初我制定了几项政策，鼓励市场回款、压货。备战中秋节，客户反馈信心也比较足。看来9月份要打一个漂亮的翻身仗了。
但事与愿违。6号，兄弟们拿着新政策刚下市场，一个坏消息就给了满怀希望的我们重重一击：我的上家——泸州白酒的买断商因违规操作被剥夺了四川地区的销售权。我第一时间赶到上家那里，问他如何处理这个事情，他承诺事情已有一定进展，并肯定能在月底解决问题。
但市场不等人啊!由于前期属于白酒淡季，仓库里并没多少库存，远不能满足市场需求，在别的省级市场调货，成本又太高。业务人员天天催促，客户怨声载道。真不敢想象那时是怎么过来的——痛苦，实在是太痛苦了!
10月中旬，终于等到了好消息，但货又品种短缺，直到10月底货源才正常，这也给我们带来了灾难性的影响：先前签订合同的解约率达50％以上，意向客户基本全部流失，直接损失订单将近40万元，间接损失难以估计，因为这是以我整年的销售为代价的。公司因此大伤元气，兄弟们的信心真正跌到了谷底，市场再想启动已经晚了。
从11月开始，啤酒销售大幅下降，要重新开发客户已经很不容易，重新寻找新品牌也不现实。直到08年1月，公司已连续三个月都入不敷出，沉重的费用压力让我夜不能寐，生平第一次体会到了什么叫绝望。
2月，董事长跟我好好谈了一次，主要是关于公司是否继续经营的问题，本来我打算从头再来，但他说这个行业太现实、太残酷，不想再玩了。他不玩了，自然我也玩不下去。最后清算时，只给我算了1万元的亏损，剩下的近10万元亏损他都自己承担了。
3月份，我正式应聘到X集团，重新开始打工生涯。
反思：他日终将东山再起!
回首这段创业历程，感触颇深，经验有之、教训有之。归纳如下，跟大家共飨： 一、方向性错误
公司有大有小，规模不同、拥有资金不同，就必须选择不同的模式，不能一味地正规化、规模化。说到这里，有人可能会说：废话，当然要这样了，有多大的锅下多少米，这道理谁都懂!但就如浸淫股市多年的一个骨灰级专家和他人的对话：
“我纵横股坛多年，到现在终于明白了一个道理。”
“什么道理?”
“逢低买人，逢高卖出。”他意味深长地说。
“这谁不懂，我5岁的女儿都懂。”众人听后哈哈大笑。
是啊，道理谁都懂，但真正做的时候又是怎样呢?要不也不会有那么多的人深陷股市而不能自拔!
我不也一样?一开始思路很明确：先求生存、后求发展，先小后大，先紧后松。但实际运作时呢?公司按照正规公司的模式设计，要多正规有多正规，流程完善、制度健全、人员配备齐全、费用标准完全是发展到一定规模的公司的标准，尤其是前一两个月销售看到希望之后，真的把生存的概念抛到了九霄云外，即使是到了10月份，那么要紧的关头，都没意识到生存是第一位的，还在想着发展。
这是我犯的最大的错误。
二、经验主义错误
对公司来讲，产品结构的完善利合理性至关重要，千万不能因经验而为，更不能因熟悉而为，一定要因市场而为，因公司的生存而为。
现在回头看，当时选择了一个白酒，秋冬季畅销，一个啤酒，夏季畅销。但实践证明，这远远不够。
我是做酒出身，长期在酒界，也自诩为酒界精英，但恰恰就是犯了这样的经验错误，想当然地认为一定要以酒为主，却忽略了一个非常重要的变化：从2005年开始，白酒市场明显呈现出名酒回归的态势，系列酒的整体销量呈明显下滑趋势。而我还以白酒的系列酒为主项，明显错误。
啤酒，虽然现在季节性的销量差别在缩小，但还没缩小到可以整年保证正常销量的程度，而且一个新产品的建设需要一定时间的积累，但当时我们却没有太多的时间去完成积累，它亟须解决的是稳定的销量，以使公司能够生存下来。
另外，也忽略了一个关键因素，就是赢利点太少。当初没有选择一些利润产品，这类产品虽然不具备品牌运作的潜力，但在市场上是有一定销量的，可以产生利润，主要还是自己心大、志大，一心要塑立品牌。现在想想，如果一开始有那么几款这样的产品，也不至于到那么尴尬的境地。
三、优柔寡断，反应太慢
记得在9月初刚出现产品危机时，我的一个老领导就让我马上去选择其他的品牌，包括他运作的品牌，他可以最大限度地帮我。
当时我的考虑是这个泸州的品牌已经有一定影响力，再换确实可惜，时间也来不及，另外，其他品牌的价格和政策方面并没太多优势，且上家信誓旦旦地说9月底肯定能解决问题，所以就没再寻找品牌。
另外就是当年四川的天气比较热，白酒旺季并没按我们所预计的从9月下旬开始，而是推后到了10月中旬，9月中旬到10月份中旬拿着其他品牌去招商，时间并不晚。
再一个就是，如果当时把啤酒的价格或者政策略做调整，在前期的市场基础上，啤酒的量完全可以有一个很大的突破。实际上当时也确实有业务跟我提起过这个事，当然他不是从公司角度，而是从他市场的角度，我没有认真考虑，现在看来确是失误。
四、细节关注不够
成功源自细节。道理我懂，而且还给我的业务人员做过相应培训，但在实操中细节却关注得不够，主要体现在：费用控制上，有些随意，公司管理上，不够全面，员工关心上，不够细致，市场关注上，不够深度。
正是因为这些细节关注不够，导致出现了很多管理上的、团队建设上的、市场开拓和维护上的失误。
教训是深刻的，经验是宝贵的，回想当初创业的点点滴滴，历历在目。这可能就是人们常说的学费。没关系，我总觉得“小孩不摔跤，学不会走路”，我们“没有经历过失败，哪里来的成功!”
东山再起，指日可待!
人都说在销售行业一定年头之后，最后的归宿要么是做老板(不论是大老板还是小老板)，这大概占50％，要么是改行，黯然(被迫离去)或安然(功成身退)离开自己曾经战斗过的战场，离开自己钟爱的销售职位，这大概占50％。
2006年的春天，我终于下定决心：做一回老板!
一个相熟的大哥出资40万元，我出资10万元，共同组建了一个专业的营销公司。约定他任董事长，以资金占70％的股份。我任总经理，以资金和管理占30％的股份。我们给公司取了一个非常响亮的名字：成都成功营销有限公司。
事业，有了新的起点!也走进了新的时代!
准备：像规范公司一样去战斗!
公司成立了，接下来的事情一件接一件，件件都是大事，都需要千斟万酌：
3月18日-3月25日，拟定公司章程。
既然是公司运作，那就怎么正规怎么来，我亲自编写了《董事会章程》和《经营大纲》两个纲领性文件。
虽然股东比较少，但董事会章程必不可少，必须对整个公司的所有权、经营权等有一个明确的界定，否则日后会产生很多问题。
经营大纲则确定了公司的经营方向——立足于四川省，以省代的模式专门代理快消品，即一款白酒和一款啤酒，明确了经营目标——基本任务目标保平，以网络建设和团队打造为主，框定了经营费用种类及大致范围，商定了包括工资、差旅、招待费、通讯费等相关费用标准。
文件提交董事会研究通过，以保证一定时间内(一年)的权威性和稳定性。
3月18日-3月25日，组建创业团队。
既为专业营销公司，就必须打造一支专业的营销队伍。在这个行业，不能寄希望于社会招聘。
没关系，咱不愁!当兄弟们听说咱哥们另起炉灶了，大家可谓是蜂拥而至——人品啊，显现出来了!
最后经过说服、挑选，确定了：总经理——我；文员1人——主要是行政人事、出纳、仓库管理；业务3名——成都、川南、川北各1人；兼职会计1人——新公司财务方面的业务比较少。
3月18日-3月30日，完善内部管理。
根据我多年的管理经验，我编写了公司的各项管理制度，包括：行政管理、人事管理、促销品管理，促销管理、费用申报流程、发货流程、档案管理、仓库管理、员工激励等各项制度和流程，完善了公司的管理体系和市场流程。
3月18日-4月15日，精心选择产品。
光完善这些东西没用，还得有好的产品。经过两个月的南下、北上，最终选定了一款泸州产的白酒和河北产的啤酒。
总算还比较顺利。因为这两款产品，无论是品牌、包装还是品质，都是比较好的，尤其是价格体系比较适合我们公司当初的发展阶段和已有客户的实际需要。
4月16日-4月20日，制订销售规划。
产品确定了，销售规划随即制订出来。主要包括：全年的销售目标、每个区域的销售目标、落实到每个人的销售任务分解、具体的市场费用投放、市场终端推广、促销政策到位等一系列的制度和流程。
好，到此为止，整个公司的准备工作基本就绪。接下来就是市场运作了。壮行酒喝了，庆功宴也提前摆了，兄弟们从3月20号到现在憋了一个月，一个个在酒桌上意气风发，把胸脯拍得“砰砰”作响：放心吧。老总，看我的，完成不了任务，提头来见!
捕杀：并非轮回到起点
人常说“万事开头难”，但对于我们，却并不成立!
自从5月初兄弟们下市场之后，可谓捷报频传，当月就签订6份合同：白酒4份，啤酒2份，另有10多个意向客户。每个人都有所斩获。虽然是白酒的淡季，但是白酒仍然有15万的销量；啤酒有300多件、1万多的销售额。这大大出乎了我们的预计。“照这种进度，完成全年销售目标和利润目标基本毫无悬念!”
6月，四川天气是一天比一天热，但销售额却并未因此热起来，反而远低于5月份：白酒完成6万多，啤酒1万。
7月，啤酒上升至2万，但白酒却下滑到仅2万。
8月3日，公司召开月度销售会议。每个人都垂头丧气，我也心情郁闷，但我不能表现出来，更不能在这个节骨眼上表现出失去信心和耐心。随后的两天里，分别跟每个人谈话，从市场、产品、推广等各个角度进行分析、找原因，鼓励大家面对困难、保持信心，同时，在原有奖励机制的基础上，设立了单批回款奖励：啤酒1万，额外奖500；白酒10万，额外奖1000。月底发现，激励效果还算明显：啤酒销售5万，白酒4万。我终于松了口气，大家也不再那么低迷。
9月，白酒的旺季终于来临。月初我制定了几项政策，鼓励市场回款、压货。备战中秋节，客户反馈信心也比较足。看来9月份要打一个漂亮的翻身仗了。
但事与愿违。6号，兄弟们拿着新政策刚下市场，一个坏消息就给了满怀希望的我们重重一击：我的上家——泸州白酒的买断商因违规操作被剥夺了四川地区的销售权。我第一时间赶到上家那里，问他如何处理这个事情，他承诺事情已有一定进展，并肯定能在月底解决问题。
但市场不等人啊!由于前期属于白酒淡季，仓库里并没多少库存，远不能满足市场需求，在别的省级市场调货，成本又太高。业务人员天天催促，客户怨声载道。真不敢想象那时是怎么过来的——痛苦，实在是太痛苦了!
10月中旬，终于等到了好消息，但货又品种短缺，直到10月底货源才正常，这也给我们带来了灾难性的影响：先前签订合同的解约率达50％以上，意向客户基本全部流失，直接损失订单将近40万元，间接损失难以估计，因为这是以我整年的销售为代价的。公司因此大伤元气，兄弟们的信心真正跌到了谷底，市场再想启动已经晚了。
从11月开始，啤酒销售大幅下降，要重新开发客户已经很不容易，重新寻找新品牌也不现实。直到08年1月，公司已连续三个月都入不敷出，沉重的费用压力让我夜不能寐，生平第一次体会到了什么叫绝望。
2月，董事长跟我好好谈了一次，主要是关于公司是否继续经营的问题，本来我打算从头再来，但他说这个行业太现实、太残酷，不想再玩了。他不玩了，自然我也玩不下去。最后清算时，只给我算了1万元的亏损，剩下的近10万元亏损他都自己承担了。
3月份，我正式应聘到X集团，重新开始打工生涯。
反思：他日终将东山再起!
回首这段创业历程，感触颇深，经验有之、教训有之。归纳如下，跟大家共飨： 一、方向性错误
公司有大有小，规模不同、拥有资金不同，就必须选择不同的模式，不能一味地正规化、规模化。说到这里，有人可能会说：废话，当然要这样了，有多大的锅下多少米，这道理谁都懂!但就如浸淫股市多年的一个骨灰级专家和他人的对话：
“我纵横股坛多年，到现在终于明白了一个道理。”
“什么道理?”
“逢低买人，逢高卖出。”他意味深长地说。
“这谁不懂，我5岁的女儿都懂。”众人听后哈哈大笑。
是啊，道理谁都懂，但真正做的时候又是怎样呢?要不也不会有那么多的人深陷股市而不能自拔!
我不也一样?一开始思路很明确：先求生存、后求发展，先小后大，先紧后松。但实际运作时呢?公司按照正规公司的模式设计，要多正规有多正规，流程完善、制度健全、人员配备齐全、费用标准完全是发展到一定规模的公司的标准，尤其是前一两个月销售看到希望之后，真的把生存的概念抛到了九霄云外，即使是到了10月份，那么要紧的关头，都没意识到生存是第一位的，还在想着发展。
这是我犯的最大的错误。
二、经验主义错误
对公司来讲，产品结构的完善利合理性至关重要，千万不能因经验而为，更不能因熟悉而为，一定要因市场而为，因公司的生存而为。
现在回头看，当时选择了一个白酒，秋冬季畅销，一个啤酒，夏季畅销。但实践证明，这远远不够。
我是做酒出身，长期在酒界，也自诩为酒界精英，但恰恰就是犯了这样的经验错误，想当然地认为一定要以酒为主，却忽略了一个非常重要的变化：从2005年开始，白酒市场明显呈现出名酒回归的态势，系列酒的整体销量呈明显下滑趋势。而我还以白酒的系列酒为主项，明显错误。
啤酒，虽然现在季节性的销量差别在缩小，但还没缩小到可以整年保证正常销量的程度，而且一个新产品的建设需要一定时间的积累，但当时我们却没有太多的时间去完成积累，它亟须解决的是稳定的销量，以使公司能够生存下来。
另外，也忽略了一个关键因素，就是赢利点太少。当初没有选择一些利润产品，这类产品虽然不具备品牌运作的潜力，但在市场上是有一定销量的，可以产生利润，主要还是自己心大、志大，一心要塑立品牌。现在想想，如果一开始有那么几款这样的产品，也不至于到那么尴尬的境地。
三、优柔寡断，反应太慢
记得在9月初刚出现产品危机时，我的一个老领导就让我马上去选择其他的品牌，包括他运作的品牌，他可以最大限度地帮我。
当时我的考虑是这个泸州的品牌已经有一定影响力，再换确实可惜，时间也来不及，另外，其他品牌的价格和政策方面并没太多优势，且上家信誓旦旦地说9月底肯定能解决问题，所以就没再寻找品牌。
另外就是当年四川的天气比较热，白酒旺季并没按我们所预计的从9月下旬开始，而是推后到了10月中旬，9月中旬到10月份中旬拿着其他品牌去招商，时间并不晚。
再一个就是，如果当时把啤酒的价格或者政策略做调整，在前期的市场基础上，啤酒的量完全可以有一个很大的突破。实际上当时也确实有业务跟我提起过这个事，当然他不是从公司角度，而是从他市场的角度，我没有认真考虑，现在看来确是失误。
四、细节关注不够
成功源自细节。道理我懂，而且还给我的业务人员做过相应培训，但在实操中细节却关注得不够，主要体现在：费用控制上，有些随意，公司管理上，不够全面，员工关心上，不够细致，市场关注上，不够深度。
正是因为这些细节关注不够，导致出现了很多管理上的、团队建设上的、市场开拓和维护上的失误。
教训是深刻的，经验是宝贵的，回想当初创业的点点滴滴，历历在目。这可能就是人们常说的学费。没关系，我总觉得“小孩不摔跤，学不会走路”，我们“没有经历过失败，哪里来的成功!”
东山再起，指日可待!