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2012-2013年初，亚洲联创（上海）公司和英国真正好公司携手推出了中文版《猫》，相继进行了上海、西安、重庆、武汉、广州和北京的六站巡演，并于12月7日北京世纪剧院，迎来了自己的第一座里程碑——第一百场公演。中文版《猫》可谓在西方经典音乐剧本土化的历程上再次迈出了坚实的一步，这是推进中国（原创）音乐剧艺术与产业发展的必然一步，也是最有效的关键一步。其最大的意义在于，在与国外音乐剧同仁的合作中，使我们第一线的音乐剧从业者更加熟悉音乐剧产业的流程，使我们的（一度和二度）创作、制作、运作过程更为专业，也更进一步使音乐剧赢得了本土观众。
纽约百老汇虽不是音乐剧的诞生地，却是音乐剧美学和产业规则的形成之地。百老汇音乐剧在最终成形之前都会经历一个不断完善的过程。很大程度上，这一发展过程对中国来说还是一个全新概念。我们当然不必去拷贝这个概念，但其中的经验还是值得吸取的。
百老汇·外百老汇·外外百老汇——商业与先锋的互动
百老汇剧院文化于上世纪20年代开始迅速蓬勃发展，剧场像雨后春笋一般几乎在一夜之间拔地而起。上世纪20年代末，是百老汇艺术的鼎盛时期，1925年这里的剧院达到80余家。但这种好景却被上世纪30年代初的经济危机画上句号，只有其中少部分在市场中生存下来。如今40家百老汇剧场中大部分剧场的年龄都超过了80岁。可见，市场是音乐剧产业链条存在的决定因素。
如今的“百老汇”实际上有了三层含义：第一层含义是地理概念，指纽约市时代广场附近12个街区以内的40家剧院；第二层含义是在百老汇地区进行的以音乐剧为主的各类剧场演出；第三层含义是整个百老汇产业链，这样的产业也包括在纽约市以外的地区，比如2011年5月，洛杉矶就迎来了百老汇剧院区现存历史最悠久的3座剧院成立100周年纪念，整个6月都在举办“重回百老汇一百年夏季庆典”（Bringing Back Broadway Centennial Summer Celebration）活动；倪德伦集团也有洛杉矶演出套票销售宣传。
可以说，“百老汇产业链”是指主要以演出百老汇剧目为主的这些剧院及其产业链，这是一条与百老汇演出相关的创意、制作、表演、宣传、售票、融资、投资、法律服务、人才培训、行业管理等完整的体系和产业链。还有各种配套的服务设施，包括直接服务于剧院产业的剧场维修、货物装卸以及社会配套设施如餐饮、饭店、交通工具等都应有尽有。
值得一提的是，百老汇这个产业链的孕育和形成却依托于纽约的整体剧场文化生态。时代广场周围被称为“剧院区”（Theater District），坐落于曼哈顿岛中心地带。“剧院区”并非是行政区，而是紧密与历史文化和地理文化相关，因剧场密集和表演艺术产业发达而闻名。实际上，纽约的剧院文化并不仅仅集中在百老汇，而是向外拓展至外百老汇和外外百老汇更大的区域。
判定百老汇、外百老汇、外外百老汇有几个重要指标，核心是看其经营性质是否为“营利性”。百老汇的剧院则宁可放弃减免税待遇而申报“营利性”，为的是真正把戏剧当成产业来办。与我国不同，美国剧院产业有一条非常明晰的界限：“百老汇”是清一色要照章纳税的“营利性”演艺剧场；而“外百老汇”和“外外百老汇”则多为小型非营利性各类演出，享受各种减免税优待。可以说，百老汇每天都有近五万人进剧场，但如此繁荣的演出市场的形成，离不开外百老汇、外外百老汇和纽约几百家非营利性文化机构的共同支撑。这种健康的生态源自于一种多元化的音乐剧观：音乐剧有巨型、大型、小型之分；有商业、实验之别；有营利性制作和非营利性制作……
台前幕后：从“非营利”走向“营利”
我们不能只看见百老汇那四十家剧院闪烁的霓虹灯，那是成名成功者的舞台，那是“大师、大腕”的平台，对于创作者而言，实际上有很多都还不能进入到那个圈子，然而这并不代表他们不够出色。他们还都年轻，而且纽约也给这样的年轻人很多的机会。也只有在这种生存机制下，音乐剧才能从“非营利”走向“营利”，演员也才能从“出众”走向“杰出”，创作者也才能从“脱颖而出”走向“出类拔萃”。
百老汇的门槛越来越高，口味也越来越挑剔。虽然日益多元化，但也更维护美国风格。一位在哥伦比亚大学艺术学院主修编剧的朋友跟我说“百老汇太商业了，只做大师名家的戏！”百老汇嘛，看看那些琳琅满目的海报吧，似乎都在宣告自己出身名门。的确，不用说那些经典复排的名剧，几乎每一部正在上演的新剧目，都有来自音乐剧界、戏剧界或是影视界的名人、名家、明星作为支撑。当然，百老汇遵循的是市场规则，即便是名家大师也得经受市场考验。
音乐剧黄金时代《窈窕淑女》（1956）需要35万美金制作经费，在外百老汇连续演出了40余年的小剧场音乐剧《异想天开》（1960）当年的投资仅1.65万美元。80年代后，欧洲巨型音乐剧树立了新的标杆，《猫》（1982）在百老汇的投资高达400万美元。90年代后，百老汇音乐剧的投资已经进入了“千万俱乐部时代”。由于音乐剧创作观念的改变，也由于昂贵的剧院租金和公会保障演员权益等原因，让音乐剧制作费用不断地攀升，使许多投资商感到在百老汇支持一台戏要面临赔本的危险。如何能成为少数的胜者呢？
常常荣膺百老汇票房周冠军的《邪恶女巫》于2003年10月首演，投资高达1400万美元，然而该剧只花了14个月就收回了成本，到2004年12月，该剧实现盈利。目前《邪恶女巫》的运营成本虽高达80万美元/周，但该剧平均利润已经达到了120万至130万美元/周。然而，我们绝不能只叹服音乐剧赚钱，还得看到它的其他面向。
音乐剧的创作、制作到运作，过程最重要，而目前中国急需经过这样一个专业的过程来学习，比如了解到音乐剧是“修改出来的”，了解到音乐剧创作的“各个阶段”，了解从“非营利”走向“营利”的过程，以及从“工作坊作品”走向“成熟专业作品”的过程。大多数音乐剧在最终成形之前都会经历一个不断完善的过程。很大程度上，这一发展过程对中国来说还是一个全新概念。剧作者、曲作者、词作者、导演、音乐编导、编舞和演员们需要一个场所去试验他们的创作，去经历错误，并在整个参与过程中学习、提高。正是经历过在“工作坊”阶段的磨练与发展，《歌舞线上》（A Chorus Line）、《寻梦女郎》（Dream Girls）、《九》（Nine）以及《猫》（Cats）的作者们才积累了丰富的经验，创作出脍炙人口的名剧。 美国剧院产业的繁荣，不是表现在政府修建了多少国际化现代化的剧场，政府很少在财政上直接支持戏剧发展，更不要说以营利为目的的音乐剧了，而是表现在民间戏剧、音乐剧教育的普及。美国没有文化部，但国家艺术基金会NEA发挥了政府支持艺术的重要作用，在音乐剧的项目上，就鼓励在外州建立起非营利剧团以及各类极富创新精神的创作项目，挑战着音乐剧艺术种种新的可能性，比如80年代成立的麻省ART剧团就是非常成功的案例。全美国目前大约还有450个非营利剧场，并且都是戏剧传播联盟（TCG/ Theatre Communications Group）的会员。
“非营利性”可以享受减免税的待遇，还能申请到联邦或地方的各种财政补贴，因此观众可以从票价的差别上，分辨出“商业剧”与“实验剧”，“营利剧”与“非营利剧”，百老汇、外百老汇以及外外百老汇等的演出。亲历纽约的戏剧生态，你便可以自由游走于商战游戏的百老汇音乐剧和凭万千古怪创意生存的外百老汇各类现场演出中，“营利”与“非营利”的兼收并蓄是那么自如、那么分明。百老汇并不深刻，要的是精良的品质；外百老汇不求巨型，要的是实验的精神；外外百老汇并不商业，要的是挑战的架势。要知道纽约的这个扎实的产业链结构并不是一蹴而就的，它是在近百年的发展基础上逐渐成形的。
（一） 音乐剧的试演、预演和百老汇首演“三步走”体制
一部百老汇音乐剧的推出绝不是一蹴而就那么简单，通常都会经过5-7年的创作过程。创作完成后，也不代表就可以预约百老汇的档期了。举例而言，百老汇音乐剧《孟菲斯》于2002年在“剧场工坊的新作品节”（TheatreWorks' New Works Festival）出台，2004年作为“剧场工坊”的作品宣布为“世界首演”，2008年在圣地亚哥剧院举行了“前百老汇预演”，2009年10月19日终于在百老汇舒伯特剧院（Shubert Theatre）正式“首演”。上演以来，《孟菲斯》获得了剧迷与剧评人的一致好评，并获托尼奖殊荣，甚至还应观众要求，延长了百老汇演出档期。《孟菲斯》是幸运的，也极具代表性，为我们显示了“试演”（或“世界首演”）、“预演”、百老汇“首演”“三步走”体制。
百老汇是音乐剧、戏剧大本营，但市场门槛很高，即便财大气粗，也难以抗衡市场规律。新音乐剧在进军百老汇之前，一般都要经过“前百老汇试演”（Pre-Broadway Try-Out）或“纽约外埠试演”（Out-of-Town Tryout）；一旦巡回试演结束，制作人会安排在所有主流评论家正式面对的“百老汇首演”前，在百老汇同一家剧场举行场次不定的“百老汇预演”（Broadway Preview）。这是百老汇音乐剧必经的两个重要程序。试演、预演期间作为“非定本”的音乐剧剧本可以修改，剧名可以更改，演员可以辞掉，甚至导演都可以更换。所以准确说，这个“三步走”体制是：前百老汇外州试演（包括“世界首演”非定本）、百老汇预演、百老汇首演（这是正式公演，剧评人可以进行评论的定本）。我常常在想，百老汇何以精彩，正是受益于这般坚韧的市场机制，中国何时能有这样的创作流程呢？
（二）谁是百老汇的操盘手
百老汇的产业是由投身舞台艺术创作、制作、运作的各方人士所共同缔造的。那么，谁是这条产业链条的操盘手呢？就一部音乐剧的投资与收益而言，主要涉及到了几方：剧场运营商、剧目制作人、投资人和版权所有人，他们的身份可以相对独立，也可能兼而有之。以鲍伯·福斯创作的《芝加哥》为例，虽然早在50年代末这位初出茅庐的百老汇天才就想将脱胎自一则新闻故事的话剧改编为音乐剧，但著作权问题一直到70年代才获得解决。1975年版本在第46街剧场（即1990年重新开放的理查德·罗杰斯剧场）上演了936场，制作人、剧场运营商都是当年著名制作人和演艺企业。1996年的复排版本则是由80年代崛起的著名制作搭档（Barry & Fran Weissler）联合其他集团担任主要出品人，上演至今先后辗转于舒伯特集团旗下和倪德伦集团旗下的三座不同剧场。
百老汇的演艺企业实际上也有几种类型：剧场经营企业、剧目制作企业、剧目经纪企业。他们是真正的百老汇“剧场大亨”。百老汇的集团大公司一般都是多种职能的集合体。比如舒伯特集团（Shubert Organization）就集合了剧场拥有者（Theatre Owner）、剧场运营商（Operator）、剧场管理（House Manager）、剧目制作人（Producer）、剧场发言人（Presenter）等多种职能。2011年，百老汇剧院经理菲利普.J.史密斯（Philip J. Smith）成为当年托尼奖“终身成就奖”获奖人之一，他作为舒伯特集团（1900年）的主席，经营着17家百老汇剧场，还管理着波士顿、费城和华盛顿的剧场。除此之外，他还是业内最成功的购票系统Telecharge的发明者。他已经把触角伸到了中国的老牌倪德伦环球娱乐集团（1912年），也有剧场产权人、剧场运营商、剧目制作人、演员选拔等多种职能。按美国实际运行模式，剧场管理与音乐剧创作、制作、运营、演出是分开进行的，同一集团可以连成一条线，也可以分别与不同集团之间合作重组各项具体的剧目业务。这里遵循的是一种资源配置最佳化的原则。让我记忆犹新的是，倪德伦环球娱乐集团的运营总管COO兼行政总监董方思（Don Frantz）在一个秋日的午后带我参观集团业务办公室的情景。虽然跻身高楼林立的时报广场，却并没有想象中的豪华气派，企业高管和小职员的办公环境区别也不大，让我感慨，美国人的务实精神以及“资源优化最大化”原则在这里体现无疑。
（三）音乐剧的演员制度：“自由职业者”
在百老汇的舞台上，有休·杰克曼（Hugh Jackman）那样呼风唤雨的跨界大明星，也有像丹尼尔·雷德克里（Daniel Radcliffe）那样的怀揣音乐剧梦想的电影明星，还有像伯纳黛特·彼得斯（Bernadette Peters）一样专属于百老汇自己的明星。然而，更多的还是自称为“吉普赛人”的普通群众演员（Ensemble），或是固定角色的“替补演员”（Understudies），或是几乎能替补所有角色的“超级替补演员”（Swing）。有人把此类演员称为“板凳演员”。每部音乐剧都有“板凳演员”，他们与正式演员一起化妆、一起排练，万一主角、配角出现问题就替补，但并非一对一的代替演出，这无疑证明他们有非常强的能力，当然演出当天，无论是否上场，“板凳演员”也能获得每日的收入，许多有名的演员都有过“板凳演员”的经历。 在音乐剧舞台上赢得名声是可能的，但是演员中对此都不会寄予太高的希望。演员工会的会员有4万人以上，然而只有小部分演员能仅仅靠当演员生活。很多人必须靠其它途径来谋生，运气好的能有机会拍电影、拍电视、拍广告，或是当配音演员、录制有声读物，抑或是到大学或培训机构里当表演教师，更多的年轻演员只能在打工中等待机会的垂青。所以，你很容易在时报广场的大街小巷碰到发放宣传单的剧组成员，也会发现在附近的餐厅酒吧工作的酒保不少都是从事第二职业的演员……难怪百老汇的演员们自称为“吉普赛人”或“蓝领工人”。让我印象最深的是《芝加哥》的“红袜女郎”，她们是统一的《芝加哥》宣传员，其实都是歌舞演员，活跃在时报广场、杜菲广场周边一带，无论阴晴风雨……是时报广场的一道独特风景。
无论是龙套，还是明星都曾有过一次次的应试经历。而能支撑演员们一次又一次来到百老汇参加演员招考会的最大动力就是对音乐剧的爱了，这是一种自我承诺，“我希望我能得到”，即便只能成为群舞演员。就像音乐剧《歌舞线上》（A Chorus Line）中的一句台词：“他们都很特别。我很高兴能与他们一起跳舞。是的，我愿意……我要加入合唱班。”虽然对歌舞演员来说前途叵测，面临着成功、失败、喜悦、泪水、挫折等诸多不确定因素。但是把舞蹈视为生命的年轻人仍然将能考上“合唱班”当作自己的梦想。所以合唱班吸引了许多靓女俊男不无自信地前来尽情展示他们的歌舞才华。而正是这部脱胎自“舞者专案”录音记录的作品使百老汇于70年代重新焕发活力，《歌舞线上》在公众剧场首演，随后很快于1975年7月搬到了百老汇的舒伯特剧场，在那里演出了15年，不仅挽救了舒伯特剧场的财务危机，还成了剧场区发展的催化剂。他的创作者迈克尔·本尼特就是一位“前吉普赛人”。
本剧最富有戏剧性的是，终场时本尼特将传统的百老汇大腿舞，转换成对舞者生活酸甜苦辣的诠释——“合而为一”。舞蹈如此辉煌，队形如此眩目，像是一个百老汇的象征；但是在辉煌、眩目、象征的背后却是平凡、普通的过着“吉普塞人”生活的真实舞者。你几乎无法分辨谁是谁，每一个舞者对于观众来说虽然都是个体，然而他们却又都是不足挂齿的，甚至没有人记得他们姓名的一个舞者而已。他们经历的所有，就是为了能跻身在集合线上（Assembly Line），成为百老汇舞者的一员。
结语
中国音乐剧的真正突破需要建构完整而健康的音乐剧创作演出生态，在音乐剧主创、音乐剧受众、音乐剧市场中至少应该包括以下五个主体：
创作主体——创作班子（活动团队）；表演主体——演员（活动剧组）；经营主体——演出制作公司、经纪公司和剧场（与相关产业跨领域之合作并形成演出产业链）；消费主体——观众；监管主体——政府和行业协会等。
当前，中国的音乐剧创作主体对音乐剧的认识尚不到位；作为表演主体的音乐剧演员的培养体系也不成熟；作为经营主体的剧场经营企业、剧目制作企业、剧目经纪企业的建构关系尚未找到一种资源配置优化原则；作为消费主体的观众购买能力和欣赏习惯也存在问题；相关行业协会没有成立或者没有发挥出作用，音乐剧行业的合理、有序流动的基本规则尚未形成。总之，音乐剧的整体生态环境并不算好，这也是导致目前中国音乐剧市场不成熟的主要原因。在这种情况下，发达国家的音乐剧艺术与产业经验的确值得进行“本土化”借鉴。比如对于创作人员的“聘任制”、“版税制”、“利润分成制”等；对于演员的“班底制”（日本）、“聘任制”、“明星制”，或是积极扶持新人等；对于演出组织的“剧团、剧场合一制”（剧场管理剧团）、“项目工作坊制”等。
音乐剧的产业化特征决定了英国真正好公司必然会对中文版《猫》在版权、制作方面提出标准和要求，英方从选角、舞美、歌词翻译到中文版预演、首演都参与了中文版《猫》的全程制作，中英双方的导演、音乐总监、编舞“三对三”也在这个过程中实现了对接。正如亚洲联创总经理田元所言，“中文版一定要交给中国人来做”。中文版《猫》的成功为中国音乐剧市场化运作提供了新的思路。中文版本的推出，也让这部剧在未来几年版权期限内有了定期驻演的理由。由于音乐剧行业不成熟，亚洲联创的无奈选择，就是“自己去做上下游的全产业链”，比如去寻找一个专门的剧场；抑或为了更适应中国演艺人的生存发展习惯，也准备去探索一种“活动剧组”和“班底制”结合的演员管理模式。
这种汉化的方式无疑在中国音乐剧的道路上，甚至在一定时期内，都将起到示范和引领作用，但未来良好的音乐剧生态发展方向却必定向原创空间转移，届时汉化就会是点缀了。中国音乐剧的未来更应该是由具备国际素质的中国人来开创，创新关乎中国内容（传统内容和现代的中国内容）而为国际接受。对此，英方导演罗宾逊语重心长地建议：“在小剧场、小型工作坊进行小型音乐剧的演出，和现在的生活要有联系，不停地在实践中打磨锤炼，三四个人，四五个人，小成本的演出，但质量并不低。最重要的是，要演给观众看”。中国的音乐剧只能在市场中才能真正成长起来。如今，中国的音乐剧正是多元化发展时机，原版引进、合作引进、汉化引进、汉化创作、合作创作、原创探索等不同方式，大、中、小型不同规模都应并行不悖。
在中国，总的原则是政府扶持（推动、倡导）、社会参与、企业承办、市场运作、规范管理、专家指导、媒体支持、观众评判。在北京，“北京天坛演艺区”的打造绝不应只是一个物质层面的剧院聚集区而已，希望各种配套软体都能有效支撑，使之成为一个“集文化、旅游、商业、娱乐于一体”的东方文化的原创与传播中心，当然，关键是使传播的内容、机制、制度、观念等能有效整合。
（慕羽，北京舞蹈学院，副教授）
纽约百老汇虽不是音乐剧的诞生地，却是音乐剧美学和产业规则的形成之地。百老汇音乐剧在最终成形之前都会经历一个不断完善的过程。很大程度上，这一发展过程对中国来说还是一个全新概念。我们当然不必去拷贝这个概念，但其中的经验还是值得吸取的。
百老汇·外百老汇·外外百老汇——商业与先锋的互动
百老汇剧院文化于上世纪20年代开始迅速蓬勃发展，剧场像雨后春笋一般几乎在一夜之间拔地而起。上世纪20年代末，是百老汇艺术的鼎盛时期，1925年这里的剧院达到80余家。但这种好景却被上世纪30年代初的经济危机画上句号，只有其中少部分在市场中生存下来。如今40家百老汇剧场中大部分剧场的年龄都超过了80岁。可见，市场是音乐剧产业链条存在的决定因素。
如今的“百老汇”实际上有了三层含义：第一层含义是地理概念，指纽约市时代广场附近12个街区以内的40家剧院；第二层含义是在百老汇地区进行的以音乐剧为主的各类剧场演出；第三层含义是整个百老汇产业链，这样的产业也包括在纽约市以外的地区，比如2011年5月，洛杉矶就迎来了百老汇剧院区现存历史最悠久的3座剧院成立100周年纪念，整个6月都在举办“重回百老汇一百年夏季庆典”（Bringing Back Broadway Centennial Summer Celebration）活动；倪德伦集团也有洛杉矶演出套票销售宣传。
可以说，“百老汇产业链”是指主要以演出百老汇剧目为主的这些剧院及其产业链，这是一条与百老汇演出相关的创意、制作、表演、宣传、售票、融资、投资、法律服务、人才培训、行业管理等完整的体系和产业链。还有各种配套的服务设施，包括直接服务于剧院产业的剧场维修、货物装卸以及社会配套设施如餐饮、饭店、交通工具等都应有尽有。
值得一提的是，百老汇这个产业链的孕育和形成却依托于纽约的整体剧场文化生态。时代广场周围被称为“剧院区”（Theater District），坐落于曼哈顿岛中心地带。“剧院区”并非是行政区，而是紧密与历史文化和地理文化相关，因剧场密集和表演艺术产业发达而闻名。实际上，纽约的剧院文化并不仅仅集中在百老汇，而是向外拓展至外百老汇和外外百老汇更大的区域。
判定百老汇、外百老汇、外外百老汇有几个重要指标，核心是看其经营性质是否为“营利性”。百老汇的剧院则宁可放弃减免税待遇而申报“营利性”，为的是真正把戏剧当成产业来办。与我国不同，美国剧院产业有一条非常明晰的界限：“百老汇”是清一色要照章纳税的“营利性”演艺剧场；而“外百老汇”和“外外百老汇”则多为小型非营利性各类演出，享受各种减免税优待。可以说，百老汇每天都有近五万人进剧场，但如此繁荣的演出市场的形成，离不开外百老汇、外外百老汇和纽约几百家非营利性文化机构的共同支撑。这种健康的生态源自于一种多元化的音乐剧观：音乐剧有巨型、大型、小型之分；有商业、实验之别；有营利性制作和非营利性制作……
台前幕后：从“非营利”走向“营利”
我们不能只看见百老汇那四十家剧院闪烁的霓虹灯，那是成名成功者的舞台，那是“大师、大腕”的平台，对于创作者而言，实际上有很多都还不能进入到那个圈子，然而这并不代表他们不够出色。他们还都年轻，而且纽约也给这样的年轻人很多的机会。也只有在这种生存机制下，音乐剧才能从“非营利”走向“营利”，演员也才能从“出众”走向“杰出”，创作者也才能从“脱颖而出”走向“出类拔萃”。
百老汇的门槛越来越高，口味也越来越挑剔。虽然日益多元化，但也更维护美国风格。一位在哥伦比亚大学艺术学院主修编剧的朋友跟我说“百老汇太商业了，只做大师名家的戏！”百老汇嘛，看看那些琳琅满目的海报吧，似乎都在宣告自己出身名门。的确，不用说那些经典复排的名剧，几乎每一部正在上演的新剧目，都有来自音乐剧界、戏剧界或是影视界的名人、名家、明星作为支撑。当然，百老汇遵循的是市场规则，即便是名家大师也得经受市场考验。
音乐剧黄金时代《窈窕淑女》（1956）需要35万美金制作经费，在外百老汇连续演出了40余年的小剧场音乐剧《异想天开》（1960）当年的投资仅1.65万美元。80年代后，欧洲巨型音乐剧树立了新的标杆，《猫》（1982）在百老汇的投资高达400万美元。90年代后，百老汇音乐剧的投资已经进入了“千万俱乐部时代”。由于音乐剧创作观念的改变，也由于昂贵的剧院租金和公会保障演员权益等原因，让音乐剧制作费用不断地攀升，使许多投资商感到在百老汇支持一台戏要面临赔本的危险。如何能成为少数的胜者呢？
常常荣膺百老汇票房周冠军的《邪恶女巫》于2003年10月首演，投资高达1400万美元，然而该剧只花了14个月就收回了成本，到2004年12月，该剧实现盈利。目前《邪恶女巫》的运营成本虽高达80万美元/周，但该剧平均利润已经达到了120万至130万美元/周。然而，我们绝不能只叹服音乐剧赚钱，还得看到它的其他面向。
音乐剧的创作、制作到运作，过程最重要，而目前中国急需经过这样一个专业的过程来学习，比如了解到音乐剧是“修改出来的”，了解到音乐剧创作的“各个阶段”，了解从“非营利”走向“营利”的过程，以及从“工作坊作品”走向“成熟专业作品”的过程。大多数音乐剧在最终成形之前都会经历一个不断完善的过程。很大程度上，这一发展过程对中国来说还是一个全新概念。剧作者、曲作者、词作者、导演、音乐编导、编舞和演员们需要一个场所去试验他们的创作，去经历错误，并在整个参与过程中学习、提高。正是经历过在“工作坊”阶段的磨练与发展，《歌舞线上》（A Chorus Line）、《寻梦女郎》（Dream Girls）、《九》（Nine）以及《猫》（Cats）的作者们才积累了丰富的经验，创作出脍炙人口的名剧。 美国剧院产业的繁荣，不是表现在政府修建了多少国际化现代化的剧场，政府很少在财政上直接支持戏剧发展，更不要说以营利为目的的音乐剧了，而是表现在民间戏剧、音乐剧教育的普及。美国没有文化部，但国家艺术基金会NEA发挥了政府支持艺术的重要作用，在音乐剧的项目上，就鼓励在外州建立起非营利剧团以及各类极富创新精神的创作项目，挑战着音乐剧艺术种种新的可能性，比如80年代成立的麻省ART剧团就是非常成功的案例。全美国目前大约还有450个非营利剧场，并且都是戏剧传播联盟（TCG/ Theatre Communications Group）的会员。
“非营利性”可以享受减免税的待遇，还能申请到联邦或地方的各种财政补贴，因此观众可以从票价的差别上，分辨出“商业剧”与“实验剧”，“营利剧”与“非营利剧”，百老汇、外百老汇以及外外百老汇等的演出。亲历纽约的戏剧生态，你便可以自由游走于商战游戏的百老汇音乐剧和凭万千古怪创意生存的外百老汇各类现场演出中，“营利”与“非营利”的兼收并蓄是那么自如、那么分明。百老汇并不深刻，要的是精良的品质；外百老汇不求巨型，要的是实验的精神；外外百老汇并不商业，要的是挑战的架势。要知道纽约的这个扎实的产业链结构并不是一蹴而就的，它是在近百年的发展基础上逐渐成形的。
（一） 音乐剧的试演、预演和百老汇首演“三步走”体制
一部百老汇音乐剧的推出绝不是一蹴而就那么简单，通常都会经过5-7年的创作过程。创作完成后，也不代表就可以预约百老汇的档期了。举例而言，百老汇音乐剧《孟菲斯》于2002年在“剧场工坊的新作品节”（TheatreWorks' New Works Festival）出台，2004年作为“剧场工坊”的作品宣布为“世界首演”，2008年在圣地亚哥剧院举行了“前百老汇预演”，2009年10月19日终于在百老汇舒伯特剧院（Shubert Theatre）正式“首演”。上演以来，《孟菲斯》获得了剧迷与剧评人的一致好评，并获托尼奖殊荣，甚至还应观众要求，延长了百老汇演出档期。《孟菲斯》是幸运的，也极具代表性，为我们显示了“试演”（或“世界首演”）、“预演”、百老汇“首演”“三步走”体制。
百老汇是音乐剧、戏剧大本营，但市场门槛很高，即便财大气粗，也难以抗衡市场规律。新音乐剧在进军百老汇之前，一般都要经过“前百老汇试演”（Pre-Broadway Try-Out）或“纽约外埠试演”（Out-of-Town Tryout）；一旦巡回试演结束，制作人会安排在所有主流评论家正式面对的“百老汇首演”前，在百老汇同一家剧场举行场次不定的“百老汇预演”（Broadway Preview）。这是百老汇音乐剧必经的两个重要程序。试演、预演期间作为“非定本”的音乐剧剧本可以修改，剧名可以更改，演员可以辞掉，甚至导演都可以更换。所以准确说，这个“三步走”体制是：前百老汇外州试演（包括“世界首演”非定本）、百老汇预演、百老汇首演（这是正式公演，剧评人可以进行评论的定本）。我常常在想，百老汇何以精彩，正是受益于这般坚韧的市场机制，中国何时能有这样的创作流程呢？
（二）谁是百老汇的操盘手
百老汇的产业是由投身舞台艺术创作、制作、运作的各方人士所共同缔造的。那么，谁是这条产业链条的操盘手呢？就一部音乐剧的投资与收益而言，主要涉及到了几方：剧场运营商、剧目制作人、投资人和版权所有人，他们的身份可以相对独立，也可能兼而有之。以鲍伯·福斯创作的《芝加哥》为例，虽然早在50年代末这位初出茅庐的百老汇天才就想将脱胎自一则新闻故事的话剧改编为音乐剧，但著作权问题一直到70年代才获得解决。1975年版本在第46街剧场（即1990年重新开放的理查德·罗杰斯剧场）上演了936场，制作人、剧场运营商都是当年著名制作人和演艺企业。1996年的复排版本则是由80年代崛起的著名制作搭档（Barry & Fran Weissler）联合其他集团担任主要出品人，上演至今先后辗转于舒伯特集团旗下和倪德伦集团旗下的三座不同剧场。
百老汇的演艺企业实际上也有几种类型：剧场经营企业、剧目制作企业、剧目经纪企业。他们是真正的百老汇“剧场大亨”。百老汇的集团大公司一般都是多种职能的集合体。比如舒伯特集团（Shubert Organization）就集合了剧场拥有者（Theatre Owner）、剧场运营商（Operator）、剧场管理（House Manager）、剧目制作人（Producer）、剧场发言人（Presenter）等多种职能。2011年，百老汇剧院经理菲利普.J.史密斯（Philip J. Smith）成为当年托尼奖“终身成就奖”获奖人之一，他作为舒伯特集团（1900年）的主席，经营着17家百老汇剧场，还管理着波士顿、费城和华盛顿的剧场。除此之外，他还是业内最成功的购票系统Telecharge的发明者。他已经把触角伸到了中国的老牌倪德伦环球娱乐集团（1912年），也有剧场产权人、剧场运营商、剧目制作人、演员选拔等多种职能。按美国实际运行模式，剧场管理与音乐剧创作、制作、运营、演出是分开进行的，同一集团可以连成一条线，也可以分别与不同集团之间合作重组各项具体的剧目业务。这里遵循的是一种资源配置最佳化的原则。让我记忆犹新的是，倪德伦环球娱乐集团的运营总管COO兼行政总监董方思（Don Frantz）在一个秋日的午后带我参观集团业务办公室的情景。虽然跻身高楼林立的时报广场，却并没有想象中的豪华气派，企业高管和小职员的办公环境区别也不大，让我感慨，美国人的务实精神以及“资源优化最大化”原则在这里体现无疑。
（三）音乐剧的演员制度：“自由职业者”
在百老汇的舞台上，有休·杰克曼（Hugh Jackman）那样呼风唤雨的跨界大明星，也有像丹尼尔·雷德克里（Daniel Radcliffe）那样的怀揣音乐剧梦想的电影明星，还有像伯纳黛特·彼得斯（Bernadette Peters）一样专属于百老汇自己的明星。然而，更多的还是自称为“吉普赛人”的普通群众演员（Ensemble），或是固定角色的“替补演员”（Understudies），或是几乎能替补所有角色的“超级替补演员”（Swing）。有人把此类演员称为“板凳演员”。每部音乐剧都有“板凳演员”，他们与正式演员一起化妆、一起排练，万一主角、配角出现问题就替补，但并非一对一的代替演出，这无疑证明他们有非常强的能力，当然演出当天，无论是否上场，“板凳演员”也能获得每日的收入，许多有名的演员都有过“板凳演员”的经历。 在音乐剧舞台上赢得名声是可能的，但是演员中对此都不会寄予太高的希望。演员工会的会员有4万人以上，然而只有小部分演员能仅仅靠当演员生活。很多人必须靠其它途径来谋生，运气好的能有机会拍电影、拍电视、拍广告，或是当配音演员、录制有声读物，抑或是到大学或培训机构里当表演教师，更多的年轻演员只能在打工中等待机会的垂青。所以，你很容易在时报广场的大街小巷碰到发放宣传单的剧组成员，也会发现在附近的餐厅酒吧工作的酒保不少都是从事第二职业的演员……难怪百老汇的演员们自称为“吉普赛人”或“蓝领工人”。让我印象最深的是《芝加哥》的“红袜女郎”，她们是统一的《芝加哥》宣传员，其实都是歌舞演员，活跃在时报广场、杜菲广场周边一带，无论阴晴风雨……是时报广场的一道独特风景。
无论是龙套，还是明星都曾有过一次次的应试经历。而能支撑演员们一次又一次来到百老汇参加演员招考会的最大动力就是对音乐剧的爱了，这是一种自我承诺，“我希望我能得到”，即便只能成为群舞演员。就像音乐剧《歌舞线上》（A Chorus Line）中的一句台词：“他们都很特别。我很高兴能与他们一起跳舞。是的，我愿意……我要加入合唱班。”虽然对歌舞演员来说前途叵测，面临着成功、失败、喜悦、泪水、挫折等诸多不确定因素。但是把舞蹈视为生命的年轻人仍然将能考上“合唱班”当作自己的梦想。所以合唱班吸引了许多靓女俊男不无自信地前来尽情展示他们的歌舞才华。而正是这部脱胎自“舞者专案”录音记录的作品使百老汇于70年代重新焕发活力，《歌舞线上》在公众剧场首演，随后很快于1975年7月搬到了百老汇的舒伯特剧场，在那里演出了15年，不仅挽救了舒伯特剧场的财务危机，还成了剧场区发展的催化剂。他的创作者迈克尔·本尼特就是一位“前吉普赛人”。
本剧最富有戏剧性的是，终场时本尼特将传统的百老汇大腿舞，转换成对舞者生活酸甜苦辣的诠释——“合而为一”。舞蹈如此辉煌，队形如此眩目，像是一个百老汇的象征；但是在辉煌、眩目、象征的背后却是平凡、普通的过着“吉普塞人”生活的真实舞者。你几乎无法分辨谁是谁，每一个舞者对于观众来说虽然都是个体，然而他们却又都是不足挂齿的，甚至没有人记得他们姓名的一个舞者而已。他们经历的所有，就是为了能跻身在集合线上（Assembly Line），成为百老汇舞者的一员。
结语
中国音乐剧的真正突破需要建构完整而健康的音乐剧创作演出生态，在音乐剧主创、音乐剧受众、音乐剧市场中至少应该包括以下五个主体：
创作主体——创作班子（活动团队）；表演主体——演员（活动剧组）；经营主体——演出制作公司、经纪公司和剧场（与相关产业跨领域之合作并形成演出产业链）；消费主体——观众；监管主体——政府和行业协会等。
当前，中国的音乐剧创作主体对音乐剧的认识尚不到位；作为表演主体的音乐剧演员的培养体系也不成熟；作为经营主体的剧场经营企业、剧目制作企业、剧目经纪企业的建构关系尚未找到一种资源配置优化原则；作为消费主体的观众购买能力和欣赏习惯也存在问题；相关行业协会没有成立或者没有发挥出作用，音乐剧行业的合理、有序流动的基本规则尚未形成。总之，音乐剧的整体生态环境并不算好，这也是导致目前中国音乐剧市场不成熟的主要原因。在这种情况下，发达国家的音乐剧艺术与产业经验的确值得进行“本土化”借鉴。比如对于创作人员的“聘任制”、“版税制”、“利润分成制”等；对于演员的“班底制”（日本）、“聘任制”、“明星制”，或是积极扶持新人等；对于演出组织的“剧团、剧场合一制”（剧场管理剧团）、“项目工作坊制”等。
音乐剧的产业化特征决定了英国真正好公司必然会对中文版《猫》在版权、制作方面提出标准和要求，英方从选角、舞美、歌词翻译到中文版预演、首演都参与了中文版《猫》的全程制作，中英双方的导演、音乐总监、编舞“三对三”也在这个过程中实现了对接。正如亚洲联创总经理田元所言，“中文版一定要交给中国人来做”。中文版《猫》的成功为中国音乐剧市场化运作提供了新的思路。中文版本的推出，也让这部剧在未来几年版权期限内有了定期驻演的理由。由于音乐剧行业不成熟，亚洲联创的无奈选择，就是“自己去做上下游的全产业链”，比如去寻找一个专门的剧场；抑或为了更适应中国演艺人的生存发展习惯，也准备去探索一种“活动剧组”和“班底制”结合的演员管理模式。
这种汉化的方式无疑在中国音乐剧的道路上，甚至在一定时期内，都将起到示范和引领作用，但未来良好的音乐剧生态发展方向却必定向原创空间转移，届时汉化就会是点缀了。中国音乐剧的未来更应该是由具备国际素质的中国人来开创，创新关乎中国内容（传统内容和现代的中国内容）而为国际接受。对此，英方导演罗宾逊语重心长地建议：“在小剧场、小型工作坊进行小型音乐剧的演出，和现在的生活要有联系，不停地在实践中打磨锤炼，三四个人，四五个人，小成本的演出，但质量并不低。最重要的是，要演给观众看”。中国的音乐剧只能在市场中才能真正成长起来。如今，中国的音乐剧正是多元化发展时机，原版引进、合作引进、汉化引进、汉化创作、合作创作、原创探索等不同方式，大、中、小型不同规模都应并行不悖。
在中国，总的原则是政府扶持（推动、倡导）、社会参与、企业承办、市场运作、规范管理、专家指导、媒体支持、观众评判。在北京，“北京天坛演艺区”的打造绝不应只是一个物质层面的剧院聚集区而已，希望各种配套软体都能有效支撑，使之成为一个“集文化、旅游、商业、娱乐于一体”的东方文化的原创与传播中心，当然，关键是使传播的内容、机制、制度、观念等能有效整合。
（慕羽，北京舞蹈学院，副教授）