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营销系统是现代企业经营管理当中的一个难点，对于如何提升营销系统组织功能，我这里提及几点与大家一起探讨。
营销系统管理的盲点与误区
说到营销系统的组织功能提升，我们应当回到市场经济刚刚建设起来，国民企业刚刚有营销概念时候的一个惯常做法，大家经常都会提到计算团队产值的问题。企业要把产品卖出去，于是就挑选一批能说会道、公共关系能力比较强的员工，派出去，也就有了驻外营销机构，而对于驻外营销机构的管理却存在着很大的误区：第一，企业只看销售系统的投入产出比。企业为了提高销售人员的工作积极性，一般采用“提成返点”的方式。紧接着出现第二个问题：营销人员要开拓市场，要给客户买礼物，打电话，住宾馆等等，于是就出现了职务消费的问题，在当时这是非常难控制的，这时候企业对于这部分市场开发费用干脆就采用“承包制度”。为什么“提成返点”和“承包制度”容易被大家接受呢？很明显，从管理的角度说，它有几个优点：管理思路非常清晰，操作起来很容易，管理很简单，只要到帐了该报销的报销，该领现金的领现金，见效特别快。从员工角度看：个人利益非常鲜明，员工认为是在给自己挣钱，干劲非常足，而且牟利的空间相对说比较大。而从驻外机构角度看：机构经营自由度开阔，监控角度也明确，控制起来也不难。所以这种方法就很容易被大家接受，有相当大一批民营企业，包括国有企业在走进市场初期对待营销系统的思路就是这样一个起点。
同时，这个起点也带来了一系列的问题，首先“提成返点”实际上是改变了雇佣关系。员工应当是挣薪酬的，实际却成了合作伙伴，享受资本分红；其次从文化的角度上，扭曲了企业文化。薪酬是私，职务消费是公，市场开发费用也是公，把这些全部打包后就形成了一个错误的企业文化叫公私不分，而且节约归己，助长了“假帐合理”。第三，阻滞了团队合作。“提成返点”最初都是针对个人的，以个人的能力为基础会导致内部的激烈竞争，个人之间的竞争就会破坏团队，过度依赖个人能力，抵消了组织功能的成长和发育。从驻外营销机构的角度上说，“承包制度”就是让一个团队来分红，导致驻外机构各自为战。
作为老板，是要考虑利益的分享，但是同时一定要注意利益的分享在我们企业内部应当是针对团队的，而不是跟个人之间的分享。企业如果简单地光去看投入产出比，把管理弄到最简单的地步，这种放权摧残的就是组织功能。
第二，企业把费用自主权当作利益赠予。企业有时候会给基层的驻外营销机构一些财务自主权，默许财务帐上公私不分的暗箱操作，也就是说允许做假帐，这时财务自主权就变成了利益。还有很多企业对驻外营销机构只认结果，对其和终端销售商的交易与联盟放弃了监控。
第三，对“一把手”的无原则信任。企业有时候对一个驻外营销机构的一把手采取娇宠式管理，老总把各地的营销经理都招来一块吃饭，拍拍肩膀，解决点家庭的困难，说几句很热情的话，偷偷地塞点奖金，认为抓住了一把手，这件事就解决了，其实这一点非常危险。我们的驻外营销机构一把手当初拳打脚踢，使尽浑身解数，把机构弄起来了，他也会问，这个机构是谁的？作为上级组织到底出了什么？这种事情跟道德没有关系，背后其实就是利益，利益摆不平，这种感情上的一些投资，应当说不起根本性作用。
所以我们强调组织功能，一定是通过组织的不同角度，用一种规则对驻外营销机构进行控制。如果驻外营销机构管理不好的话，很容易形成一个自成一体的诸侯经济，对驻外机构的管理也会出现盲点：
首先，驻外营销机构长期地脱离企业本部。在家靠父母，出门靠朋友，营销人员要为自己去营造自己的小单位。从文化角度来说，驻外营销机构的一把手的影响力会比老板更大，大家知道企业文化应当说就是老板的文化，企业文化的基因是老板提供的，而员工只认他的顶头上司，这样企业文化就很容易变成一个小单位的文化。其次，驻外营销机构拥有经营管理自主权，叫“将在外军令有所不受”。组织对驻外营销机构的经营管理权、财政的运筹权、公共关系的权利都有一定的放权，如果不放权市场打不开，如果放权却又控制不了，这个事就麻烦。第三，驻外营销机构存在明确的团体利益。经济的利益，团队的荣誉，职责和权利，这些都应当成为我们关注的焦点。现在很多营销的一线人员地位相对比较特殊，比较简单的营销系统往往是独行侠的大舞台，个人的独立工作能力往往被夸张，而且这些人直接面对市场的激烈竞争，也存在着获取个人利益的机会。我国进入市场经济这二三十年，初期市场的各种弊端，应当说在营销系统表现得相对比较明显。我们现在大多数的营销还是用关系营销。
营销系统组织发育的一般规律
企业的营销常见的模式主要有三种：第一种是自主营销，也就是自建一个完整的营销组织，自主销；第二种是批发分销，可以依靠零售项目，主导批发机构，也可以依靠经销商网络，负责一级批发：第三种是卖场信托，就是进大卖场，通过卖场实现销售。而企业要选择哪一种营销模式来建立营销组织，就需要研究企业营销模式选择的要素：
首先要看产品的特性，比如说汽车独立成型，一般会采取4S店特许经营，车展和大卖场反而是为辅的，而房地产则以专业的销售公司为主，房展一般很难成大势；
其次就是企业的产品结构，要看企业的产品本身是相对独立的还是可以配套的，比如只卖抽油烟机就只能进大卖场，但是如果能够从抽油烟机到厨具到整体厨房这样能够成功配套，就可以选择自己去搞营销；
第三就是要看企业经营模式，比如说我接触到的一家广东企业，是做印染助剂的，他们的营销思路叫服务营销。他们会派印染工程师到印染厂去推销产品的技术服务，而且一去就跟活雷锋一样，不要求对方的办公条件，也不要薪酬，全心全意为印染厂提高产品质量。而作为印染公司觉得他什么都不要，只为提高他们产品的质量，自己也没什么损失，于是有了问题就交给他来处理，印染厂印染出来的布掉颜色，怎么办？这时候，这个技术人员就推销固色剂，并且在印染厂先做实验，在印染整理过程中加进固色剂，做出来后发现果然不掉色。这时候客户就感兴趣了，就想要买这个东西。这时候就该营销人员出场了，负责和印染厂来谈商务上的事，而技术人员只解决技术问题，深入到用户的内部去提供技术服务。再看一个例子，首都剧场是人艺的一个大剧场，它的经营方式是专演人艺的话剧。作为剧场来说，它是人艺的附属单位，人艺推出了某一个戏剧，那就首都剧场在演，作为剧场就不是相对独立的。而国家大剧院，则利用它的特殊地位，自己组织节目，他们推出的一台话剧，一台京剧，一台节目，都变成了国家大剧院的自主品牌。这样我们可以看出，经营模式对企业的营销系统的组织模式有很大影响的； 第四就是要看企业的品牌效益，比如说佳能相机，现在在数码相机当中是头一份，就只做一级批发，自建售后维修系统。
所以不管是驻外营销机构还是营销系统，都会走条常见的路：小型卖场专柜——自营专卖店——区域代理分销商——区域连锁经营专业卖场——全国连锁经营专业卖场。不管是企业的驻外营销机构，还是代理商独立发展起来的营销系统，在“自营专卖店”之前，他都很难独立，对企业的要求会很多，这个时候他就需要企业多支持，他的忠诚度相对也高，但是等他逐渐发展起来了，对市场有了相当大影响力了，他的忠诚度就会下降，随着他们能力的提升，到了“全国连锁经营专业卖场”这个阶段，都必然要利用市场优势侵害制造商。在营销组织发育过程当中，我们会发现营销组织发育的一般规律主要有四个维度：第一条，看它的组织形态；第二条，看它的营销的理念；第三条，看它的管理的模式；第四条，看它的管理的重心。这个过程当中如果我们要研究某一个企业的营销组织，就可以把它看成一个诊断的框架，从这四个角度去分析。
一个企业当前在营销系统的发育都是一步一步走过来的（见图），组织形态到了“相对成熟的分销网络”和“现代的市场营销企业”开始，营销机构就成为了一个相对独立的系统，它和企业或制造商之间就分离了，背后就是一个利益问题，如果企业的产品不能够支撑他的利益，他就会去想别的办法，比如说卖别人的东西。很多的时候可能不是一个觉悟问题或者道德问题。企业最核心的就是能够让营销机构应得的利益都能够得到，企业要建设营销系统的组织，最核心的就是做好利益分配的规则，做好各个角度的监控。制造商和经销商之间的斗争应当是永恒的，现在很多的制造商到了大卖场就是一个最累受尽盘剥的营销路径，比如说帅康制造一个抽油烟机，加上制造利润500元，到了苏宁、国美等大卖场可能就得要1600元。大卖场的优势地位决定了，尽管入场收费达到四五十种，制造商也得认同。
营销系统提升组织功能要点
说到组织功能建设，主要还在于以下几个方面：第一，要促进营销总监的“头脑作用”，对于决策难题，要协调职能间的合作：第二，要提升职能部门的“中枢功效”，为营销组织提供专业性参谋意见与实施预案：第三，要加强组织整体的“神经传导”，加强信息网络建设，利用软件落实管理程序刚性化；第四，优化组织形态的“躯干支撑”；第五，激发营销人员的“细胞活力”，对员工的劳动动机要激励，也要监控员工的过分行为。
组织和个人之间有一场永恒的战争，每位员工要想在一个组织里变得地位非常稳固有两种方法：一个是通过学习，提升知识，丰富经验，掌握技术，让自己变得不可替代；其次，换个角度，可以通过垄断知识，垄断资源，垄断信息，垄断市场，让自己变得不可替代。反过来，作为组织，它的一个重要功能就是让每个员工都可替代，组织建设的一个核心，就是一定要想方设法把最关键的工作分解，让每个员工都成为单打一的专家，而不是综合能力强的人，管理就是把一个复杂的事情分解开让大家分头去做，之后还能把它统摄起来。不管是营销系统还是其它，只要是一个企业，就必须解决这个问题，企业不要寄希望于能人，组织越发达，对人综合能力的要求越低。组织越不发达，个人的发挥余地就越大，这也是一个相辅相成的事情。
营销系统管理的盲点与误区
说到营销系统的组织功能提升，我们应当回到市场经济刚刚建设起来，国民企业刚刚有营销概念时候的一个惯常做法，大家经常都会提到计算团队产值的问题。企业要把产品卖出去，于是就挑选一批能说会道、公共关系能力比较强的员工，派出去，也就有了驻外营销机构，而对于驻外营销机构的管理却存在着很大的误区：第一，企业只看销售系统的投入产出比。企业为了提高销售人员的工作积极性，一般采用“提成返点”的方式。紧接着出现第二个问题：营销人员要开拓市场，要给客户买礼物，打电话，住宾馆等等，于是就出现了职务消费的问题，在当时这是非常难控制的，这时候企业对于这部分市场开发费用干脆就采用“承包制度”。为什么“提成返点”和“承包制度”容易被大家接受呢？很明显，从管理的角度说，它有几个优点：管理思路非常清晰，操作起来很容易，管理很简单，只要到帐了该报销的报销，该领现金的领现金，见效特别快。从员工角度看：个人利益非常鲜明，员工认为是在给自己挣钱，干劲非常足，而且牟利的空间相对说比较大。而从驻外机构角度看：机构经营自由度开阔，监控角度也明确，控制起来也不难。所以这种方法就很容易被大家接受，有相当大一批民营企业，包括国有企业在走进市场初期对待营销系统的思路就是这样一个起点。
同时，这个起点也带来了一系列的问题，首先“提成返点”实际上是改变了雇佣关系。员工应当是挣薪酬的，实际却成了合作伙伴，享受资本分红；其次从文化的角度上，扭曲了企业文化。薪酬是私，职务消费是公，市场开发费用也是公，把这些全部打包后就形成了一个错误的企业文化叫公私不分，而且节约归己，助长了“假帐合理”。第三，阻滞了团队合作。“提成返点”最初都是针对个人的，以个人的能力为基础会导致内部的激烈竞争，个人之间的竞争就会破坏团队，过度依赖个人能力，抵消了组织功能的成长和发育。从驻外营销机构的角度上说，“承包制度”就是让一个团队来分红，导致驻外机构各自为战。
作为老板，是要考虑利益的分享，但是同时一定要注意利益的分享在我们企业内部应当是针对团队的，而不是跟个人之间的分享。企业如果简单地光去看投入产出比，把管理弄到最简单的地步，这种放权摧残的就是组织功能。
第二，企业把费用自主权当作利益赠予。企业有时候会给基层的驻外营销机构一些财务自主权，默许财务帐上公私不分的暗箱操作，也就是说允许做假帐，这时财务自主权就变成了利益。还有很多企业对驻外营销机构只认结果，对其和终端销售商的交易与联盟放弃了监控。
第三，对“一把手”的无原则信任。企业有时候对一个驻外营销机构的一把手采取娇宠式管理，老总把各地的营销经理都招来一块吃饭，拍拍肩膀，解决点家庭的困难，说几句很热情的话，偷偷地塞点奖金，认为抓住了一把手，这件事就解决了，其实这一点非常危险。我们的驻外营销机构一把手当初拳打脚踢，使尽浑身解数，把机构弄起来了，他也会问，这个机构是谁的？作为上级组织到底出了什么？这种事情跟道德没有关系，背后其实就是利益，利益摆不平，这种感情上的一些投资，应当说不起根本性作用。
所以我们强调组织功能，一定是通过组织的不同角度，用一种规则对驻外营销机构进行控制。如果驻外营销机构管理不好的话，很容易形成一个自成一体的诸侯经济，对驻外机构的管理也会出现盲点：
首先，驻外营销机构长期地脱离企业本部。在家靠父母，出门靠朋友，营销人员要为自己去营造自己的小单位。从文化角度来说，驻外营销机构的一把手的影响力会比老板更大，大家知道企业文化应当说就是老板的文化，企业文化的基因是老板提供的，而员工只认他的顶头上司，这样企业文化就很容易变成一个小单位的文化。其次，驻外营销机构拥有经营管理自主权，叫“将在外军令有所不受”。组织对驻外营销机构的经营管理权、财政的运筹权、公共关系的权利都有一定的放权，如果不放权市场打不开，如果放权却又控制不了，这个事就麻烦。第三，驻外营销机构存在明确的团体利益。经济的利益，团队的荣誉，职责和权利，这些都应当成为我们关注的焦点。现在很多营销的一线人员地位相对比较特殊，比较简单的营销系统往往是独行侠的大舞台，个人的独立工作能力往往被夸张，而且这些人直接面对市场的激烈竞争，也存在着获取个人利益的机会。我国进入市场经济这二三十年，初期市场的各种弊端，应当说在营销系统表现得相对比较明显。我们现在大多数的营销还是用关系营销。
营销系统组织发育的一般规律
企业的营销常见的模式主要有三种：第一种是自主营销，也就是自建一个完整的营销组织，自主销；第二种是批发分销，可以依靠零售项目，主导批发机构，也可以依靠经销商网络，负责一级批发：第三种是卖场信托，就是进大卖场，通过卖场实现销售。而企业要选择哪一种营销模式来建立营销组织，就需要研究企业营销模式选择的要素：
首先要看产品的特性，比如说汽车独立成型，一般会采取4S店特许经营，车展和大卖场反而是为辅的，而房地产则以专业的销售公司为主，房展一般很难成大势；
其次就是企业的产品结构，要看企业的产品本身是相对独立的还是可以配套的，比如只卖抽油烟机就只能进大卖场，但是如果能够从抽油烟机到厨具到整体厨房这样能够成功配套，就可以选择自己去搞营销；
第三就是要看企业经营模式，比如说我接触到的一家广东企业，是做印染助剂的，他们的营销思路叫服务营销。他们会派印染工程师到印染厂去推销产品的技术服务，而且一去就跟活雷锋一样，不要求对方的办公条件，也不要薪酬，全心全意为印染厂提高产品质量。而作为印染公司觉得他什么都不要，只为提高他们产品的质量，自己也没什么损失，于是有了问题就交给他来处理，印染厂印染出来的布掉颜色，怎么办？这时候，这个技术人员就推销固色剂，并且在印染厂先做实验，在印染整理过程中加进固色剂，做出来后发现果然不掉色。这时候客户就感兴趣了，就想要买这个东西。这时候就该营销人员出场了，负责和印染厂来谈商务上的事，而技术人员只解决技术问题，深入到用户的内部去提供技术服务。再看一个例子，首都剧场是人艺的一个大剧场，它的经营方式是专演人艺的话剧。作为剧场来说，它是人艺的附属单位，人艺推出了某一个戏剧，那就首都剧场在演，作为剧场就不是相对独立的。而国家大剧院，则利用它的特殊地位，自己组织节目，他们推出的一台话剧，一台京剧，一台节目，都变成了国家大剧院的自主品牌。这样我们可以看出，经营模式对企业的营销系统的组织模式有很大影响的； 第四就是要看企业的品牌效益，比如说佳能相机，现在在数码相机当中是头一份，就只做一级批发，自建售后维修系统。
所以不管是驻外营销机构还是营销系统，都会走条常见的路：小型卖场专柜——自营专卖店——区域代理分销商——区域连锁经营专业卖场——全国连锁经营专业卖场。不管是企业的驻外营销机构，还是代理商独立发展起来的营销系统，在“自营专卖店”之前，他都很难独立，对企业的要求会很多，这个时候他就需要企业多支持，他的忠诚度相对也高，但是等他逐渐发展起来了，对市场有了相当大影响力了，他的忠诚度就会下降，随着他们能力的提升，到了“全国连锁经营专业卖场”这个阶段，都必然要利用市场优势侵害制造商。在营销组织发育过程当中，我们会发现营销组织发育的一般规律主要有四个维度：第一条，看它的组织形态；第二条，看它的营销的理念；第三条，看它的管理的模式；第四条，看它的管理的重心。这个过程当中如果我们要研究某一个企业的营销组织，就可以把它看成一个诊断的框架，从这四个角度去分析。
一个企业当前在营销系统的发育都是一步一步走过来的（见图），组织形态到了“相对成熟的分销网络”和“现代的市场营销企业”开始，营销机构就成为了一个相对独立的系统，它和企业或制造商之间就分离了，背后就是一个利益问题，如果企业的产品不能够支撑他的利益，他就会去想别的办法，比如说卖别人的东西。很多的时候可能不是一个觉悟问题或者道德问题。企业最核心的就是能够让营销机构应得的利益都能够得到，企业要建设营销系统的组织，最核心的就是做好利益分配的规则，做好各个角度的监控。制造商和经销商之间的斗争应当是永恒的，现在很多的制造商到了大卖场就是一个最累受尽盘剥的营销路径，比如说帅康制造一个抽油烟机，加上制造利润500元，到了苏宁、国美等大卖场可能就得要1600元。大卖场的优势地位决定了，尽管入场收费达到四五十种，制造商也得认同。
营销系统提升组织功能要点
说到组织功能建设，主要还在于以下几个方面：第一，要促进营销总监的“头脑作用”，对于决策难题，要协调职能间的合作：第二，要提升职能部门的“中枢功效”，为营销组织提供专业性参谋意见与实施预案：第三，要加强组织整体的“神经传导”，加强信息网络建设，利用软件落实管理程序刚性化；第四，优化组织形态的“躯干支撑”；第五，激发营销人员的“细胞活力”，对员工的劳动动机要激励，也要监控员工的过分行为。
组织和个人之间有一场永恒的战争，每位员工要想在一个组织里变得地位非常稳固有两种方法：一个是通过学习，提升知识，丰富经验，掌握技术，让自己变得不可替代；其次，换个角度，可以通过垄断知识，垄断资源，垄断信息，垄断市场，让自己变得不可替代。反过来，作为组织，它的一个重要功能就是让每个员工都可替代，组织建设的一个核心，就是一定要想方设法把最关键的工作分解，让每个员工都成为单打一的专家，而不是综合能力强的人，管理就是把一个复杂的事情分解开让大家分头去做，之后还能把它统摄起来。不管是营销系统还是其它，只要是一个企业，就必须解决这个问题，企业不要寄希望于能人，组织越发达，对人综合能力的要求越低。组织越不发达，个人的发挥余地就越大，这也是一个相辅相成的事情。