论文部分内容阅读
IT部门的主要职责可以划分为三个部分：第一部分为IT总体规划，从企业战略的发展要求和整体业务框架方面建立与战略目标要求和业务发展相匹配的IT建设和投资规划；第二部分，信息系统的建设实施，其实施过程涉及企业内部的组织职责明晰，流程优化、数据清理等等，是IT介入业务的一个很重要的契机；第三部分就是在已有IT基础设施上提供更好的IT服务，以保证业务的正常运转。
三部分的工作内容对IT人员能力的要求是不同的(如图1所示)，从IT规划、信息系统建设到IT运维服务，对战略和管理能力要求占的比重越来越低，而服务职能和技术要求越来越高。因此也有些大型企业会这样来划分组织结构：设立企业规划管理部门，负责战略规划、组织、流程、绩效等整个管理体系的建设和改进以及IT的规划和业务需求的筛选，而将专业技术性要求相对较高的IT系统开发建设以及系统运维服务工作外包给专业的IT公司或者内部的IT部门，以获取高的IT服务水平，同时降低成本。但是，不管分与合，从企业整个信息化建设来看，这两部分职能都是不可缺失的。
企业的战略——业务管理——IT支撑是一个有机的整体，其中企业战略影响业务，业务驱动对于信息和数据的需求，信息和数据的需求驱动应用系统的需求；应用系统驱动基础设施的采购与配置，IT治理措施制约、维护应用系统和基础设施(如图2所示)。IT部门若希望从应用系统、基础设施建设和IT治理等IT服务和技术层面往战略和管理层面提升，则在业务管理和信息数据应用方面进行能力提升是两种可选的途径。
大部分信息化水平比较滞后的企业，其IT部门一般都是从电脑部或者网络部等开始起步，而企业的整体管理水平则基本停留在人治或粗放式管理层面，只有一些基本的管理制度规定了员工的基本行为规范，如什么该做，什么不该做，缺乏跨部门的业务协作和流程体系。因此，对这一类型的企业，需要进行一次全面的管理体系建设和优化，从而建立企业规范的管理运作体系，包括组织岗位权责的明晰，落实到具体的每一领域的业务流程，最终通过IT系统固化流程的运作，使新的管理体系真正落地。在企业这样的一种变革中，最容易成为主角的往往就是IT部门。因为IT部门是最终的方案落实者，所以往往从开始就参与到整个变革中，而这样的变革一般都需要外力的推动，通过咨询公司等，使IT部门更多的接触外部新的理念和方法，从而具备了实施和推动变革的能力。这样就为IT部门提供了升级成为企业的BR&IT(BUSINESS REENGIEERINGAND INFORMAITONG TECHNOLOGY)部门的契机。
这种外部的环境因素很重要，而IT部门要想真正向战略部门转变，在业务变革中更有发言权，必须先修内功。首先必须掌握企业业务运作模式和特点，IT部门必须能够深入地理解企业的战略方向和业务，具备和业务部门对话的能力，能够明晰哪些是企业或者该行业的特点或核心的竞争能力，从而在信息化建设方案中才能有所侧重，关注真正核心的需求。其次，IT人员必须能够掌握整个管理体系建设的方法，如组织、流程、绩效体系的建设，特别是关于流程体系，如何通过流程梳理建立规范化的业务运作体系，使企业建立面向客户和面向市场的现代管理体系，并通过IT系统来支撑，才能真正使IT发挥对业务的支撑作用。最后，IT人员必须能够清晰的阐释IT对于战略和业务发展所能产生的商业价值，必须学会从业务的角度来看IT，而不是摆出一堆的专业技术术语。对于企业信息化建设，往往以实用适用为原则，因此IT部门必须抛弃对于新技术追求的狂热，而更多的转向探求IT如何创造更多的商业价值。
对于那些已经有了一定信息化基础的企业，IT部门在前期轰轰烈烈的信息化建设中曾经独领风骚，但是随着大型信息系统建设项目的结项，IT部门似乎又停留在一个比较尴尬的位置上，陷入不断应付业务需求的变化而进行的系统变更和不能及时满足业务部门要求的抱怨中。在这种情况下，IT部门如何找寻新的发展契机?IT部门通过研究新的IT技术发展趋势和应用领域，提出新的系统建设思路，以及利用新的IT手段实现竞争情报收集等，通过新的项目的实施，改变了过去企业决策拍脑袋，凭经验，使企业向管理精细化方面提升。IT部门的定位产生了新的转变，即从IT支撑业务和IT使能业务向IT驱动业务转变(如图3所示)。即更多的探求IT对业务和管理的新的提升点，寻找新的业务发展机会。这样要求IT不但能够关注内部，还需要关注外部的变化，如新的HT技术和网络技术可以带来哪些新的商业模式，新的盈利机会，从而改变传统的企业运作模式，使IT成为业务提升的内驱力。在这种情况下，IT部门将成为企业发展的战略研究部门。相对于一般的战略规划部门，IT部门更容易理解和发现新的技术所能带来的商业契机，但同时对IT部门提出更高的能力要求，即对外部新技术及其应用的研究，对企业所在行业趋势的判断和了解，对企业战略和核心竞争力的理解。
IT部门突破发展瓶颈，向战略层面提升，必须能够从理解企业战略和业务开始，准确把握管理和IT的结合点，最终通过IT技术手段为企业发展提供有力支撑和驱动。
三部分的工作内容对IT人员能力的要求是不同的(如图1所示)，从IT规划、信息系统建设到IT运维服务，对战略和管理能力要求占的比重越来越低，而服务职能和技术要求越来越高。因此也有些大型企业会这样来划分组织结构：设立企业规划管理部门，负责战略规划、组织、流程、绩效等整个管理体系的建设和改进以及IT的规划和业务需求的筛选，而将专业技术性要求相对较高的IT系统开发建设以及系统运维服务工作外包给专业的IT公司或者内部的IT部门，以获取高的IT服务水平，同时降低成本。但是，不管分与合，从企业整个信息化建设来看，这两部分职能都是不可缺失的。
企业的战略——业务管理——IT支撑是一个有机的整体，其中企业战略影响业务，业务驱动对于信息和数据的需求，信息和数据的需求驱动应用系统的需求；应用系统驱动基础设施的采购与配置，IT治理措施制约、维护应用系统和基础设施(如图2所示)。IT部门若希望从应用系统、基础设施建设和IT治理等IT服务和技术层面往战略和管理层面提升，则在业务管理和信息数据应用方面进行能力提升是两种可选的途径。
大部分信息化水平比较滞后的企业，其IT部门一般都是从电脑部或者网络部等开始起步，而企业的整体管理水平则基本停留在人治或粗放式管理层面，只有一些基本的管理制度规定了员工的基本行为规范，如什么该做，什么不该做，缺乏跨部门的业务协作和流程体系。因此，对这一类型的企业，需要进行一次全面的管理体系建设和优化，从而建立企业规范的管理运作体系，包括组织岗位权责的明晰，落实到具体的每一领域的业务流程，最终通过IT系统固化流程的运作，使新的管理体系真正落地。在企业这样的一种变革中，最容易成为主角的往往就是IT部门。因为IT部门是最终的方案落实者，所以往往从开始就参与到整个变革中，而这样的变革一般都需要外力的推动，通过咨询公司等，使IT部门更多的接触外部新的理念和方法，从而具备了实施和推动变革的能力。这样就为IT部门提供了升级成为企业的BR&IT(BUSINESS REENGIEERINGAND INFORMAITONG TECHNOLOGY)部门的契机。
这种外部的环境因素很重要，而IT部门要想真正向战略部门转变，在业务变革中更有发言权，必须先修内功。首先必须掌握企业业务运作模式和特点，IT部门必须能够深入地理解企业的战略方向和业务，具备和业务部门对话的能力，能够明晰哪些是企业或者该行业的特点或核心的竞争能力，从而在信息化建设方案中才能有所侧重，关注真正核心的需求。其次，IT人员必须能够掌握整个管理体系建设的方法，如组织、流程、绩效体系的建设，特别是关于流程体系，如何通过流程梳理建立规范化的业务运作体系，使企业建立面向客户和面向市场的现代管理体系，并通过IT系统来支撑，才能真正使IT发挥对业务的支撑作用。最后，IT人员必须能够清晰的阐释IT对于战略和业务发展所能产生的商业价值，必须学会从业务的角度来看IT，而不是摆出一堆的专业技术术语。对于企业信息化建设，往往以实用适用为原则，因此IT部门必须抛弃对于新技术追求的狂热，而更多的转向探求IT如何创造更多的商业价值。
对于那些已经有了一定信息化基础的企业，IT部门在前期轰轰烈烈的信息化建设中曾经独领风骚，但是随着大型信息系统建设项目的结项，IT部门似乎又停留在一个比较尴尬的位置上，陷入不断应付业务需求的变化而进行的系统变更和不能及时满足业务部门要求的抱怨中。在这种情况下，IT部门如何找寻新的发展契机?IT部门通过研究新的IT技术发展趋势和应用领域，提出新的系统建设思路，以及利用新的IT手段实现竞争情报收集等，通过新的项目的实施，改变了过去企业决策拍脑袋，凭经验，使企业向管理精细化方面提升。IT部门的定位产生了新的转变，即从IT支撑业务和IT使能业务向IT驱动业务转变(如图3所示)。即更多的探求IT对业务和管理的新的提升点，寻找新的业务发展机会。这样要求IT不但能够关注内部，还需要关注外部的变化，如新的HT技术和网络技术可以带来哪些新的商业模式，新的盈利机会，从而改变传统的企业运作模式，使IT成为业务提升的内驱力。在这种情况下，IT部门将成为企业发展的战略研究部门。相对于一般的战略规划部门，IT部门更容易理解和发现新的技术所能带来的商业契机，但同时对IT部门提出更高的能力要求，即对外部新技术及其应用的研究，对企业所在行业趋势的判断和了解，对企业战略和核心竞争力的理解。
IT部门突破发展瓶颈，向战略层面提升，必须能够从理解企业战略和业务开始，准确把握管理和IT的结合点，最终通过IT技术手段为企业发展提供有力支撑和驱动。