通过在传统行业进行互联网式的变革，融汇化工将企业一点点从谷底往上拉，最终实现了转型。
　　现在，人们一讲到商业模式的创新，第一反应就是互联网企业。但在化工行业，直到现在，仍非常传统。可就是在这样一个传统的行业，融汇化工做了互联网式的创新与变革。
　　融汇本身是做地产出身，2003年，以辅助投资的想法进入实业，收购了芜湖化工这家国企。但收购后，我们并没有转移自身的关注点，只是派了总经理、财务两个人进驻企业，进行日常管理。
　　转折出现在2011年，当时整个行业开始持续下滑，年底几乎已接近谷底。眼看着企业越来越不行，2014年我们开始进行重组变革。第一件事，我将所有的高级管理干部集体解聘，重新竞聘上岗，并在当年8月导入了阿米巴体系。
　　一开始，很多人都提出质疑，说步子会不会迈得太大了？老国企有一些通病：老化、腐化、思想僵化，特别是国企的层级制，论资排辈的现象非常严重。改革时，我们首先打破学历迷信，打破论资排辈，就是希望从此转变国企的思维，有一个新的开始。
　　在阿米巴的体系下，我们导入了经营会计表，把每一天的工作数据化。以往，我们的数据是滞后的，比如拿到的财务报表往往是一个月前的内容。但如果把每一天的工作数据化，就可以清晰地看到工作的执行情况。
　　不仅如此，我们还划分了阿米巴核算体系，引进内部交易。现在，我们的企业已经与中小微企业一样，变成了一个平台化的公司，可以迅速决策。只有将工作单元划到最小的时候，让整个公司以单元体为中心向外去扩散，才能够有更好的决策机制和更快的反应机制。
　　过去，公司部门之间是职能关系和业务关系。职能和业务板块之间，通常是职能板块来管理业务板块。但往往职能板块对业务板块不熟悉，当它过多管理和干预业务部门的时候，业务部门会不服。而业务部门做这些工作的时候又得不到职能部门的支持。
　　如果将所有的单元体拆解出来，进行自由组合，自由交易，所有的人都转变思维，将传统的管理思维变成服务思维，那么整个企业会发生很大的变化。将市场的竞争机制导入企业内部，公司会始终保持活力。
　　在我的理解里，未来的公司会成为平台化，包括事业部的平台、小微组织，而融汇化工所有的业务板块将是一个放射性的结构，这个就与传统的组织结构是完全不一样的。
　　现在，很多传统型企业还在纠结转型的问题，在转型之前一定要知道最重要的还是企业自身的构架。只有完善了企业内部的架构，才能够对抗市场的压力，而不是单纯依靠资本力量来实现这一切。