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中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
1.引言
根据建筑业企业类型分类，基本可分为建筑施工、机电安装、市政工程、园林绿化等几大类型。无论是哪一类型的建筑企业，在成本管理各种具体措施与手段上始终存在横向比较与借鉴的可能与必要。
长期以来，有关项目成本管理基本原则与方法的理论反复论述、不断重复着。为此，本文试以项目成本管理具体方法为侧重点，从实践操作角度来分析与探讨项目成本管理。
2.工程施工项目成本管理的方法
2.1项目成本管理中的指标法
2.1.1产值控制指标－人均产值法
管理层的项目成本管理应当具有战略性、前瞻性。衡量每一项目部成本管理绩效时可采用量化指标――动态的人均产值法。所谓动态的人均产值法，是指根据对多个项目部运用基本的统计分析方法，结合工程造价、工程各期进度产值、人工投入量计算各部人均产值，内部横向比较各项目部的成本管理成效，作为成本控制的指导措施。最后根据横向比较得出的各部人均产值指标，有计划地确定本企业年度人均产值目标，定性定量控制项目成本。
2.1.2资金控制指标－备用金利用率法
建筑企业工程项目的地域性决定了项目成本管理必须克服跨地域管理的种种困难。为保证项目资金周转，降低零星材料的产购成本，减少不必要的管理流通环节造成的资源浪费，往往根据工程项目所处位置的远近配备一定的备用资金。由于一切物资采购支出都最终归集表现到资金流上，因此必须从资金投入的源头上设置管理控制办法。通过对近几年以往项目备用金的利用情况统计，运用图表数据分析，可以直观得出各项目部备用金占合同的平均比率，从而确定本企业各项目部备用金领用的基准比率，合理配置资金投入、加快资金周转速度，减少资金挤占以提高项目成本管理实效。
2.1.3劳动力指标控制--人工成本倒逼法
建筑企业实行劳务外包是普遍采用的劳动力组织方式。在人工成本水涨船高的形势下，建筑业企业雇佣务工人员的支配地位在不断降低，务工人员对企业的选择权却越来越大，高支出换不来高产出，人工成本控制难度增加。劳务外包节省了管理成本但不利于质量、进度以及因劳资纠纷带来的法律风险的控制。为解决这一系列的问题，在劳务发包方过程中主动干预将劳务费直接支付给务工人员，是避免因拖欠民工工资造成法律风险的必要手段，通过对一手的人工费用数据的计算，监督与控制劳务承包方的不合理报价，即人工成本的倒逼。当然，这种方法在实践中应当注意两点：一是人工费用的支付要设法核实真实性，本企业项目管理人员应当对承包方的现场施工人员出勤情况了如指掌。二是在签订劳务发包合同时应明确责、权、利关系，特别是有关安全、质量、工期、意外伤害保险、违约责任等方面内容上不能出现空白或模凌两可的约定。
2.2项目成本管理其他方面
2.2.1劳动力资源管理
建筑企业专业工种要求之繁杂也是项目成本管理中不容忽视的问题。在行业规范化要求越来越高的发展趋势下，一定规模的建筑企业各专业工种人员需求繁杂多样，行业间专业技术人才的流动，使得人员的培训与再培训管理工作常态化，这不但增加了企业的用工成本还产生项目成本管理的新难题。缺少人才后备的建筑企业，一旦发生主要管理人员缺位，项目成本管理的阶段性混乱时有发生。并且，人才招聘如同果树嫁接不能一次成功的可能性当然存在。因此，为保证项目成本管理持续性作必要的人力资源储备是必须的，并注意引进与内部挖潜并重。从实际出发，应着重做好以下几点：一是要善于运行科学的管理手段，建立本企业全部现有持证人员及岗位的电子信息。如：运用人力资源或证书管理软件去管理成百上千的岗位证书，实现培训与再培训的智能化管理，一方面防止因人员证书过期导致项目管理人员无法上岗影响生产，另一方面杜绝因重新培训额外增加费用支出。二是要立足内部挖潜，有计划地补充新鲜血液。保证与企业的可持续发展相适应，把各项培训与再培训费用纳入项目成本管理考核目标。三是要合理调配项目部管理人员，优化人员结构。
2.2.2材料采购及消耗动态管理－电子台账
材料成本在整个工程项目成本中所占的比重极大，一般占全部工程费的65%~75%，因此材料成本的监控在项目成本管理中的重要性是不言而喻的，它直接影响整个工程经济效益。材料管理一般做法是按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。第一是对材料用量的控制：首先是坚持按企业定额（如企业未编制企业定额也可参照预算定额）确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。第二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料，其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，再者就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批次与进度，尽可能降低材料储备。
工程实践中，材料台账设立质量的好坏不但取决于材料管理的规范化程度，还取决于管理人员运用计算机的能力及其责任心。运用计算机系统建立电子台账的最大好处是材料信息的查找与分析，并能及时为项目经理日常组织与管理工作提供精确的决策依据。
2.2.3施工机械与机具利用的一般性控制与改进措施
机械利用的一般性控制：在日常管理中，不但要建立清晰的机械设备、机具台账及配套管理制度，还要对管理制度作阶段性的监督回馈与评价以便及时改进与调整管理办法。在施工中应当减少不合理的机械台班消耗，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。其次，加强现场设备的日常维修、保养工作、降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不当使用或超负荷运行造成机械设备的停用与闲置；再者，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
机具的标化管理：项目成本管理实践中，由于监管不到位或现场施工人员综合素质欠缺等各方面原因，在项目结束时，机具数量意外缩减及完好率低的情况早已司空见惯，野外作业较多的项目中，问题尤为突出。为此，研究制定以各班組为经济责任单位的小机具专人专配、较大机具班组专用专管、大型机具专人专管的机具“三级管配制”，在项目开始或施工过程中一次配置，经济责任到项目部、到班组、到人的“三级责任制”。经过对近几年一些完工项目的实施情况总结，发现机具购置费、维修损耗费用均比原来有明显下降。
3.总结
建筑企业项目成本管理的基本原则和目标大体相同，每个企业在项目成本管理中遇到的问题也常常是相似的，不同的是解决问题的方法和手段。在低碳风暴已经席卷全球的形势下，传统的成本管理已经不能适应低碳经济对其提出的新的要求，战略成本管理是企业的现实选择，运用合乎实际且行之有效的方法进行成本管理，或将成为兼具创新精神和恒久性的议题。
参考文献
[1]施工项目成本管理[M].北京，建筑工业出版社，2008.
[2]刘芳.浅谈现代企业的成本控制.商业会计出版社，2009.
[3]余子华．工程项目风险管理与工程保险［M］． 杭州: 浙江大学出版社，2005．
[4]陈燕顺．建筑工程施工项目成本管理[M]．北京：机械工业出版社，2008（1）
[5]刘允延．建筑工程项目成本管理[M]．北京：机械工业出版社，2009（9）
[6]金锐．建筑施工企业成本控制[J]．太原城市职业技术学院学报．
1.引言
根据建筑业企业类型分类，基本可分为建筑施工、机电安装、市政工程、园林绿化等几大类型。无论是哪一类型的建筑企业，在成本管理各种具体措施与手段上始终存在横向比较与借鉴的可能与必要。
长期以来，有关项目成本管理基本原则与方法的理论反复论述、不断重复着。为此，本文试以项目成本管理具体方法为侧重点，从实践操作角度来分析与探讨项目成本管理。
2.工程施工项目成本管理的方法
2.1项目成本管理中的指标法
2.1.1产值控制指标－人均产值法
管理层的项目成本管理应当具有战略性、前瞻性。衡量每一项目部成本管理绩效时可采用量化指标――动态的人均产值法。所谓动态的人均产值法，是指根据对多个项目部运用基本的统计分析方法，结合工程造价、工程各期进度产值、人工投入量计算各部人均产值，内部横向比较各项目部的成本管理成效，作为成本控制的指导措施。最后根据横向比较得出的各部人均产值指标，有计划地确定本企业年度人均产值目标，定性定量控制项目成本。
2.1.2资金控制指标－备用金利用率法
建筑企业工程项目的地域性决定了项目成本管理必须克服跨地域管理的种种困难。为保证项目资金周转，降低零星材料的产购成本，减少不必要的管理流通环节造成的资源浪费，往往根据工程项目所处位置的远近配备一定的备用资金。由于一切物资采购支出都最终归集表现到资金流上，因此必须从资金投入的源头上设置管理控制办法。通过对近几年以往项目备用金的利用情况统计，运用图表数据分析，可以直观得出各项目部备用金占合同的平均比率，从而确定本企业各项目部备用金领用的基准比率，合理配置资金投入、加快资金周转速度，减少资金挤占以提高项目成本管理实效。
2.1.3劳动力指标控制--人工成本倒逼法
建筑企业实行劳务外包是普遍采用的劳动力组织方式。在人工成本水涨船高的形势下，建筑业企业雇佣务工人员的支配地位在不断降低，务工人员对企业的选择权却越来越大，高支出换不来高产出，人工成本控制难度增加。劳务外包节省了管理成本但不利于质量、进度以及因劳资纠纷带来的法律风险的控制。为解决这一系列的问题，在劳务发包方过程中主动干预将劳务费直接支付给务工人员，是避免因拖欠民工工资造成法律风险的必要手段，通过对一手的人工费用数据的计算，监督与控制劳务承包方的不合理报价，即人工成本的倒逼。当然，这种方法在实践中应当注意两点：一是人工费用的支付要设法核实真实性，本企业项目管理人员应当对承包方的现场施工人员出勤情况了如指掌。二是在签订劳务发包合同时应明确责、权、利关系，特别是有关安全、质量、工期、意外伤害保险、违约责任等方面内容上不能出现空白或模凌两可的约定。
2.2项目成本管理其他方面
2.2.1劳动力资源管理
建筑企业专业工种要求之繁杂也是项目成本管理中不容忽视的问题。在行业规范化要求越来越高的发展趋势下，一定规模的建筑企业各专业工种人员需求繁杂多样，行业间专业技术人才的流动，使得人员的培训与再培训管理工作常态化，这不但增加了企业的用工成本还产生项目成本管理的新难题。缺少人才后备的建筑企业，一旦发生主要管理人员缺位，项目成本管理的阶段性混乱时有发生。并且，人才招聘如同果树嫁接不能一次成功的可能性当然存在。因此，为保证项目成本管理持续性作必要的人力资源储备是必须的，并注意引进与内部挖潜并重。从实际出发，应着重做好以下几点：一是要善于运行科学的管理手段，建立本企业全部现有持证人员及岗位的电子信息。如：运用人力资源或证书管理软件去管理成百上千的岗位证书，实现培训与再培训的智能化管理，一方面防止因人员证书过期导致项目管理人员无法上岗影响生产，另一方面杜绝因重新培训额外增加费用支出。二是要立足内部挖潜，有计划地补充新鲜血液。保证与企业的可持续发展相适应，把各项培训与再培训费用纳入项目成本管理考核目标。三是要合理调配项目部管理人员，优化人员结构。
2.2.2材料采购及消耗动态管理－电子台账
材料成本在整个工程项目成本中所占的比重极大，一般占全部工程费的65%~75%，因此材料成本的监控在项目成本管理中的重要性是不言而喻的，它直接影响整个工程经济效益。材料管理一般做法是按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。第一是对材料用量的控制：首先是坚持按企业定额（如企业未编制企业定额也可参照预算定额）确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。第二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料，其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，再者就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批次与进度，尽可能降低材料储备。
工程实践中，材料台账设立质量的好坏不但取决于材料管理的规范化程度，还取决于管理人员运用计算机的能力及其责任心。运用计算机系统建立电子台账的最大好处是材料信息的查找与分析，并能及时为项目经理日常组织与管理工作提供精确的决策依据。
2.2.3施工机械与机具利用的一般性控制与改进措施
机械利用的一般性控制：在日常管理中，不但要建立清晰的机械设备、机具台账及配套管理制度，还要对管理制度作阶段性的监督回馈与评价以便及时改进与调整管理办法。在施工中应当减少不合理的机械台班消耗，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。其次，加强现场设备的日常维修、保养工作、降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不当使用或超负荷运行造成机械设备的停用与闲置；再者，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
机具的标化管理：项目成本管理实践中，由于监管不到位或现场施工人员综合素质欠缺等各方面原因，在项目结束时，机具数量意外缩减及完好率低的情况早已司空见惯，野外作业较多的项目中，问题尤为突出。为此，研究制定以各班組为经济责任单位的小机具专人专配、较大机具班组专用专管、大型机具专人专管的机具“三级管配制”，在项目开始或施工过程中一次配置，经济责任到项目部、到班组、到人的“三级责任制”。经过对近几年一些完工项目的实施情况总结，发现机具购置费、维修损耗费用均比原来有明显下降。
3.总结
建筑企业项目成本管理的基本原则和目标大体相同，每个企业在项目成本管理中遇到的问题也常常是相似的，不同的是解决问题的方法和手段。在低碳风暴已经席卷全球的形势下，传统的成本管理已经不能适应低碳经济对其提出的新的要求，战略成本管理是企业的现实选择，运用合乎实际且行之有效的方法进行成本管理，或将成为兼具创新精神和恒久性的议题。
参考文献
[1]施工项目成本管理[M].北京，建筑工业出版社，2008.
[2]刘芳.浅谈现代企业的成本控制.商业会计出版社，2009.
[3]余子华．工程项目风险管理与工程保险［M］． 杭州: 浙江大学出版社，2005．
[4]陈燕顺．建筑工程施工项目成本管理[M]．北京：机械工业出版社，2008（1）
[5]刘允延．建筑工程项目成本管理[M]．北京：机械工业出版社，2009（9）
[6]金锐．建筑施工企业成本控制[J]．太原城市职业技术学院学报．