1984年是改革开放以后中国企业的并购重组元年。从起步开始，到2012年并购交易规模屡创新高，中国企业并购重组经历了两个具有里程碑意义的发展阶段：首先，在1984年～1997年，引入资本化运作的企业并购重组成为中国建立市场经济的标志之一。随后，2000年以来，中国企业并购重组的基本出发点发生了改变，植根于企业自身增长与业务发展要求，而非体制转型要求。
　　第一阶段的重要特点是企业“关停并转”，其基本出发点在于调整计划经济遗留的资源分配问题。在第二阶段中，跨境并购交易的活跃是一大特点，根据埃森哲分析，1995年～2000年间，中国企业涉及的跨境并购案交易额占比为24%，而这一数值在2004年～2007年间飞升至70%；同时，以国内企业为并购目标的交易数量占比从85.9%下降至46.8%。跨境并购活跃，集中体现了中国企业获取新增长动力的要求。
　　与此同时，政府在企业并购中的角色从“主导”转变为“指导”，也是新阶段的一大转变。2008年埃森哲调研显示，三分之二的受访者认为“获取新市场”和“实现价值链升级”是驱动中国企业参与跨境并购的重要原因，而相应仅有4%受访者选择了“政府主导”。
　　早期“拉郎配“是中国企业并购的一种常见方式，政府或是穿针引线、或是打包销售，通过并购实现资源重组是政府工作的任务和目标，而不是企业持续发展的手段和方式。2001年，当“走出去”被正式确认为一项国家级发展战略，政府却没有包办企业发展策略：政府提出了发展战略和指导原则、通过政策指引与激励引导企业发展，但是不会告诉某个企业“你要走到哪里去”，或是强调“你要和谁走到一起”。从主导到指导，中国政府不再是企业并购重组中的参与主导力量。
　　2013年12部委力推九大产业重组，同样强调充分发挥市场的基础性作用，明确指出要遵循经济规律和市场准则，由企业通过平等协商、自愿自主地开展兼并重组。这一意见为本次产业资源重组提供了市场化的环境与制度保障。
　　但是政策搭台，企业唱戏。企业能否通过并购重组实良性发展，从而实现产业层面的结构性优化，还取决于企业自身经营管理能力。归根到底，并购重组只是企业发展的一种方式和手段，而非企业发展的最终目的。如果为了并购而并购、为了重组而重组，反而会对企业长期发展与股东价值造成损害。
　　因此，企业并购需要坚持以价值创造为核心，立足于企业持续发展的战略与运营的要求，制定从战略到整合的全周期计划。
　　首先，并购重组应该是企业主动的诉求，切忌被动地响应来自各方的重组邀请，缺少预先的战略性布局。产业结构性调整势在必行，但是企业身处其中也犹如“雾里看花”。产业发展的趋势是什么？竞争格局将如何变化？我们是否需要主动寻求整合？又能获得怎样的发展机会？在大环境的变化中，企业要主动思考和策划兼并与重组的问题。
　　其次，并购重组切忌“贪便宜”，以量化的价值估值为依据，才能实现双赢。价格无疑是任何交易中最重要的考虑因素，企业并购也不例外。但是如何计算合理的交易价格，却不是一个简单的交易估值问题。一方面要充分考虑协同效应的价值；另外，千万不要忽略并购后整合的成本支出。最佳方法是在交易启动之前，就开始筹划整合的问题，并评估潜在风险与成本的支出。