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摘 要：随着改革发展，各行业兼并重组，更多的企业以集团方式存在，下设子公司、分公司、生产经营点等，由于规模扩大，管理层次增多，形成 “大企业病”， 对预算管理工作也带来挑战。文章结合实际，首先对预算管理中存在的问题进行了阐述，然后对原因进行了分析，并就如何解决问题进行了探索，以期能够为加强预算管理工作提供帮助。
关键词：行业重组 集团公司 预算管理
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、现金流量表和资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理对现代企业成熟与发展起到重大推动作用，在企业内部控制中也日益发挥核心作用。
顺应改革发展的需要，各行业兼并重组，成立集团公司，除总公司或总部外，还有分部，分部或以子公司的形式存在，或以非独立的法人机构分公司和生产经营点等形式存在。由于规模扩大，管理层次增多，信息阻隔、传递速度减慢等，造成“大企业病”，对预算管理工作也带来了影响。现就集团内预算管理工作谈点个人的感受和看法：
一、预算管理中存在的几点现象
1.认识上存在误区，部分人认为预算就是“财务部门的预算”，因上级公司要求开展预算工作而预算，全员参与的积极性和主动性不足。
2.缺乏科学的定额管理机制，预算编制存在盲目性，预算审核与批准存在 “一刀切”等情况。
3.预算控制刚性有余，柔性不足。或缺乏刚性，预算管理流于形式。
4.预算预警管理欠缺，为了提高预算执行率，迎合绩效考核需要，存在“提前或压后执行”、以及“突击花钱”等情形。
5.预算编制和审批流程过长，预算执行仓促，工作质效大大降低。
二、预算管理存在的问题分析和对策
1.加强培训宣传和考核，提升全员参与意识。由于分公司、经营生产点是非法人实体，部分员工认为上级总公司是预算管理主体，经营生产点仅是预算执行主体，按需申请使用则可。员工预算管理意识不足，未能充分认识到全面预算管理的意义。要改变现状，一方面加强培训和宣传，使员工充分了解预算管理的目的和意义，掌握预算方法，熟悉预算流程。二是各级领导在预算管理中应当发挥主导和垂范作用。重視预算管理，自体力行严格执行预算，以自身的影响力和工作作风，带动整个团队，营造预算管理的良好氛围。三是搭建预算信息沟通交流平台，及时发布预算变动信息，使相关人员能及时掌握变动情况，提前作好准备工作，避免因信息滞后而影响工作效率。四是将预算指标从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。最终达到 “要我预算”到“我要预算”的根本转变。
2.制定成本费用定额标准，提升预算管理水平。由于下级公司存在本位主义，大局意识、整体意识欠缺，预算编制倾向于多报、冒进。总公司不能完全了解掌握下级生产经营情况，为强化预算控制，实现集团经营目标，在预算审核不得不采用“一刀切”。导致出现“老实人吃亏”、“ 鞭打快牛”等现象。建立成本费用定额标准不失为一种较好的解决办法。成本费用定额标准是预算编制的直接依据，是预算审核的标准，是预算控制的基础。将定额标准纳入绩效考核，可以明确各责任单位承担成本费用效益责任，促进经济效益提高。确定定额标准需关注定额标准的合理性，制定的标准是否符合各责任单位的实际。预算标准过高，可能导致资源浪费。预算标准过低，影响生产经营活动的正常开展，导致经营战略难以实现。制定标准时要剖析作业流程各环节的工作，采集基础数据，探索试行和不断完善料、工、费等生产费用定额标准。确定定额标准还需关注定额标准的适应性。随着生产技术和劳动率的提高，以及各责任单位生产经营内外环境的变化，原有的标准与实际出现了差异，需及时修订，以适应新情况。
3.预算控制刚柔相济，提升预算可操作性。预算的刚性主要体现在制度的刚性、执行的刚性、考核的刚性等方面。企业要建立一套科学、规范、严谨的预算管理体系，任何人员都必须严格执行，不得凌驾于制度规范之上。全面预算一经批准下达，各责任单位必须认真组织执行，有预算才使用，无预算不执行。预算应当保持相对稳定，不得随意调整，体现预算的刚性约束和权威性。企业应当建立严格的预算考核制度，做到有奖有惩、奖罚分明。预算的柔性主要体现为在预算的编制、控制、执行和考核中要根据事项和环境的变化适当调整，提高预算可操作性和可控性。
在企业集团内部预算控制中，一方面上级公司为加强控制，预算管理过细，刚性有余，柔性不足，降低了工作效率。二是企业集团预算管理过于粗放，预算管理流于形式。为避免上述两种极端现象，企业集团内部可建立预算审批授权机制。可根据企业集团规模大小、管理层次等因素，将预算事项划分为重大事项、重要事项、其他事项。重大事项总公司审批，重要事项报总公司备案，其他事项授权下级。同时强化预算事前、事中、事后的跟踪、监督、审计。使预算控制刚柔相济，提升工作质效。
4.建立预算预警管理机制，提升预算的管控水平。在企业集团内部预算执行中，一方面由于流程长，预算审批晚，预算项目前期不能实施。二是责任单位为了提高预算执行率，迎合绩效考核需要，提前或压后执行。预算执行出现前松后紧、前紧后松、“得不偿失”、“东挪西用”、 年底突击费用等情形。因此在各预算责任主体内，建立“日关注—月分析—季考核”的预算预警管理机制。即：每天关注预算执行情况，实时发现、反馈、解决异常情况，确保月度预算的执行。按月对各项指标进行对比分析，对异常指标进行分级预警。促进年度预算目标的完成。按季（年）严格兑现预算考核成绩。切实发挥预算管理目标导向、强化激励、改善业绩、提升管理水平的作用。
5.优化流程，提升预算管理的效率。由于企业集团内管理层次多，部门罗列，职责不清等诸多“大企业病”，造成信息阻隔、传递速度衰减。预算编制、审核、批复流程长，手续繁杂，导致预算项目前期处于观望状态，后期不得不仓促实施。在投资性预算项目中尤显突出。投资性预算项目实施流程相对较长。预算审批流程长不利于项目提前统筹规划和均衡安排，导致后期仓促开工。为了保证预算的执行率，避免预算考核，责任单位采取提前执行预算。导致资金支付远高于项目实施进度。鉴于此，一是企业集团进行流程再造，优化流程，减少不必要的审批环节，提高工作效率。二是充分利用信息化技术，减少人工和纸质传递方式，实现快捷的信息处理功能。三是建立创新机制，包括激励机制、考核机制、决策机制等，根治“大企业病”。
关键词：行业重组 集团公司 预算管理
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、现金流量表和资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理对现代企业成熟与发展起到重大推动作用，在企业内部控制中也日益发挥核心作用。
顺应改革发展的需要，各行业兼并重组，成立集团公司，除总公司或总部外，还有分部，分部或以子公司的形式存在，或以非独立的法人机构分公司和生产经营点等形式存在。由于规模扩大，管理层次增多，信息阻隔、传递速度减慢等，造成“大企业病”，对预算管理工作也带来了影响。现就集团内预算管理工作谈点个人的感受和看法：
一、预算管理中存在的几点现象
1.认识上存在误区，部分人认为预算就是“财务部门的预算”，因上级公司要求开展预算工作而预算，全员参与的积极性和主动性不足。
2.缺乏科学的定额管理机制，预算编制存在盲目性，预算审核与批准存在 “一刀切”等情况。
3.预算控制刚性有余，柔性不足。或缺乏刚性，预算管理流于形式。
4.预算预警管理欠缺，为了提高预算执行率，迎合绩效考核需要，存在“提前或压后执行”、以及“突击花钱”等情形。
5.预算编制和审批流程过长，预算执行仓促，工作质效大大降低。
二、预算管理存在的问题分析和对策
1.加强培训宣传和考核，提升全员参与意识。由于分公司、经营生产点是非法人实体，部分员工认为上级总公司是预算管理主体，经营生产点仅是预算执行主体，按需申请使用则可。员工预算管理意识不足，未能充分认识到全面预算管理的意义。要改变现状，一方面加强培训和宣传，使员工充分了解预算管理的目的和意义，掌握预算方法，熟悉预算流程。二是各级领导在预算管理中应当发挥主导和垂范作用。重視预算管理，自体力行严格执行预算，以自身的影响力和工作作风，带动整个团队，营造预算管理的良好氛围。三是搭建预算信息沟通交流平台，及时发布预算变动信息，使相关人员能及时掌握变动情况，提前作好准备工作，避免因信息滞后而影响工作效率。四是将预算指标从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。最终达到 “要我预算”到“我要预算”的根本转变。
2.制定成本费用定额标准，提升预算管理水平。由于下级公司存在本位主义，大局意识、整体意识欠缺，预算编制倾向于多报、冒进。总公司不能完全了解掌握下级生产经营情况，为强化预算控制，实现集团经营目标，在预算审核不得不采用“一刀切”。导致出现“老实人吃亏”、“ 鞭打快牛”等现象。建立成本费用定额标准不失为一种较好的解决办法。成本费用定额标准是预算编制的直接依据，是预算审核的标准，是预算控制的基础。将定额标准纳入绩效考核，可以明确各责任单位承担成本费用效益责任，促进经济效益提高。确定定额标准需关注定额标准的合理性，制定的标准是否符合各责任单位的实际。预算标准过高，可能导致资源浪费。预算标准过低，影响生产经营活动的正常开展，导致经营战略难以实现。制定标准时要剖析作业流程各环节的工作，采集基础数据，探索试行和不断完善料、工、费等生产费用定额标准。确定定额标准还需关注定额标准的适应性。随着生产技术和劳动率的提高，以及各责任单位生产经营内外环境的变化，原有的标准与实际出现了差异，需及时修订，以适应新情况。
3.预算控制刚柔相济，提升预算可操作性。预算的刚性主要体现在制度的刚性、执行的刚性、考核的刚性等方面。企业要建立一套科学、规范、严谨的预算管理体系，任何人员都必须严格执行，不得凌驾于制度规范之上。全面预算一经批准下达，各责任单位必须认真组织执行，有预算才使用，无预算不执行。预算应当保持相对稳定，不得随意调整，体现预算的刚性约束和权威性。企业应当建立严格的预算考核制度，做到有奖有惩、奖罚分明。预算的柔性主要体现为在预算的编制、控制、执行和考核中要根据事项和环境的变化适当调整，提高预算可操作性和可控性。
在企业集团内部预算控制中，一方面上级公司为加强控制，预算管理过细，刚性有余，柔性不足，降低了工作效率。二是企业集团预算管理过于粗放，预算管理流于形式。为避免上述两种极端现象，企业集团内部可建立预算审批授权机制。可根据企业集团规模大小、管理层次等因素，将预算事项划分为重大事项、重要事项、其他事项。重大事项总公司审批，重要事项报总公司备案，其他事项授权下级。同时强化预算事前、事中、事后的跟踪、监督、审计。使预算控制刚柔相济，提升工作质效。
4.建立预算预警管理机制，提升预算的管控水平。在企业集团内部预算执行中，一方面由于流程长，预算审批晚，预算项目前期不能实施。二是责任单位为了提高预算执行率，迎合绩效考核需要，提前或压后执行。预算执行出现前松后紧、前紧后松、“得不偿失”、“东挪西用”、 年底突击费用等情形。因此在各预算责任主体内，建立“日关注—月分析—季考核”的预算预警管理机制。即：每天关注预算执行情况，实时发现、反馈、解决异常情况，确保月度预算的执行。按月对各项指标进行对比分析，对异常指标进行分级预警。促进年度预算目标的完成。按季（年）严格兑现预算考核成绩。切实发挥预算管理目标导向、强化激励、改善业绩、提升管理水平的作用。
5.优化流程，提升预算管理的效率。由于企业集团内管理层次多，部门罗列，职责不清等诸多“大企业病”，造成信息阻隔、传递速度衰减。预算编制、审核、批复流程长，手续繁杂，导致预算项目前期处于观望状态，后期不得不仓促实施。在投资性预算项目中尤显突出。投资性预算项目实施流程相对较长。预算审批流程长不利于项目提前统筹规划和均衡安排，导致后期仓促开工。为了保证预算的执行率，避免预算考核，责任单位采取提前执行预算。导致资金支付远高于项目实施进度。鉴于此，一是企业集团进行流程再造，优化流程，减少不必要的审批环节，提高工作效率。二是充分利用信息化技术，减少人工和纸质传递方式，实现快捷的信息处理功能。三是建立创新机制，包括激励机制、考核机制、决策机制等，根治“大企业病”。