打造金融控股平台
　　三舰并发构建实业帝国
　　
　　感谢香港科技大学商学院院长陈家强教授、会计系魏国强教授的支持。
　　
　　启动于21世纪之初的中信集团在香港的布局，逐渐给我们揭示了其发展战略从一枚棋子到一盘棋的路径变迁。而中信集团作为中国企业界的一面镜子，其创新运作往往给我们耳目一新的启示和方向。
　　今天的中信集团，经过25年的改革、创新、调整，已发展成为一个以金融为主业、涉及诸多领域的国有大型跨国企业集团，业务主要集中在金融业、实业和其它服务业三大领域。截至2003年底，其总资产达5966.30亿元，税后利润达16亿元。
　　中信集团堪称中国金融控股领域第一个吃螃蟹者，而且中信控股在2002年底已获批挂牌经营，成为中国第一家获得授权的金融控股公司，负责投资和管理中信集团境内外金融企业，业务涉及银行、证券、保险、信托、资产管理、期货、基金、信用卡等领域。
　　虽然中信控股已拥有了中国目前门类最齐全的一个金融类公司组合，内部企业具有既可以联手开拓市场，也可以大力发展金融交叉产品的绝佳机会，但是由于法律上、监管制度上的种种原因，中信控股在国内的混业实践乏善可陈，这从其成立至今只推出一个金融交叉产品—中信金融通，即可窥知一二。
　　中信控股面临的这种困境，也是所有意图进行混业实践的金融控股公司面临的共同困境。据不完全统计，中国目前未被正式承认、未直接注册、称谓金融控股公司或金融集团，但实际上已按照金融控股模式运作的公司至少有二、三百个。企业以金融控股的组织形式经营，无非是希望借助这一架构的优势，利用集团旗下金融机构的筹资功能，筹集资金扩大市场占有份额，并全面提升企业集团的管理水平和内部风险控制水平，最大限度地发挥集团协同效应，提高集团业务和产品的竞争力。
　　然而，“总体来说，几年发展下来金融控股依然远远谈不上取得实质性的进展。” 国务院发展研究中心金融所所长夏斌认为，个别像德隆这样的企业却利用金融控股大肆寻找监管盲点和漏洞，以金融机构作为融资平台，满足自身圈钱套利的需要，给中国的经济和金融环境带来了很大的伤害。
　　可能正是预见到中信控股在国内暂时还“无法作为”，在中信控股诞生的同时，中信集团在香港成立了中信国际金融控股有限公司（中信国金，0183.HK）。中信国金果然让中信集团的“金融控股梦”在香港得以实现。经过短短3年时间，中信国金借助金融控股模式进入了一个快速发展阶段，取得了巨大的协同效应：总资产规模扩大了35%，股东权益增加了28.2%，资本实力不断提高；总收入提高13%，利润增长53.9%，盈利能力强劲。
　　本刊通过解剖中信国金的诞生过程、操作模式及其构建跨境平台的运作，力图给读者展示一个金融控股公司的成长历程和混业经营的真实面目。这一案例也为中信集团乃至中国的金融业提供了一个成功的“金融控股”范本，对中国金融控股公司的实践具有借鉴意义和参照意义。
　　21世纪中国的大型集团还面对一个共同的难题，那就是选择多元化还是专业化。而中信集团在香港资本市场的另外两次布局，也给至今仍徘徊在多元化与专业化间的大型企业提供了一种崭新的操作思路：在多元化结构下打造资本市场上的专业化平台，发挥其旗舰作用带动集团内部相关产业的发展。
　　事实上，上世纪90年代一直担纲中信集团海外运作平台的中信泰富（0267.HK），由于逐步实行了MBO，其作为中信海外旗舰的地位渐渐淡化。伴随着中信泰富的淡出以及集团战略的转变，中信集团在香港资本市场开始推行新的发展战略，即采取多平台平行发展模式，并一改以前支持中信泰富的做法—将集团各类“好资产”都注入上市公司，而是打造集团的专业化资本运作平台，并利用这些平台进行内部资源整合和向外扩张。
　　这从中信集团打造其增值服务旗舰中信21世纪和自然资源旗舰中信资源的操作中体现得尤为清楚。服务业作为中信集团的另一主业，信息产业是其中相当重要的一块。中信集团近年对信息产业的资源和组织机构进行了战略重组，其中一个重要战略是“依托增值业务带动相关业务的发展，实现网络业务与增值业务的相互促进，形成完整的信息产业链，提高行业竞争力，实现效益和价值最大化”。
　　中信21世纪的脱胎换骨是这一战略的直接结果：中信集团通过买壳、注资等操作，在短短一年半时间里将其由一个市值只有4.9亿港元的小公司，打造成为市值约75亿港元的增值服务旗舰。而从这种看似简单的路径中，中信集团以专业化模式整合内部资源的思路清晰可见。
　　中信资源作为中信“有选择地伸入国家急需的、市场前景良好的资源开发业务”的海外平台，近年来在美国、加拿大、澳大利亚、新西兰等国家投资开发重要的资源性项目。
　　本刊对中信集团在香港的这三次重大资本布局进行全面剖析，力图还原其在香港构建金融、信息、资源等平台的资本运作细节，从中把握其从一枚棋子到一盘棋的战略转变和路径变迁。