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摘要：江苏省国信集团资金集中管理采用的是“资金结算中心模式”，目前，正在积极申报组建财务公司，待条件成熟时，再转为“以财务公司为载体的结算中心模式”。
结算中心组建近一年来运行情况看效果较为明显。
今年1~9月份，集团资金结算中心资金结算量439亿元、结算笔数3356笔，累计吸收成员企业资金208亿元，日均调剂资金18.57亿元，集团节约利息支出6500万元,沉淀资金总额较年初减少了15亿元。
下阶段，国信集团资金管理将进一步扩大资金集中范围，将控股的三级企业也纳入集中管理范围，进一步降低集团沉淀资金余额；进一步加强对资金预算、审批和使用以及结算中心日常工作管理，努力做到精细化；积极申报组建财务公司，努力做到服务专业化。通过管理精细化、服务专业化，使各成员企业从资金集中管理中得到更多实惠。
关键词：企业集团 资金集中管理 探索
The enterprise group fund centralized management practices exploration
Liu Shiguo
Abstract:The Jiangsu Province country letter group fund centralized management uses is “the fund accounts settlement center pattern”,at present,was reporting positively when the creation finance company,treats conditions are ripe,again transfers “take the financial company as the carrier accounts settlement center pattern”.The accounts settlement center sets up in the recent year to move the situation to look the effect is obvious.1~ 9,the group fund accounts settlement center fund account 43,900,000,000 Yuan,settled accounts pen several 3356 this year,the accumulation absorb the member enterprise fund 20,800,000,000 Yuan,the daily average fill a prescription the fund 1,857,000,000 Yuan,the group save the interest to disburse 65,000,000 Yuan,the idle capital total amount compare the beginning of the year to reduce 1,500,000,000 Yuan.The next stage,the country letter group fund management further will expand the fund centralism scope,will control stock three levels of enterprises will also integrate the centralized management scope,further will reduce the group idle capital remaining sum; Further strengthens to the fund budget,the examination and approval and the use as well as the accounts settlement center routine work management,achieves the fine refinement diligently; Reported positively the creation finance company,achieves the service specialization diligently.Through manages the fine refinement,the service specialization,enable various members enterprise to obtain more actual benefits from the fund centralized management.
Keywords:Enterprise group Fund centralized management Exploration
【中圖分类号】F275.1【文献标识码】B 【文章编号】1009-9646(2008)11-0167-02
江苏省国信集团资金集中管理采用的是“资金结算中心模式”，目前，正在积极申报组建财务公司，待条件成熟时，再转为“以财务公司为载体的结算中心模式”。结算中心组建近一年来运行情况看效果较为明显。今年1~9月份，集团资金结算中心资金结算量439亿元、结算笔数3356笔，累计吸收成员企业资金208亿元，日均调剂资金18.57亿元，集团节约利息支出6500万元,沉淀资金总额较年初减少了15亿元。
1.资金集中管理的实施背景
1.1 集团资金沉淀大。2007年8月底除信托业务和证券客户资金外，集团自有资金余额高达43.88亿元人民币，自有资金余额在1亿元以上的有12户，在5000万元以上的有3户，最高的接近10亿元。总债务106.07亿元，其中：短期贷款28.53亿元人民币,长期贷款77.54亿元人民币。
1.2 集团整体融资成本高。2007年各大合作银行给予集团本部的授信均采用信用方式，并均承诺按人民银行基准利率下浮10%。但集团内的大部分单位由于资信等级有限，争取不到上述优惠贷款利率，更有的在基准利率的基础上浮5%~10%，还要求采取质押、抵押方式或由集团提供担保，集团整体融资成本过高，不能充分发挥集团信用的优势。
1.3 集团资金回报低。集团内资金富余企业自有资金通常以活期、通知存款等形式存放于各银行，利率低；另一方面集团内其他企业因资金短缺需要贷款，承担着高额的利息支出。集团整体资金回报低，不能发挥最大效益。
1.4 集团财务风险大。近三年，集团短期债务和总债务一直呈上升趋势，尤其是2006年进入投资高峰以后，债务规模增长更为明显。根据2004~2006年三年年报数据统计，集团全资和控股企业总债务分别为：65.01亿元、87.79亿元、119.85亿元。从债务结构看集团债务的短期化趋势较为明显，2006年息税折旧摊销前盈余与短期债务比为0.42，集团需对外筹措一半以上的资金用于偿还到期短期债务，偿债压力较大。
2.资金集中管理的实施过程
从2007年4月进行调研，拟定方案，9月份成立项目小组，10月31日成功在集团大楼内的5家企业试点成功。2008年1月31日又成功在5家外地企业试点成功，经过了2个月的功能完善和消缺工作，2008年3月31日，其余22家全资控股企业加入到集团资金集中管理的范围，至此，集团近40家二级企业全部上线成功。目前在开展三级子企业上线工作。
3.资金集中管理的框架、措施及原则
3.1 资金集中管理总体思路和框架。
在集团内部设立资金结算中心，办理成员企业资金收付及往来结算，其职能包括集团成员的转账结算、筹资、投资等，并肩负监督企业资金使用方向、保证企业资金安全通畅的责任。引入内部银行的管理体制，所有成员单位都必须在结算中心开立账户，并遵照结算中心统一制定的结算制度进行日常现金结算及往来核算。结算中心实施银行化管理，对成员企业发放委托贷款和接受存款（成员企业以委托贷款形式将存量资金发放给结算中心）。原则上由集团对外统一筹措资金，成员企业根据需要可以向结算中心申请委托贷款；经批准，成员企业向外部单位直接借款作为现金收入上存结算中心，实施统一管理。成员企业在结算中心的内部资金实行存贷分户管理、有偿使用。结算中心不具体法人主体，对外统一由集团本部承担法人责任，本文中提及的结算中心签署的有关文书均为集团本部名义。
这种模式借助合作银行，回避结算中心的性质定位以及相关税务处理问题。
3.2 资金集中管理的主要措施。
3.2.1 采用股东会（董事会）授权，解决公司治理机制对资金集中管理的制约因素。为规范集团资金集中管理工作，兼顾成员企业其他投资者权益，要求各控股企业，依据《公司法》和企业章程，将集团资金集中管理事宜提请董事会（股东会）审议并作出决议，授权国信集团对企业资金进行统一管理，解决了公司法人治理结构下的合法性。
3.2.2 利用银行“委托贷款”政策，合理规避法律法规等政策障碍。集团及各成员企业与合作银行签订《资金管理合作协议》、《委托贷款总协议》和《银企直连服务协议》及相关授权书。运用银行“委托贷款”和“统借统还”有关政策，合理规避资金归集存在的“各级行政部门和企事业单位不得经营贷款业务,企业之间不得办理借贷或变相借贷的融资业务”,“企业之间擅自办理借贷或变相借贷的,由中国人民银行对出借方已经取得或约定取得的利息予以收缴,并对借入方处以相当于银行贷款利息的罚款”等法律障碍和以及税务税收问题。具体做法：各成员企业分别通过合作银行与结算中心签订委托贷款总协议，将账户资金以发放委托贷款形式上存结算中心，约定80%部分按贷款利率计付存款利息，20%部分按协定存款利率计付存款利息。各成员企业存款利息收入由合作银行按有关税法规定代扣缴营业税、印花税等，并按合作银行出具的利息收入凭证入账。成员企业向结算中心贷款，则由结算中心通过合作银行对成员企业发放委托贷款，按贷款利率通过合作银行计收贷款利息，成员企业则根据合作银行出具的贷款利息支出凭证在税前列支，结算中心则根据合作银行出具的利息收入凭证入账，并合理运用“统贷统还”的税收政策规避营业税等。
3.2.3 辅以经济激励，提高成员企业参与积极性。单纯依靠行政命令手段强制推行资金集中管理，可能并不会取得很好的效果，通过经济激励措施，有利于调动成员企业的积极性。为此，结算中心不以盈利为目的，也不用承担任何管理费用，成员企业上存资金首先80%部分按贷款利率计付利息，20%部分按存款利率计付利息（按80%、20%部分分别按贷款、存款利率计付利息，主要是考虑结算中心须备有一些流动资金，成员企业上存资金不可能全额使用），其次年终时结算中心还拟对运营收益按存款积数对成员企业二次分配；对成员企业贷款则提供银行给与集团同等优惠条件。通过经济激励措施，最大程度促使成员企业自觉自愿地加入到集团的资金集中管理中来。目前，成员企业积极性高涨，通过加速资金回流，予取得较高的存款收益。
3.2.4 资金收支账户“实行两条线”管理，保证成员企业资金“收得上”、“管得住”。成员企业原则上所有资金收入通过“收入账户”专户管理，每日两次通过网银系统自动划款归集至结算中心，收入账户资金余额通常为零。成员企业所有资金支出由结算中心根据预算拨付至“支出账户”支付，结存资金存结算中心集中使用。为此，各成员在资金集中管理上线前分别进行对账户进行清理，集团以批复形式下达账户清理方案，并由纪检监察室、审计法律部、财务部对账户清理进行核查，确保“收支两条线”能有效运行，避免成员企业资金在结算中心外流动。
3.2.5 寻求合作银行支持，保证贷款授信额度下“随借随还”。加强与各大银行沟通与协调，扩大银行缩合授信，努力做到集团（结算中心）贷款随借随还，保证结算中心能够有效运行和实现资金收益最大化。为此，集团与合作银行中国银行江苏分行在综合授信60亿元额度内签订了总额为25亿元的周转信贷协定，承诺在25亿元最高限额内做到随借随还。
3.2.6 加强信息化投入和制度建设，防范资金结算风险。实现高效、准确的资金管理必须要依赖于信息化网络平台的搭建，对外实现银企直连，对内通过用友ERP实现与成员企业的账务连接。目前，为防范网银安全，企业网银支付仅限于成员企业范围，成员企业资金对外支付由结算中心先通过网银拨付至成员企业“支出账户”，再由企业采用传统方式支付，结算中心暂不对外直接支付。另对所有操作人员采用密码和移动数字证书认证，防范资金结算风险。
3.3 资金集中管理中掌握的6项原则。
3.3.1 集团对各单位的银行账户实行统一管理。各单位除专用账户和贷款账户外，一般只能在集团总账户的同一家银行开立一个成员账户、一个基本收入账户和一个基本支出账户。未经集团公司批准不得开立新的银行账户。
3.3.2 集团各单位应严格执行资金收支预算管理。对没有纳入预算的支出，一律不得支付，集团单位的财务部门不得办理款项付款手续。如遇特殊原因，需按规定办理预算调整手续。
3.3.3 经常性支出和零星支出依据核定定额由结算中心按月一次性下拨。专项支出依据支出预算由结算中心逐笔下拨。
3.3.4 各单位在资金结算中心的内部结算户余额不足支付时，资金结算中心不代成员单位垫款。可由成员单位提出申请同意后办理委托贷款或自行筹措资金。
3.3.5 资金结算中心在平衡集团全部资金后，优先使用内部企业的闲置资金以委托贷款形式调剂成员单位资金需求，多余资金及时归还银行贷款，资金不足时再使用银行综合授信。
3.3.6 集团为各单位办理的贷款采取“统借统还”形式。各单位申请贷款实行报批管理。集团根据资金及授信情况安排内部资金委托贷款或指定贷款银行。控股、参控企业办理委托贷款时，应由其他股东方按照股权比例提供有效担保。
4.资金集团管理实施效果
4.1 集团企业间调剂余缺，加速现金回流，提高了资金使用效益，减少外部融资需求，节省了财务费用。
4.2 提高了整体信贷信用等级，扩大了融资能力。通过资金集中管理，各大银行给国信集团的授信额度由亿元增加至亿元，为集团的迅速发展提供了资金保障。
4.3 通过动态查询成员银行账户状况，实时监控成员企业资金动向，防范了集团财务风险。
4.4 实施资金集中管理,增强了集团控制力，使集团凝聚力、整体效率和竞争力得到了显著提升。
5.资金集中管理实施过程中三点体会
5.1 领导重视是资金集中管理的成功关键。在资金集中管理实施过程中，得到了集团领导高度重视和大力支持，多次在董事会、党委会、办公会、经营分析會上讨论研究，统一了思想。总经理除亲自带队赴北京参与调研外，还先后主持召开了三次上线前动员大会，董事长也都亲临会场讲话。国资委领导的大力支持，也给予了我们极大的信心。
5.2 稳妥实施是资金集中管理的重要步骤。先试点再推广。结算中心组建后，先在部分企业进行试点，以总结经验和解决问题，待系统稳定、业务娴熟后再进行全面推广。先“套笼头”再逐步“拧紧”。目前对成员企业资金需求预算、使用暂不严格管理，待内部管理理顺、人员到位、管理需要时，再制定相关制度加强管理。先只对成员企业账户资金收付，待系统成熟、经验积累后再开展往来结算等问题。
5.3 银行支持是资金集中管理的有利保障。合作银行积极配合和大力支持,使利用资金管理信息系统对成员企业各银行账户进行监控成为可能，授信额度下“随借随还”保障了结算中心有效运行。
下阶段，国信集团资金管理将进一步扩大资金集中范围，将控股的三级企业也纳入集中管理范围，进一步降低集团沉淀资金余额；进一步加强对资金预算、审批和使用以及结算中心日常工作管理，努力做到精细化；积极申报组建财务公司，努力做到服务专业化。通过管理精细化、服务专业化，使各成员企业从资金集中管理中得到更多实惠。
结算中心组建近一年来运行情况看效果较为明显。
今年1~9月份，集团资金结算中心资金结算量439亿元、结算笔数3356笔，累计吸收成员企业资金208亿元，日均调剂资金18.57亿元，集团节约利息支出6500万元,沉淀资金总额较年初减少了15亿元。
下阶段，国信集团资金管理将进一步扩大资金集中范围，将控股的三级企业也纳入集中管理范围，进一步降低集团沉淀资金余额；进一步加强对资金预算、审批和使用以及结算中心日常工作管理，努力做到精细化；积极申报组建财务公司，努力做到服务专业化。通过管理精细化、服务专业化，使各成员企业从资金集中管理中得到更多实惠。
关键词：企业集团 资金集中管理 探索
The enterprise group fund centralized management practices exploration
Liu Shiguo
Abstract:The Jiangsu Province country letter group fund centralized management uses is “the fund accounts settlement center pattern”,at present,was reporting positively when the creation finance company,treats conditions are ripe,again transfers “take the financial company as the carrier accounts settlement center pattern”.The accounts settlement center sets up in the recent year to move the situation to look the effect is obvious.1~ 9,the group fund accounts settlement center fund account 43,900,000,000 Yuan,settled accounts pen several 3356 this year,the accumulation absorb the member enterprise fund 20,800,000,000 Yuan,the daily average fill a prescription the fund 1,857,000,000 Yuan,the group save the interest to disburse 65,000,000 Yuan,the idle capital total amount compare the beginning of the year to reduce 1,500,000,000 Yuan.The next stage,the country letter group fund management further will expand the fund centralism scope,will control stock three levels of enterprises will also integrate the centralized management scope,further will reduce the group idle capital remaining sum; Further strengthens to the fund budget,the examination and approval and the use as well as the accounts settlement center routine work management,achieves the fine refinement diligently; Reported positively the creation finance company,achieves the service specialization diligently.Through manages the fine refinement,the service specialization,enable various members enterprise to obtain more actual benefits from the fund centralized management.
Keywords:Enterprise group Fund centralized management Exploration
【中圖分类号】F275.1【文献标识码】B 【文章编号】1009-9646(2008)11-0167-02
江苏省国信集团资金集中管理采用的是“资金结算中心模式”，目前，正在积极申报组建财务公司，待条件成熟时，再转为“以财务公司为载体的结算中心模式”。结算中心组建近一年来运行情况看效果较为明显。今年1~9月份，集团资金结算中心资金结算量439亿元、结算笔数3356笔，累计吸收成员企业资金208亿元，日均调剂资金18.57亿元，集团节约利息支出6500万元,沉淀资金总额较年初减少了15亿元。
1.资金集中管理的实施背景
1.1 集团资金沉淀大。2007年8月底除信托业务和证券客户资金外，集团自有资金余额高达43.88亿元人民币，自有资金余额在1亿元以上的有12户，在5000万元以上的有3户，最高的接近10亿元。总债务106.07亿元，其中：短期贷款28.53亿元人民币,长期贷款77.54亿元人民币。
1.2 集团整体融资成本高。2007年各大合作银行给予集团本部的授信均采用信用方式，并均承诺按人民银行基准利率下浮10%。但集团内的大部分单位由于资信等级有限，争取不到上述优惠贷款利率，更有的在基准利率的基础上浮5%~10%，还要求采取质押、抵押方式或由集团提供担保，集团整体融资成本过高，不能充分发挥集团信用的优势。
1.3 集团资金回报低。集团内资金富余企业自有资金通常以活期、通知存款等形式存放于各银行，利率低；另一方面集团内其他企业因资金短缺需要贷款，承担着高额的利息支出。集团整体资金回报低，不能发挥最大效益。
1.4 集团财务风险大。近三年，集团短期债务和总债务一直呈上升趋势，尤其是2006年进入投资高峰以后，债务规模增长更为明显。根据2004~2006年三年年报数据统计，集团全资和控股企业总债务分别为：65.01亿元、87.79亿元、119.85亿元。从债务结构看集团债务的短期化趋势较为明显，2006年息税折旧摊销前盈余与短期债务比为0.42，集团需对外筹措一半以上的资金用于偿还到期短期债务，偿债压力较大。
2.资金集中管理的实施过程
从2007年4月进行调研，拟定方案，9月份成立项目小组，10月31日成功在集团大楼内的5家企业试点成功。2008年1月31日又成功在5家外地企业试点成功，经过了2个月的功能完善和消缺工作，2008年3月31日，其余22家全资控股企业加入到集团资金集中管理的范围，至此，集团近40家二级企业全部上线成功。目前在开展三级子企业上线工作。
3.资金集中管理的框架、措施及原则
3.1 资金集中管理总体思路和框架。
在集团内部设立资金结算中心，办理成员企业资金收付及往来结算，其职能包括集团成员的转账结算、筹资、投资等，并肩负监督企业资金使用方向、保证企业资金安全通畅的责任。引入内部银行的管理体制，所有成员单位都必须在结算中心开立账户，并遵照结算中心统一制定的结算制度进行日常现金结算及往来核算。结算中心实施银行化管理，对成员企业发放委托贷款和接受存款（成员企业以委托贷款形式将存量资金发放给结算中心）。原则上由集团对外统一筹措资金，成员企业根据需要可以向结算中心申请委托贷款；经批准，成员企业向外部单位直接借款作为现金收入上存结算中心，实施统一管理。成员企业在结算中心的内部资金实行存贷分户管理、有偿使用。结算中心不具体法人主体，对外统一由集团本部承担法人责任，本文中提及的结算中心签署的有关文书均为集团本部名义。
这种模式借助合作银行，回避结算中心的性质定位以及相关税务处理问题。
3.2 资金集中管理的主要措施。
3.2.1 采用股东会（董事会）授权，解决公司治理机制对资金集中管理的制约因素。为规范集团资金集中管理工作，兼顾成员企业其他投资者权益，要求各控股企业，依据《公司法》和企业章程，将集团资金集中管理事宜提请董事会（股东会）审议并作出决议，授权国信集团对企业资金进行统一管理，解决了公司法人治理结构下的合法性。
3.2.2 利用银行“委托贷款”政策，合理规避法律法规等政策障碍。集团及各成员企业与合作银行签订《资金管理合作协议》、《委托贷款总协议》和《银企直连服务协议》及相关授权书。运用银行“委托贷款”和“统借统还”有关政策，合理规避资金归集存在的“各级行政部门和企事业单位不得经营贷款业务,企业之间不得办理借贷或变相借贷的融资业务”,“企业之间擅自办理借贷或变相借贷的,由中国人民银行对出借方已经取得或约定取得的利息予以收缴,并对借入方处以相当于银行贷款利息的罚款”等法律障碍和以及税务税收问题。具体做法：各成员企业分别通过合作银行与结算中心签订委托贷款总协议，将账户资金以发放委托贷款形式上存结算中心，约定80%部分按贷款利率计付存款利息，20%部分按协定存款利率计付存款利息。各成员企业存款利息收入由合作银行按有关税法规定代扣缴营业税、印花税等，并按合作银行出具的利息收入凭证入账。成员企业向结算中心贷款，则由结算中心通过合作银行对成员企业发放委托贷款，按贷款利率通过合作银行计收贷款利息，成员企业则根据合作银行出具的贷款利息支出凭证在税前列支，结算中心则根据合作银行出具的利息收入凭证入账，并合理运用“统贷统还”的税收政策规避营业税等。
3.2.3 辅以经济激励，提高成员企业参与积极性。单纯依靠行政命令手段强制推行资金集中管理，可能并不会取得很好的效果，通过经济激励措施，有利于调动成员企业的积极性。为此，结算中心不以盈利为目的，也不用承担任何管理费用，成员企业上存资金首先80%部分按贷款利率计付利息，20%部分按存款利率计付利息（按80%、20%部分分别按贷款、存款利率计付利息，主要是考虑结算中心须备有一些流动资金，成员企业上存资金不可能全额使用），其次年终时结算中心还拟对运营收益按存款积数对成员企业二次分配；对成员企业贷款则提供银行给与集团同等优惠条件。通过经济激励措施，最大程度促使成员企业自觉自愿地加入到集团的资金集中管理中来。目前，成员企业积极性高涨，通过加速资金回流，予取得较高的存款收益。
3.2.4 资金收支账户“实行两条线”管理，保证成员企业资金“收得上”、“管得住”。成员企业原则上所有资金收入通过“收入账户”专户管理，每日两次通过网银系统自动划款归集至结算中心，收入账户资金余额通常为零。成员企业所有资金支出由结算中心根据预算拨付至“支出账户”支付，结存资金存结算中心集中使用。为此，各成员在资金集中管理上线前分别进行对账户进行清理，集团以批复形式下达账户清理方案，并由纪检监察室、审计法律部、财务部对账户清理进行核查，确保“收支两条线”能有效运行，避免成员企业资金在结算中心外流动。
3.2.5 寻求合作银行支持，保证贷款授信额度下“随借随还”。加强与各大银行沟通与协调，扩大银行缩合授信，努力做到集团（结算中心）贷款随借随还，保证结算中心能够有效运行和实现资金收益最大化。为此，集团与合作银行中国银行江苏分行在综合授信60亿元额度内签订了总额为25亿元的周转信贷协定，承诺在25亿元最高限额内做到随借随还。
3.2.6 加强信息化投入和制度建设，防范资金结算风险。实现高效、准确的资金管理必须要依赖于信息化网络平台的搭建，对外实现银企直连，对内通过用友ERP实现与成员企业的账务连接。目前，为防范网银安全，企业网银支付仅限于成员企业范围，成员企业资金对外支付由结算中心先通过网银拨付至成员企业“支出账户”，再由企业采用传统方式支付，结算中心暂不对外直接支付。另对所有操作人员采用密码和移动数字证书认证，防范资金结算风险。
3.3 资金集中管理中掌握的6项原则。
3.3.1 集团对各单位的银行账户实行统一管理。各单位除专用账户和贷款账户外，一般只能在集团总账户的同一家银行开立一个成员账户、一个基本收入账户和一个基本支出账户。未经集团公司批准不得开立新的银行账户。
3.3.2 集团各单位应严格执行资金收支预算管理。对没有纳入预算的支出，一律不得支付，集团单位的财务部门不得办理款项付款手续。如遇特殊原因，需按规定办理预算调整手续。
3.3.3 经常性支出和零星支出依据核定定额由结算中心按月一次性下拨。专项支出依据支出预算由结算中心逐笔下拨。
3.3.4 各单位在资金结算中心的内部结算户余额不足支付时，资金结算中心不代成员单位垫款。可由成员单位提出申请同意后办理委托贷款或自行筹措资金。
3.3.5 资金结算中心在平衡集团全部资金后，优先使用内部企业的闲置资金以委托贷款形式调剂成员单位资金需求，多余资金及时归还银行贷款，资金不足时再使用银行综合授信。
3.3.6 集团为各单位办理的贷款采取“统借统还”形式。各单位申请贷款实行报批管理。集团根据资金及授信情况安排内部资金委托贷款或指定贷款银行。控股、参控企业办理委托贷款时，应由其他股东方按照股权比例提供有效担保。
4.资金集团管理实施效果
4.1 集团企业间调剂余缺，加速现金回流，提高了资金使用效益，减少外部融资需求，节省了财务费用。
4.2 提高了整体信贷信用等级，扩大了融资能力。通过资金集中管理，各大银行给国信集团的授信额度由亿元增加至亿元，为集团的迅速发展提供了资金保障。
4.3 通过动态查询成员银行账户状况，实时监控成员企业资金动向，防范了集团财务风险。
4.4 实施资金集中管理,增强了集团控制力，使集团凝聚力、整体效率和竞争力得到了显著提升。
5.资金集中管理实施过程中三点体会
5.1 领导重视是资金集中管理的成功关键。在资金集中管理实施过程中，得到了集团领导高度重视和大力支持，多次在董事会、党委会、办公会、经营分析會上讨论研究，统一了思想。总经理除亲自带队赴北京参与调研外，还先后主持召开了三次上线前动员大会，董事长也都亲临会场讲话。国资委领导的大力支持，也给予了我们极大的信心。
5.2 稳妥实施是资金集中管理的重要步骤。先试点再推广。结算中心组建后，先在部分企业进行试点，以总结经验和解决问题，待系统稳定、业务娴熟后再进行全面推广。先“套笼头”再逐步“拧紧”。目前对成员企业资金需求预算、使用暂不严格管理，待内部管理理顺、人员到位、管理需要时，再制定相关制度加强管理。先只对成员企业账户资金收付，待系统成熟、经验积累后再开展往来结算等问题。
5.3 银行支持是资金集中管理的有利保障。合作银行积极配合和大力支持,使利用资金管理信息系统对成员企业各银行账户进行监控成为可能，授信额度下“随借随还”保障了结算中心有效运行。
下阶段，国信集团资金管理将进一步扩大资金集中范围，将控股的三级企业也纳入集中管理范围，进一步降低集团沉淀资金余额；进一步加强对资金预算、审批和使用以及结算中心日常工作管理，努力做到精细化；积极申报组建财务公司，努力做到服务专业化。通过管理精细化、服务专业化，使各成员企业从资金集中管理中得到更多实惠。