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摘 要：由于民营企业在中国经济发展过程中扮演越来越重要的角色，因此广受学术界和企业界的关注。但中国民营企业普遍存在着生命周期较短的问题，在其成长发展过程中容易遇到各种问题阻碍发展。民营企业要想发展壮大就需要考虑如何解决这些问题，亟需理论指导民营企业继续前进发展。本文以巨人集团作为案例进行分析，结合葛雷纳组织成长模型对其初期的成功与后期的衰亡进行深度剖析，发现其没有充分意识到发展过程的领导危机和自主危机，以致巨人集团陷入发展困境，甚至走向破产。民营企业在成长过程中，要考虑葛雷纳组织成长模型，以对其成长发展进行理论上的指导，从而能够走出发展困境。
关键词：葛雷纳组织成长模型；组织成长；民营企业；巨人集团
一、引言
与西方国家的民营企业相比，中国的民营企业是在特定历史条件下产生和发展起来的。这使得民营企业表现出高度的非正规性。许多企业的产权、所有权结构、公司的管理机制、财务记录、市场准入极不清晰，民营企业的组织成长和可持续生存与发展因此而受阻。有些企业规模上了档次，但在管理制度和产权制度及组织设计方面却严重滞后，实际上就是对企业的组织成长缺乏管理。民营企业是否能够完善企业组织成长的管理，以制度带动成长，在成长中变革制度，是民营企业在20世纪90年代成败以及是否能够在21世纪获得成功的重要分界线。有一些学者如葛雷纳等并没有着重去研究中国的民营企业组织成长问题。但他们对一般意义上的企业组织成长问题的研究，对民营企业的可持续成长问题的研究有重要的指导意义。他们的观点对于中国民营企业组织成长研究有重要的指导意义。本文将从葛雷纳组织成长模型出发分析巨人集团的兴衰的原因，以对我国民营企业的成长发展过程中提出一些值得注意的地方。
二、组织成长模型概述
葛雷纳所提出的组织成长模型中的演进与变革思想，可以为民营企业的成长发展提供很好的指导。在这个模型中，葛雷纳将组织成长分为五个时期：创造期、指挥期、授权期、协调期、合作期。企业组织成长的每个时期又可以分为演进阶段和变革阶段。以家为本的“路径依赖”，企业家才能的差异和对企业的成长意愿，以及高昂的制度变迁成本，限制了民营企业向社会开发产权和企业成长的进程。在这种格局之下，企业选择家族经营模式，使企业维持在葛雷纳成长模型的第一和第二阶段（即创造期和指挥期），是比较明智的。史玉柱在巨人集团的兴衰，就能很好地说明这个问题。
三、巨人集团个案研究
1.巨人集团初创时期兴盛原因分析
葛雷纳组织成长模型指出在创业的初期，企业有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。此阶段重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，企业能迅速成长，因此不需要太复杂的管理和战略，透过创业者本人就可以控制整个团队。巨人集团初始涉入项目是计算机行业。当时的外部环境和企业的内部环境都为企业的初始成功提供了优越的条件。
（1）外部环境。1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为佼佼者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。
（2）注重研发。史玉柱初期注重研发，推出的产品符合市场的需求。M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。
（3）注重市场，采取有效的促销手段。史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
2.巨人集团失败原因分析
葛雷纳组织成长模型中指出，企业初期成功以后很容易出现领导危机。企业也更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他找到一个更职业化的经理人，委派其进行控制。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控发展这个企业还需要掌握更多的信息并且有必要制定可行的发展战略。但巨人集团在初期成功之后，史玉柱并未意识到领导危机的威胁。他与一般民营企业在发展过程中情况类似，在民营企业迅速崛起的时期，成熟有效的管理模式、管理方法并没有真正融入企业的运作过程之中，同时管理人员的素质也远远没有达到企业发展的要求，家长式管理在企业的管理模式中仍起着决定性的作用。巨人集团的决策机制不成熟，没有规范化程序化，也是导致巨人集团失败的一个原因。比如巨人集团在修建巨人大厦时，原计划却被一次又一次的改动。完全是由史玉柱一人根据自己的判断进行决策，更多是受到个人虚荣心理的影响，完全没有考虑到项目的可行性以及与企业的相关人员，如财务人员，进行沟通。导致其原有的融资方式根本不能满足改动计划之后的需要，资金不能按时到位，导致经营链断裂，影响项目的总进度及公司的发展。
虽然在巨人集团成长过程中，史玉柱也意识到需要适当放权，但又忽略了自主危机的威胁。葛雷纳组织成长模型中的第二个阶段是是集体化阶段。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，即自立危机。第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构由创业初期的松散结构转变为正规、集权的集中式或职能型结构。指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。在集团扩张到较大规模后，史玉柱也感到力不从心，考虑适当放权。他将集团下一个涉足生物工程领域的全资子公司——康元公司进行两权分离的改革。在构建康元公司的管理团队之后，史玉柱就完全将公司交给经理人。但是史玉柱忽略了自主危机，没有建立有效的薪酬激励机制约束经理人。虽然，史玉柱给予经理人员的待遇也并不低，但并不愿以股份挽留重要经理人才，担心自己处于手要挟的处境。虽然史玉柱有考虑放权，却没有设置完善的激励机制，导致康元公司经营完全混乱，产品大量积压，财务混乱不堪，加快了集团的衰亡速度。
四、结论与启示
葛雷纳的组织成长模型对于企业的成长发展有着很强的指导意义。（1）企业初创时期需要关注市场，注重研发启动的项目要迎合市场的需求。（2）企业发展到第二阶段，重点是强调经营的效率，组织结构由创业初期的松散结构转变为正规、集权的集中式或职能型结构。巨人集团的兴衰对民营企业的发展有一定的启示作用。（1）民营企业家要看到自身素质的缺陷，不要为五光十色现代传媒与文人的溢美而使头脑丧失清醒。（2）带有东方传统宗法关系色彩的家庭本位观念、家长制管理体制，在企业发展的一定阶段，具有存在的合理性和积极作用。但随着企业日益走向市场化，这种近代观念和体制便会反戕其身，成为扼杀企业生命力的双刃剑。
参考文献：
[1] 郭志文.民营企业组织成长与制度演进的协调性[J]. 经济管理， 2003（7）：61-63.
[2] 尹光霞.我国民营企业组织成长管理[J]. 经济管理， 2003（5）：63-65.
[3] 刘华. 巨人集团兴衰的内部控制分析[J]. 财政监督， 2008（10）：25-28.
[4] 于斌，苏东海，周冲.快速成长企业的组织结构特征分析[J].生产力研究， 2009（11）：166-168.
关键词：葛雷纳组织成长模型；组织成长；民营企业；巨人集团
一、引言
与西方国家的民营企业相比，中国的民营企业是在特定历史条件下产生和发展起来的。这使得民营企业表现出高度的非正规性。许多企业的产权、所有权结构、公司的管理机制、财务记录、市场准入极不清晰，民营企业的组织成长和可持续生存与发展因此而受阻。有些企业规模上了档次，但在管理制度和产权制度及组织设计方面却严重滞后，实际上就是对企业的组织成长缺乏管理。民营企业是否能够完善企业组织成长的管理，以制度带动成长，在成长中变革制度，是民营企业在20世纪90年代成败以及是否能够在21世纪获得成功的重要分界线。有一些学者如葛雷纳等并没有着重去研究中国的民营企业组织成长问题。但他们对一般意义上的企业组织成长问题的研究，对民营企业的可持续成长问题的研究有重要的指导意义。他们的观点对于中国民营企业组织成长研究有重要的指导意义。本文将从葛雷纳组织成长模型出发分析巨人集团的兴衰的原因，以对我国民营企业的成长发展过程中提出一些值得注意的地方。
二、组织成长模型概述
葛雷纳所提出的组织成长模型中的演进与变革思想，可以为民营企业的成长发展提供很好的指导。在这个模型中，葛雷纳将组织成长分为五个时期：创造期、指挥期、授权期、协调期、合作期。企业组织成长的每个时期又可以分为演进阶段和变革阶段。以家为本的“路径依赖”，企业家才能的差异和对企业的成长意愿，以及高昂的制度变迁成本，限制了民营企业向社会开发产权和企业成长的进程。在这种格局之下，企业选择家族经营模式，使企业维持在葛雷纳成长模型的第一和第二阶段（即创造期和指挥期），是比较明智的。史玉柱在巨人集团的兴衰，就能很好地说明这个问题。
三、巨人集团个案研究
1.巨人集团初创时期兴盛原因分析
葛雷纳组织成长模型指出在创业的初期，企业有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。此阶段重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，企业能迅速成长，因此不需要太复杂的管理和战略，透过创业者本人就可以控制整个团队。巨人集团初始涉入项目是计算机行业。当时的外部环境和企业的内部环境都为企业的初始成功提供了优越的条件。
（1）外部环境。1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为佼佼者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。
（2）注重研发。史玉柱初期注重研发，推出的产品符合市场的需求。M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。
（3）注重市场，采取有效的促销手段。史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
2.巨人集团失败原因分析
葛雷纳组织成长模型中指出，企业初期成功以后很容易出现领导危机。企业也更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他找到一个更职业化的经理人，委派其进行控制。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控发展这个企业还需要掌握更多的信息并且有必要制定可行的发展战略。但巨人集团在初期成功之后，史玉柱并未意识到领导危机的威胁。他与一般民营企业在发展过程中情况类似，在民营企业迅速崛起的时期，成熟有效的管理模式、管理方法并没有真正融入企业的运作过程之中，同时管理人员的素质也远远没有达到企业发展的要求，家长式管理在企业的管理模式中仍起着决定性的作用。巨人集团的决策机制不成熟，没有规范化程序化，也是导致巨人集团失败的一个原因。比如巨人集团在修建巨人大厦时，原计划却被一次又一次的改动。完全是由史玉柱一人根据自己的判断进行决策，更多是受到个人虚荣心理的影响，完全没有考虑到项目的可行性以及与企业的相关人员，如财务人员，进行沟通。导致其原有的融资方式根本不能满足改动计划之后的需要，资金不能按时到位，导致经营链断裂，影响项目的总进度及公司的发展。
虽然在巨人集团成长过程中，史玉柱也意识到需要适当放权，但又忽略了自主危机的威胁。葛雷纳组织成长模型中的第二个阶段是是集体化阶段。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，即自立危机。第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构由创业初期的松散结构转变为正规、集权的集中式或职能型结构。指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。在集团扩张到较大规模后，史玉柱也感到力不从心，考虑适当放权。他将集团下一个涉足生物工程领域的全资子公司——康元公司进行两权分离的改革。在构建康元公司的管理团队之后，史玉柱就完全将公司交给经理人。但是史玉柱忽略了自主危机，没有建立有效的薪酬激励机制约束经理人。虽然，史玉柱给予经理人员的待遇也并不低，但并不愿以股份挽留重要经理人才，担心自己处于手要挟的处境。虽然史玉柱有考虑放权，却没有设置完善的激励机制，导致康元公司经营完全混乱，产品大量积压，财务混乱不堪，加快了集团的衰亡速度。
四、结论与启示
葛雷纳的组织成长模型对于企业的成长发展有着很强的指导意义。（1）企业初创时期需要关注市场，注重研发启动的项目要迎合市场的需求。（2）企业发展到第二阶段，重点是强调经营的效率，组织结构由创业初期的松散结构转变为正规、集权的集中式或职能型结构。巨人集团的兴衰对民营企业的发展有一定的启示作用。（1）民营企业家要看到自身素质的缺陷，不要为五光十色现代传媒与文人的溢美而使头脑丧失清醒。（2）带有东方传统宗法关系色彩的家庭本位观念、家长制管理体制，在企业发展的一定阶段，具有存在的合理性和积极作用。但随着企业日益走向市场化，这种近代观念和体制便会反戕其身，成为扼杀企业生命力的双刃剑。
参考文献：
[1] 郭志文.民营企业组织成长与制度演进的协调性[J]. 经济管理， 2003（7）：61-63.
[2] 尹光霞.我国民营企业组织成长管理[J]. 经济管理， 2003（5）：63-65.
[3] 刘华. 巨人集团兴衰的内部控制分析[J]. 财政监督， 2008（10）：25-28.
[4] 于斌，苏东海，周冲.快速成长企业的组织结构特征分析[J].生产力研究， 2009（11）：166-168.