多年以来我们发现,最成功的CEO首先是能化解冲突的人。
　　说到冲突,企业中其实存在两类极端情况。第一,高层间表面上和谐一致,喜欢避免冲突和争取一致,以至于重要的事从不会真正得到解决。另一种情况则是,为了个人得失在小事上你争我夺、剑拔弩张,严重阻碍公司提升业绩。
　　冲突太少会让公司了无生气,而冲突太多又会损伤元气。而成功的管理者,往往将团队的冲突控制在两者之间,建设一个“高效紧张”的团队。团队成员在一些基本问题上,如使命、目标等方面,有相似见解,并以正确的方式就事关公司当前和未来的议题适当争论。冲突虽然存在,但它创造了一种积极的能量,推动公司前进,成为了一种良性冲突。
　　马修·巴雷特(Matthew Barrett)成为巴克莱银行(Barclays Bank PLC)CEO后不久,就有意把冲突引入执委会(Exco)中。执委会成员包括负责不同部门的经理,每个成员都把部门利益放在首位。巴雷特为此非常懊恼,他决定改变这种局面。他告诉他们,将解散Exco,一片沉默之后,有人问为什么,他说:“我觉得大家再为一些无意义的事争来争去没有意义,要么放弃Exco,要么你们说服自己,你们的首要工作是共同管理企业,次要工作才是自己那一块。我希望据此创造一种为整体负责的意识。”这也确实解决了问题。
　　由此看来,CEO不仅要关注合理的冲突,也要以正确的方式来利用它们。为什么冲突会发生问题?因为当冲突发生时,也许隐藏在表面以下,而不是浮现在表面之上;也许能被认识到,但没通过正确的方式解决。所以,首先要认识冲突,接受冲突永远无法完全避免的事实。在公司上层营造一种积极的紧张关系,使那些最重要的冲突显露出来。但正确的冲突如果调解不好,往往会产生可怕的结果。我们不仅要将冲突暴露出来,还要以正确的方法解决,这样才能利用冲突为己服务。
　　当罗尔夫·克拉森(Rolf Classon)接任一家大型医疗公司的CEO时,意外地发现自己面临一个非常艰难的处境。该公司一直考虑实施一项收购,这或许会帮助该公司占据市场的主导地位,这一想法也得到了前任CEO的拥护,整个高层团队似乎也都表示支持。但是在他接任这一工作之后不久,克拉森发现团队当中有一些人实际上持怀疑态度,包括一些德高望重的成员。
　　随后,克拉森邀请所有成员进行了一次开诚布公的讨论。克拉森告诉他们他并不了解这桩买卖,所以会是一名公平的裁判。他想要知道团队成员的想法,希望他们能更深入地挖掘保留意见,他告诉团队成员,这个问题上没有明确的对或错。
　　当团队成员意识到上层能容忍甚至拥抱异议时,提出了许多新的看法,以及对原有方案的质疑。最后得出结论,该交易从财务角度来看可能会有用,但它在战略上并不得当,于是他们决定放弃。六个月之后,一个更好的收购机会来了,此时,团队有足够的资源、时间以及相互信任来采取行动,结果并购大获成功。
　　另一位CEO道格拉斯·科南特(Douglas Conant)也是一个解决冲突的高手。当他2001年担任金宝汤食品公司(Campbell Soup Company)总裁一职时,过去十年间,团队中没有对该组织完成什么目标达成共识,领导者们已被冲突的事项和内讧所消耗,互相推诿、指责。一度备受推崇的美国品牌迷失了方向,成为世界上表现最差的食品公司。
　　科南特上任后,坦率地面对每一个冲突,但他不可能立即解决这些问题。为此,他为所有管理人员创建了一个协调一致的基础。在他任期的头三个月,他和领导团队一起工作,创造了一份价值声明及品牌宗旨,在其宗旨下,所有暂时的矛盾和分歧统一到了共同的目标上。金宝汤食品公司的产品质量也逐步提高,创新层出不穷。截至2008年底,金宝汤的财务表现排进食品公司的前百分之十,在员工士气方面排进财富500强公司的前四分之一。