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摘要：在市场已经饱和，竞争日趋白热化的通信市场，新客户的开发日益困难，运营商不约而同地把眼光投向了自己的存量客户，挖掘和提升存量客户的价值、减少客户流失，成为各大运营商的重要战略。如何有效落实存量经营，提高存量经营成效，是当前通信运营商面临的重要课题。本文从地市运营商角度，深入分析地市运营商存量经营存在问题、原因，探索运营商存量经营体系化建设的对策，为进一步提升存量经营效果提供思路。
关键词：地市电信运营商;存量经营体系;战略
当前，通信运营商简单依靠人口红利的发展已经到了瓶颈。截至2019年7月，移动电话普及率达119%，固定宽带家庭普及率达127%;全行业移动用户负增长5.56%，国内通信用户市场规模已处于过饱和状态。同时，随着国家“互联网+”“提速降费”政策的深入推进和运营商之间价格战的加剧，“增量不增收”甚至业务量增速和业务收入增速之间的“剪刀差”现象持续存在。截至2019年6月，电信业务总量累计同比增速达93.3%，但电信业务收入累计同比增速-2.1%。在新增市场饱和，收入增长放缓和市场竞争日趋加剧的形势下，运营商曾经依靠增量经营拉动增长的模式日渐式微，存量客户经营的价值开始凸显。运营商纷纷加大存量经营力度，但定位于“销售+管理”基础经营单位的运营商地市公司，在存量经营工作落地推进中还存在运营机制、销售组织以及专业支撑等方面的问题。这些问题直接影响运营商存量经营工作成效。因此，有必要就如何深耕存量经营认真分析研讨，进一步提升存量经营成效。
一、存在问题
（一）专业条线不健全
体现在存量经营组织架构模糊;人员配备参差不齐。县区局层面的存量经营基本上是产品经营兼职，分支局层面则由分支局长兼任。
（二）销售组织不协同
主要以线上营销为主，线上线下互动不足，主动外呼和伺机营销成效一般。渠道門店基本上以增量营销为主，整体存量营销推行难度较大。
（三）营销支撑不集约
精准营销工作五花八门，存在订单多头派发，县区局层面自行随机组织，未能按照规定动作，统一步调开展，存量营销难以管控、营销执行成效较差。
二、原因分析
（一）重要性认识不深
基层经营单位在一定程度上还存在着“重发展，轻存量”的经营思想。习惯于传统固有的增量发展的经营模式，而对存量经营在实现企业持续发展中所处地位、发挥作用的重要性认识不够到位，并没有投入更多的人力、物力和精力开展存量经营。
（二）体系化建设不全
虽然近几年也在持续推进存量经营，但在资源保障、营销组织、渠道执行、运营支撑、客户服务等方面尚未建立一整套全面系统的存量经营体系。存量经营难以形成强大的合力，整体效率不高。
（三）专业化程度不高
目前，开展存量经营的手段基本上以存量客户维系和一些简单有限的产品捆绑填充等为主，缺乏对客户行为习惯、消费特征、潜在价值及需求等客户“画像”的深层次研究，大数据挖掘和精准营销等的深度还有很大的拓展空间。
三、深化存量经营的对策
（一）健全属地化组织体系
1.梳理架构职责，调配充实人员
按照“横向到边，纵向到底”的原则，存量经营组织体系横向应建立以客户经营中心为主，客户服务、产品业务、销售渠道、IT等相关部门协同的专业支撑体系。在此基础上，要重点强化纵向市、县区、分支局（社区店）存量经营三级联动体系，明确各自职责和分工。市级客户经营中心牵头负责存量客户经营、星级客户服务、积分及俱乐部运营管理、客户信用度管理的营销统筹、策划和管控支撑等。同时，重点对县区局、分支局属地的组织、人员、职责等进行调优。其中，县区局负责属地客户保有维系和社区清单化、订单营销等精准营销，以及属地外呼团队的组织管理等。分支局主要负责精准营销等订单的销售组织落地，以及新兴市场及新建楼盘等存量经营协同营销。县区局、分支局均应配置存量经营专岗人员。
同时，完善分支局、渠道门店外呼台席建设，增加外呼人员的数量。其负责存量经营客户的服务随销，线上引导，清单梳理，精准营销预热，开展“线上+线下”存量营销协同。
2.明确经营导向，激发基层活力
健全存量经营评价体系。就纵向而言，主要是优化县区存量经营KPI计分模式。改变县区存量经营考核指标大多按照存量相关产品的营销完成率的分散计分方式，突出存量经营业绩整体关联性，设置县区用户保有率、收入保有率和新增用户有效性等指标考核内容，实行存量经营综合评价计分方式，并加大存量经营KPI分数权重，促进增量拓展与存量经营的平衡发展。
（二）建立一体化营销体系
1.线上线下协同
一是强化外呼中心线上运营能力，结合临柜弹窗，话务台等弹窗提醒，提升线上伺机营销和主动外呼营销。二是开展“线上线下商机单”协同，建立商机、外呼、触点、上门、派送等快速响应机制，做好闭环管控，提升线上商机单转化成功率。
2.存量增量协同
推进业务融合策略。常态化开展实体渠道业务“配齐”等存量经营营销。重点针对大流量融合或者非大流量融合并加装大流量升级包的用户，主推卡槽填充，单产品融合套餐升级，流量翻倍包、优品包升级等，对新老用户进行业务“配齐”“融合”“升级”，降低单卡印象价格，提升套餐价值，有效实现保价值提黏性。
3.销售渠道协同
在销售组织上，将维系工作前移。全面推进电子渠道、政企渠道、实体渠道等协同维系服务模式;明确各渠道维系责任和维系主体;将维系场景落实到相关渠道;将维系保有责任落实到人、考核到人，提升各渠道、各环节接单及时率和处理及时率，推动渠道协同维系工作的有效开展。政企渠道方面，强化政企V网维系工作，采用政企直销渠道（线下）和外呼渠道（线上）协同。实体渠道方面，重点以分支局等基层经营单元为单位，建立外呼台席、渠道网点、社区店等全渠道、全触点协同的销售模式，充分发挥“渠道网点+外呼台席+网格经理”配合优势。通过先外呼，引流入店，上门配送的营销方式，提升实体渠道的营销效率。 （三）深化专业化运营体系
1.建立基于客户全生命周期的存量经营体系
贯彻“维系也是发展”的理念，促进存量客户维系向经营转变。利用大数据分析，根据客户全生命周期的不同场景，匹配不同的营销动作，整合推广差异化的增值产品，提升客户价值，创造更大收入效益。人网期，开展回访和关怀等;在网期，开展融合套餐，网龄、积分、余额优惠、价值填充等;离网预警期，做好关怀和续约加约等;离网期，做好离网分析，开展用户赢回等。
2.构建互联网化精准营销服务体系
结合大数据能力，积极开展客户全生命周期的深度运营，深耕客户价值。
（1）开展客户“画像”与细分。客户画像的目的是掌握客户对电信消费的能力和意愿，更好地实施差异化营销。重点围绕对客户“识别+认知+运营”洞察，建立三级的客户画像体系。包括客户行为识别：客户做了什么？客户认知建立：客户是什么样的？客户喜欢什么？客户业务匹配：业务、渠道、服务等如何匹配？在此基础上，建立客户细分视图，匹配差异化营销服务策略：针对消费能力强、资费不敏感的客户，强调电信产品品质和功能体验;针对兴趣爱好广泛的客户，推荐相关电信增值业务;针对资费敏感客户.提供性价比高的产品。
（2）搭建精准营销服务模型。结合客户画像细分，建立客户标签体系，搭建精准营销服务模型。结合业务策略，在不同的时机以不同的渠道向不同的客户推不同的产品，实时派发订单，开展精准营销。同时，提升存量精细运营能力，积极推进主动服务智慧预警。丰富提醒关怀场景，捕捉用户新人网、升降级、办理业务、生日等重点时点进行提醒和关怀;加强场景联动，服务动作中增加营销动作，进行商机转化.如流量超量营销短期包等。
3.强化支撑管控机制
一是实施“五统一”规范支撑。统一建模：结合不同阶段营销重点和策略，剖析用户质态，确定目标市场，开展精准营销。统一订单：统一策划存量分类执行订单，区分营销优先级，明确包括县区局、分支局、社区店、外呼中心在内的订单承接部门、执行渠道及职责分工，同时规避数据间交叉营销，明确订单营销侧重点和优先级。统一支撑：制订场景化方案、销售指引，并适时优化营销策略和话术，统一安排售前支撑和报表展现。统一考核：将订单成效纳人县区局订单抢盘、达量激励、存量经营人员KPI等。统一落地：安排“专人专岗”做好订单承接，并落实好营销卖点宣贯、订单销售路径解读、销售组织落地实施。二是加强条线执行管控。建立三级管控制度，按天通报各县区完成情况，县区局重点围绕分支局、门店外呼量、成功率、外呼档次三个维度按天进行通报，做好闭环管理。同时，及时总结先進县区经验、做法，复制推广，落实薄弱单位的帮扶，促进各经营单元共同发展。
四、结束语
就运营商而言，存量经营是指其针对现有用户，以提升用户忠诚度、释放用户价值为目的的一系列经营方针和策略，主要通过客户信息挖掘、精细化管理、差异化服务等手段，实现客户保有和价值提升。存量经营不仅体现了运营商留住客户的意愿，还体现了运营商对客户的价值进行挖掘和提升。地市运营商深耕存量经营必须进一步建立健全包括组织体系、营销体系和运营体系在内存量经营体系，实现组织体系向属地化转变、营销体系向一体化转变、运营体系向专业化转变，从而全面提升存量经营能力，实现客户经营价值深耕，有效促进企业高质量发展。
参考文献：
[1]边莹.中国电信移动存量用户经营策略探索[J].L信企业管理，2016（1）：38-40.
[2]邵宇.通信运营商存量客户经营策略探讨[J].福建商业高等专科学校学报，2014（6）;42-47.
[3]李景妹，杨光锦.基于大数据分析技术与AI理论双结合的通信运营商存量经营体系初探[J].技术与市场，2018，25（3）：30-32.
作者简介：
陈伟华，中国电信莆田分公司，福建莆田。
关键词：地市电信运营商;存量经营体系;战略
当前，通信运营商简单依靠人口红利的发展已经到了瓶颈。截至2019年7月，移动电话普及率达119%，固定宽带家庭普及率达127%;全行业移动用户负增长5.56%，国内通信用户市场规模已处于过饱和状态。同时，随着国家“互联网+”“提速降费”政策的深入推进和运营商之间价格战的加剧，“增量不增收”甚至业务量增速和业务收入增速之间的“剪刀差”现象持续存在。截至2019年6月，电信业务总量累计同比增速达93.3%，但电信业务收入累计同比增速-2.1%。在新增市场饱和，收入增长放缓和市场竞争日趋加剧的形势下，运营商曾经依靠增量经营拉动增长的模式日渐式微，存量客户经营的价值开始凸显。运营商纷纷加大存量经营力度，但定位于“销售+管理”基础经营单位的运营商地市公司，在存量经营工作落地推进中还存在运营机制、销售组织以及专业支撑等方面的问题。这些问题直接影响运营商存量经营工作成效。因此，有必要就如何深耕存量经营认真分析研讨，进一步提升存量经营成效。
一、存在问题
（一）专业条线不健全
体现在存量经营组织架构模糊;人员配备参差不齐。县区局层面的存量经营基本上是产品经营兼职，分支局层面则由分支局长兼任。
（二）销售组织不协同
主要以线上营销为主，线上线下互动不足，主动外呼和伺机营销成效一般。渠道門店基本上以增量营销为主，整体存量营销推行难度较大。
（三）营销支撑不集约
精准营销工作五花八门，存在订单多头派发，县区局层面自行随机组织，未能按照规定动作，统一步调开展，存量营销难以管控、营销执行成效较差。
二、原因分析
（一）重要性认识不深
基层经营单位在一定程度上还存在着“重发展，轻存量”的经营思想。习惯于传统固有的增量发展的经营模式，而对存量经营在实现企业持续发展中所处地位、发挥作用的重要性认识不够到位，并没有投入更多的人力、物力和精力开展存量经营。
（二）体系化建设不全
虽然近几年也在持续推进存量经营，但在资源保障、营销组织、渠道执行、运营支撑、客户服务等方面尚未建立一整套全面系统的存量经营体系。存量经营难以形成强大的合力，整体效率不高。
（三）专业化程度不高
目前，开展存量经营的手段基本上以存量客户维系和一些简单有限的产品捆绑填充等为主，缺乏对客户行为习惯、消费特征、潜在价值及需求等客户“画像”的深层次研究，大数据挖掘和精准营销等的深度还有很大的拓展空间。
三、深化存量经营的对策
（一）健全属地化组织体系
1.梳理架构职责，调配充实人员
按照“横向到边，纵向到底”的原则，存量经营组织体系横向应建立以客户经营中心为主，客户服务、产品业务、销售渠道、IT等相关部门协同的专业支撑体系。在此基础上，要重点强化纵向市、县区、分支局（社区店）存量经营三级联动体系，明确各自职责和分工。市级客户经营中心牵头负责存量客户经营、星级客户服务、积分及俱乐部运营管理、客户信用度管理的营销统筹、策划和管控支撑等。同时，重点对县区局、分支局属地的组织、人员、职责等进行调优。其中，县区局负责属地客户保有维系和社区清单化、订单营销等精准营销，以及属地外呼团队的组织管理等。分支局主要负责精准营销等订单的销售组织落地，以及新兴市场及新建楼盘等存量经营协同营销。县区局、分支局均应配置存量经营专岗人员。
同时，完善分支局、渠道门店外呼台席建设，增加外呼人员的数量。其负责存量经营客户的服务随销，线上引导，清单梳理，精准营销预热，开展“线上+线下”存量营销协同。
2.明确经营导向，激发基层活力
健全存量经营评价体系。就纵向而言，主要是优化县区存量经营KPI计分模式。改变县区存量经营考核指标大多按照存量相关产品的营销完成率的分散计分方式，突出存量经营业绩整体关联性，设置县区用户保有率、收入保有率和新增用户有效性等指标考核内容，实行存量经营综合评价计分方式，并加大存量经营KPI分数权重，促进增量拓展与存量经营的平衡发展。
（二）建立一体化营销体系
1.线上线下协同
一是强化外呼中心线上运营能力，结合临柜弹窗，话务台等弹窗提醒，提升线上伺机营销和主动外呼营销。二是开展“线上线下商机单”协同，建立商机、外呼、触点、上门、派送等快速响应机制，做好闭环管控，提升线上商机单转化成功率。
2.存量增量协同
推进业务融合策略。常态化开展实体渠道业务“配齐”等存量经营营销。重点针对大流量融合或者非大流量融合并加装大流量升级包的用户，主推卡槽填充，单产品融合套餐升级，流量翻倍包、优品包升级等，对新老用户进行业务“配齐”“融合”“升级”，降低单卡印象价格，提升套餐价值，有效实现保价值提黏性。
3.销售渠道协同
在销售组织上，将维系工作前移。全面推进电子渠道、政企渠道、实体渠道等协同维系服务模式;明确各渠道维系责任和维系主体;将维系场景落实到相关渠道;将维系保有责任落实到人、考核到人，提升各渠道、各环节接单及时率和处理及时率，推动渠道协同维系工作的有效开展。政企渠道方面，强化政企V网维系工作，采用政企直销渠道（线下）和外呼渠道（线上）协同。实体渠道方面，重点以分支局等基层经营单元为单位，建立外呼台席、渠道网点、社区店等全渠道、全触点协同的销售模式，充分发挥“渠道网点+外呼台席+网格经理”配合优势。通过先外呼，引流入店，上门配送的营销方式，提升实体渠道的营销效率。 （三）深化专业化运营体系
1.建立基于客户全生命周期的存量经营体系
贯彻“维系也是发展”的理念，促进存量客户维系向经营转变。利用大数据分析，根据客户全生命周期的不同场景，匹配不同的营销动作，整合推广差异化的增值产品，提升客户价值，创造更大收入效益。人网期，开展回访和关怀等;在网期，开展融合套餐，网龄、积分、余额优惠、价值填充等;离网预警期，做好关怀和续约加约等;离网期，做好离网分析，开展用户赢回等。
2.构建互联网化精准营销服务体系
结合大数据能力，积极开展客户全生命周期的深度运营，深耕客户价值。
（1）开展客户“画像”与细分。客户画像的目的是掌握客户对电信消费的能力和意愿，更好地实施差异化营销。重点围绕对客户“识别+认知+运营”洞察，建立三级的客户画像体系。包括客户行为识别：客户做了什么？客户认知建立：客户是什么样的？客户喜欢什么？客户业务匹配：业务、渠道、服务等如何匹配？在此基础上，建立客户细分视图，匹配差异化营销服务策略：针对消费能力强、资费不敏感的客户，强调电信产品品质和功能体验;针对兴趣爱好广泛的客户，推荐相关电信增值业务;针对资费敏感客户.提供性价比高的产品。
（2）搭建精准营销服务模型。结合客户画像细分，建立客户标签体系，搭建精准营销服务模型。结合业务策略，在不同的时机以不同的渠道向不同的客户推不同的产品，实时派发订单，开展精准营销。同时，提升存量精细运营能力，积极推进主动服务智慧预警。丰富提醒关怀场景，捕捉用户新人网、升降级、办理业务、生日等重点时点进行提醒和关怀;加强场景联动，服务动作中增加营销动作，进行商机转化.如流量超量营销短期包等。
3.强化支撑管控机制
一是实施“五统一”规范支撑。统一建模：结合不同阶段营销重点和策略，剖析用户质态，确定目标市场，开展精准营销。统一订单：统一策划存量分类执行订单，区分营销优先级，明确包括县区局、分支局、社区店、外呼中心在内的订单承接部门、执行渠道及职责分工，同时规避数据间交叉营销，明确订单营销侧重点和优先级。统一支撑：制订场景化方案、销售指引，并适时优化营销策略和话术，统一安排售前支撑和报表展现。统一考核：将订单成效纳人县区局订单抢盘、达量激励、存量经营人员KPI等。统一落地：安排“专人专岗”做好订单承接，并落实好营销卖点宣贯、订单销售路径解读、销售组织落地实施。二是加强条线执行管控。建立三级管控制度，按天通报各县区完成情况，县区局重点围绕分支局、门店外呼量、成功率、外呼档次三个维度按天进行通报，做好闭环管理。同时，及时总结先進县区经验、做法，复制推广，落实薄弱单位的帮扶，促进各经营单元共同发展。
四、结束语
就运营商而言，存量经营是指其针对现有用户，以提升用户忠诚度、释放用户价值为目的的一系列经营方针和策略，主要通过客户信息挖掘、精细化管理、差异化服务等手段，实现客户保有和价值提升。存量经营不仅体现了运营商留住客户的意愿，还体现了运营商对客户的价值进行挖掘和提升。地市运营商深耕存量经营必须进一步建立健全包括组织体系、营销体系和运营体系在内存量经营体系，实现组织体系向属地化转变、营销体系向一体化转变、运营体系向专业化转变，从而全面提升存量经营能力，实现客户经营价值深耕，有效促进企业高质量发展。
参考文献：
[1]边莹.中国电信移动存量用户经营策略探索[J].L信企业管理，2016（1）：38-40.
[2]邵宇.通信运营商存量客户经营策略探讨[J].福建商业高等专科学校学报，2014（6）;42-47.
[3]李景妹，杨光锦.基于大数据分析技术与AI理论双结合的通信运营商存量经营体系初探[J].技术与市场，2018，25（3）：30-32.
作者简介：
陈伟华，中国电信莆田分公司，福建莆田。