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著名管理学家劳伦斯·彼得在其 1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上，一方面使他们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，企业同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度对优秀员工进行奖励的晋升哲学使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。
一、宽带薪酬的含义及起源
宽带薪酬，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%，而在传统薪酬结构中，区间的变动比率通常只有40%至0%。
它最大的特点是压缩级别，将原来十几个甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
二、宽带薪酬的特点
1. 支持扁平型组织结构。从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。20世纪90年代以后，许多企业逐渐开始以扁平型组织取代官僚型组织结构。结构的扁平化使得企业的职位级别减少，相应地使得员工的晋升机会减少，因此，在增加薪酬方面也受到了限制。而宽带薪酬则正好解决了这个问题。它最大的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和強化的那种严格的等级制度。优秀员工在岗位不便的情况下也会由于优秀的业绩而拿到较高的报酬。
2. 有助于岗位轮换。由于宽带薪酬的工资结构级别数目相对较少，提高了企业进行员工岗位轮换的弹性，员工从一个岗位调到另一个岗位相对于传统企业来说较为简便易行。在宽带薪酬结构中，由于两个岗位同属一个级别，企业也无须为岗位的细微变动而要对其进行大量的行政工作，如职务称呼变动、相应的工资调整等。相对来说，宽带薪酬结构使企业在岗位轮换中掌握更大的可行空间。
3. 有利于个人技能的提高。在传统的薪酬结构下，员工的薪酬增加往往取决于职位的变化而非个人技能的提高，这样就使得员工更加注重对职位的关注而不是个人能力的提高。但在宽带薪酬体系下，同一级别内的薪酬变动幅度有可能比原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。这正好有利于企业引导员工将注意力转移到个人发展方面去，将员工的注意力引导到公司着重强调的价值中去（如重视客户、讲求成本效益、以市场为本、注重效率以及个人技能的提升等），从而使员工工作的着眼点从“斤斤计较”个人利益转向
到与公司利益结合的注重个人发展、参与市场竞争等方面。这可以大大提升公司的经营水平与员工素质。
三、宽带薪酬的设计流程
企业具备了引入宽带薪酬管理模式的条件之后，就可以进行具体的实施了。同所有的薪酬设计流程一样，宽带薪酬的设计要经过工作分析、岗位评估、薪酬调查等前期的准备工作。但值得注意的是，在国内的企业实施宽带薪酬的过程中一定要注意兼顾外部竞争性和内部公平性。
1. 职位分析。如果想要确定清晰的宽带级别与职位，首先就要对每个职位的职责有清楚的了解。如果企业已经有了完整的职位说明书，那么只需要根据职位说明书中的职责描述确定职位簇群；如果企业中还没有完整的职位说明书，就可以通过问卷调查、访谈、关键事件等方法获得相应的职位说明书。
2. 岗位评估。有了完整的职位说明书，接下来就要根据各职位的职责进行岗位评估。内部公平最核心的部分就是用岗位评估方法评价岗位的价值和贡献。基本上所有的评估方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献职责。我们可以采用“因素评分法”来确定技术人员的重要性。国内许多企业的要素设计常用的四大岗位评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度和劳动条件。在外企中则是采用较为成熟的国际通用的职位评估系统。评估要素主要包括决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。但不论是国内常用的四大评价要素还是国外成熟的评估体系，企业在使用时都要符合三个特性。其一就是一致性，即所有评估要素的设计目标和文字说明的风格都应该保持一致；其二是相对独立性，即职位评估的各项因素彼此间应相互独立，尽量避免各种要素评价内容出现重叠交叉现象；其三是针对性，即使用的评价要素要符合企业的特点，避免不切实际的生搬硬套。
3． 选择适合宽带薪酬的职务层级。这是一个细致分析和筛选评估的过程，它决定了宽带薪酬体系的企业内部实施的程度和范围。因为宽带薪酬的体系的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。
4． 确定宽带薪酬结构。当企业确定出实施宽带薪酬的职位或部门以后，就要对其进行结构设计。我们要根据前面所做的职位评估确定宽带数量以及职位所处的等级。一个宽带薪酬结构需要设计几个级别目前没有统一的规定或标准。有些企业设计十个以上的宽带级别，也有些企业只设计两个级别。不过，宽带薪酬数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。
5． 宽带薪酬定价。在薪酬宽带设计完成之后，接下来需要解决的一个重要问题就是如何为此宽带级别定价的问题。美国学者特鲁普曼在其著作《薪酬方案》一书中将薪酬细分为五大类十种成分，并以薪酬等式的形式表现出来： TC=（BP AP IP） （WP PP） （OA OG） （PI QL） X。在这里，我们主要解决的BP和AP的定价问题。其中基本工资BP需要通过外部调查和内部评估来确定。企业若想吸引和激励优秀的核心员工，企业工资水平就必须和当地的流行薪酬水平相近。因此，做好市场薪酬调查是非常重要的。首先，我们要了解企业所在同行业的薪酬水平，特别是企业高级管理人员和专业技术人员的薪酬水平，这是避免企业人才流失的一个有效途径。其次，我们还要了解当地的薪酬水平。因为不同地区因为生活费用水平和生产力发展水平的不同，薪酬水平会有较大的差别。在国内企业，宽带薪酬对于员工起薪如何设立是一个不容忽视的问题。除了通过外部市场调查外，我们还要根据企业历史记录结合自身规模、盈利能力、员工素质等一系列指标设计出来。
6． 宽带薪酬的控制与调整。在公司内部初步确立了宽带薪酬结构之后，并不代表完成了所有的程序。接下来要做的就是根据市场及企业内部的变化随时调整宽带薪酬的水平及结构。宽带薪酬虽然由于其自身特点可以很好的应对内外情况的变化，但如果在实施的过程中忽略对其的调整与控制，有可能引发潜在的危机。因此，我们要随时收集宽带薪酬实施过程中的反馈信息以及来自市场环境、行业、员工和管理等各方面的信息，用有效的控制和调整化解可能的危机。
宽带薪酬已被欧美等西方国家的企业做为薪酬管理的有效工具之一越来越广泛地应用。对于改革中的中国企业，宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具，只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用，一定收益匪浅。在我国，企业要想在激烈的竞争中保持市场竞争力，最根本的一条就是要改革企业的经营体制与管理理念与方式，吸收国外的先进经验，使企业在日益激烈的竞争中取胜。
（作者单位:西安电子科技大学经济管理学院）
一、宽带薪酬的含义及起源
宽带薪酬，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%，而在传统薪酬结构中，区间的变动比率通常只有40%至0%。
它最大的特点是压缩级别，将原来十几个甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
二、宽带薪酬的特点
1. 支持扁平型组织结构。从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。20世纪90年代以后，许多企业逐渐开始以扁平型组织取代官僚型组织结构。结构的扁平化使得企业的职位级别减少，相应地使得员工的晋升机会减少，因此，在增加薪酬方面也受到了限制。而宽带薪酬则正好解决了这个问题。它最大的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和強化的那种严格的等级制度。优秀员工在岗位不便的情况下也会由于优秀的业绩而拿到较高的报酬。
2. 有助于岗位轮换。由于宽带薪酬的工资结构级别数目相对较少，提高了企业进行员工岗位轮换的弹性，员工从一个岗位调到另一个岗位相对于传统企业来说较为简便易行。在宽带薪酬结构中，由于两个岗位同属一个级别，企业也无须为岗位的细微变动而要对其进行大量的行政工作，如职务称呼变动、相应的工资调整等。相对来说，宽带薪酬结构使企业在岗位轮换中掌握更大的可行空间。
3. 有利于个人技能的提高。在传统的薪酬结构下，员工的薪酬增加往往取决于职位的变化而非个人技能的提高，这样就使得员工更加注重对职位的关注而不是个人能力的提高。但在宽带薪酬体系下，同一级别内的薪酬变动幅度有可能比原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。这正好有利于企业引导员工将注意力转移到个人发展方面去，将员工的注意力引导到公司着重强调的价值中去（如重视客户、讲求成本效益、以市场为本、注重效率以及个人技能的提升等），从而使员工工作的着眼点从“斤斤计较”个人利益转向
到与公司利益结合的注重个人发展、参与市场竞争等方面。这可以大大提升公司的经营水平与员工素质。
三、宽带薪酬的设计流程
企业具备了引入宽带薪酬管理模式的条件之后，就可以进行具体的实施了。同所有的薪酬设计流程一样，宽带薪酬的设计要经过工作分析、岗位评估、薪酬调查等前期的准备工作。但值得注意的是，在国内的企业实施宽带薪酬的过程中一定要注意兼顾外部竞争性和内部公平性。
1. 职位分析。如果想要确定清晰的宽带级别与职位，首先就要对每个职位的职责有清楚的了解。如果企业已经有了完整的职位说明书，那么只需要根据职位说明书中的职责描述确定职位簇群；如果企业中还没有完整的职位说明书，就可以通过问卷调查、访谈、关键事件等方法获得相应的职位说明书。
2. 岗位评估。有了完整的职位说明书，接下来就要根据各职位的职责进行岗位评估。内部公平最核心的部分就是用岗位评估方法评价岗位的价值和贡献。基本上所有的评估方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献职责。我们可以采用“因素评分法”来确定技术人员的重要性。国内许多企业的要素设计常用的四大岗位评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度和劳动条件。在外企中则是采用较为成熟的国际通用的职位评估系统。评估要素主要包括决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。但不论是国内常用的四大评价要素还是国外成熟的评估体系，企业在使用时都要符合三个特性。其一就是一致性，即所有评估要素的设计目标和文字说明的风格都应该保持一致；其二是相对独立性，即职位评估的各项因素彼此间应相互独立，尽量避免各种要素评价内容出现重叠交叉现象；其三是针对性，即使用的评价要素要符合企业的特点，避免不切实际的生搬硬套。
3． 选择适合宽带薪酬的职务层级。这是一个细致分析和筛选评估的过程，它决定了宽带薪酬体系的企业内部实施的程度和范围。因为宽带薪酬的体系的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。
4． 确定宽带薪酬结构。当企业确定出实施宽带薪酬的职位或部门以后，就要对其进行结构设计。我们要根据前面所做的职位评估确定宽带数量以及职位所处的等级。一个宽带薪酬结构需要设计几个级别目前没有统一的规定或标准。有些企业设计十个以上的宽带级别，也有些企业只设计两个级别。不过，宽带薪酬数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。
5． 宽带薪酬定价。在薪酬宽带设计完成之后，接下来需要解决的一个重要问题就是如何为此宽带级别定价的问题。美国学者特鲁普曼在其著作《薪酬方案》一书中将薪酬细分为五大类十种成分，并以薪酬等式的形式表现出来： TC=（BP AP IP） （WP PP） （OA OG） （PI QL） X。在这里，我们主要解决的BP和AP的定价问题。其中基本工资BP需要通过外部调查和内部评估来确定。企业若想吸引和激励优秀的核心员工，企业工资水平就必须和当地的流行薪酬水平相近。因此，做好市场薪酬调查是非常重要的。首先，我们要了解企业所在同行业的薪酬水平，特别是企业高级管理人员和专业技术人员的薪酬水平，这是避免企业人才流失的一个有效途径。其次，我们还要了解当地的薪酬水平。因为不同地区因为生活费用水平和生产力发展水平的不同，薪酬水平会有较大的差别。在国内企业，宽带薪酬对于员工起薪如何设立是一个不容忽视的问题。除了通过外部市场调查外，我们还要根据企业历史记录结合自身规模、盈利能力、员工素质等一系列指标设计出来。
6． 宽带薪酬的控制与调整。在公司内部初步确立了宽带薪酬结构之后，并不代表完成了所有的程序。接下来要做的就是根据市场及企业内部的变化随时调整宽带薪酬的水平及结构。宽带薪酬虽然由于其自身特点可以很好的应对内外情况的变化，但如果在实施的过程中忽略对其的调整与控制，有可能引发潜在的危机。因此，我们要随时收集宽带薪酬实施过程中的反馈信息以及来自市场环境、行业、员工和管理等各方面的信息，用有效的控制和调整化解可能的危机。
宽带薪酬已被欧美等西方国家的企业做为薪酬管理的有效工具之一越来越广泛地应用。对于改革中的中国企业，宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具，只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用，一定收益匪浅。在我国，企业要想在激烈的竞争中保持市场竞争力，最根本的一条就是要改革企业的经营体制与管理理念与方式，吸收国外的先进经验，使企业在日益激烈的竞争中取胜。
（作者单位:西安电子科技大学经济管理学院）