GE、IBM、壳牌以及宝马的全球化表现相当出色，很多公司纷纷模仿。但问题是，这些公司只适合“崇拜”，不值得“效法”。一项对30个国家20000家公司的调查显示，这些公司开始境外业务的前五年里，平均资产回报率仅-1%；差不多需要10年才能达到1%，只有40%的公司的回报率超过3%。
　　Devon，美国一家中型的石油和天然气生产商，解释了为何许多企业国际扩张带来的收益如此之低。1999年，Devon收购了PenzEnergy，2000又买下Santa Fe Snyder，两笔交易给了Devon进入阿塞拜疆、西非和巴西开展业务的机会。
　　在进行了初期投资后，Devon发现在这些地方的业务缺乏规模效应，难以承受与之相伴的风险。譬如在巴西遭遇了环境许可批准拖延，公司不得不租赁钻井设备；还有难以承受的资本冲击等等。2009年，该公司出售了所有海外资产，将资金回笼用于本土页岩气开发。
　　全球扩张的另一项挑战是复杂的管理。20世纪90年代，美国卡斯卡特公司（Boise Cascade）——一家垂直一体化的大型木材制造商——决定进军巴西，包括收购当地林地、建造新工厂。然而，在巴西运营的困难程度超乎想象，法规、政治和文化差异让该公司在巴西举步维艰。管理层也因此不得不在巴西拓展项目上耗费大量时间，甚至超过了本国市场。虽然数年后，卡斯卡特终于实现盈利，但利润率不足以证明当初的决定是正确的。2008年，该公司最终认输，以4700万美元的价格将巴西分部出售给了当地的一家造纸厂。
　　上述数据与案例告诉我们一件事情：大多数公司都不应该把全球化作为公司业绩增长的策略。与多元化一样，全球化也会给公司带来很多挑战。只有少数公司拥有足够的规模和管理能力，支撑成功的海外扩张；大多数公司与其“走出去”，不如聚焦国内市场，反而更有利可图。
　　数据库里的一组数字应该能说明问题：选择深耕和开拓国内市场的企业在实施战略后的五年内平均资产回报率达1%，10年后升至2.4%，53%的企业回报率超过了3%。