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“肃杀冬日，不能动摇你我的信念;我们将一路向前，永不停息……”这是马蔚华在其著作《感悟华尔街》封面留下的一段文字，它像是种人生独白——
多年来，就像被蔚蓝浩渺大海中那片光华吸引的逐梦人，无论角色怎样切换，不知停息的马蔚华一直在追梦;且以梦为马，不负韶华。
作为招商银行原行长，马蔚华既经历了中国银行业“技术破产”的危机年代，亦和招行共享了中国经济增长最快的黄金岁月。正如24年前，招行率先“消灭”存折，创新推出“一卡通”;2018年再率先实现网点全面无卡化，打响“消灭银行卡”战役;其深谙，在时代趋势的滚滚洪流中，唯有因用户而变，才能与时光同行。“回望中国银行业发展之路，金融最大的变化是懂得研究市场、研究客户需求，因用户需求之变而创新而变;”马蔚华说，“个人而言，最大的变化是因势因时而变，敏锐洞察变局，在动态中进行前瞻性战略布局。”
退休之后，马蔚华已转身公益金融：于2019年6月中旬应邀加入联合国“可持续发展目标影响力指导委员会”，成为指导委员会委员的他正在为建立全球通用的评估标准奔波、鼓与呼。该委员会由联合国副秘书长、开发计划署署长阿希姆·施泰纳担任主席，聘请全球十位来自金融界和企业界的领军人物和思想领袖任委员。
此刻，坐在记者面前的他，刚结束长江商学院深圳校友会的“影响力投资”演讲;仍身着深色西服，上装别了枚联合国可持续发展圆形徽标;聊起公益金融时，格外兴奋。
已届七旬、与共和国同龄的马蔚华坦言，中学时代经历文革，但庆幸赶上恢复高考;深感与国家同呼吸、共命运;面向未来，致力公益金融，迄今不敢有任何懈怠。
一
他的转身可谓一代银行家之落幕。导演了招行“网络化、资本市场化、国际化”三出大戏、与危机赛跑过的马蔚华，被誉为“最具创新意识的银行家”、“中国最好的银行家”。而试遍“士、农、工、商”各种人生角色的马蔚华，惟“银行家”这一段定格的时间最长、最为刻骨铭心;此际恰是中国改革开放过程中，一段激情燃烧的岁月。
那是1978年的夏天，从农村、从工厂、从各个角落，来自全国各地的1180万青年涌进考场，最终录取了约62万人。高考史上，这一年罕见地迎接了两届学生。当时录取率不及6%，但就是这些77、78级的学生们，成为了中国改革开放的主力军。时年29岁的马蔚华亦是其中的一员，作为首批考生，他考入了吉林大学经济系国民经济管理专业。
一如中国改革开放主力军的大多数，1978年亦是马蔚华的命运拐点，他后来的人生字典写着：赶考、北上、南下，辗转深圳。
1992年10月，马蔚华独自南下，任央行海南省分行行长、党组书记，兼国家外汇管理局海南分局局长，直至1999年。其间，受命解决海南发展银行（以下简称“海发行”）破产清理工作，以及花4年时间攻读西南财经大学博士研究生两件事深刻丰富了马蔚华的人生履历，甚至改写了他的价值观。
这段时间的中国经济难言乐观。整个金融体系仍保持行政化管理，缺乏对货币金融深入的认知和规划，而一度酿成系统性金融风险。1993年之后的经济提速，金融不乏乱象，但监管并未跟上，以至于触发风险事件——1997年之后问题集中爆发。这也成为1998年推动金融改革，推分业经营与分业监管的直接原因。
可以在马蔚华的七年海南记忆中找到历史镜像。1998年6月21日，央行公告关闭成立于1995年8月18日的海发行。这是中国金融史上，首次因为支付危机而关闭一家省政府背景商业银行。当时，为维护一方金融稳定，在缺乏相应的法律框架、司法制度及配套监管体系的背景下，马蔚华受命亲自操刀了海发行的关闭和清算工作。
当时的马蔚华还在西南财大读博士，那些激荡起伏的风险案例便成为其论文素材，如《转轨时期的金融风险控制》，包括论文中“以个体的理性导致集体非理性”的观点解释银行挤兑风波的形成和防范风险的思考。马蔚华亲眼见证了海发行由盛至衰，更令他视防范和管理风险为银行家的头等大事。
马蔚华多次说过，后来之所以选择招行，也因为海南经历的七年风风雨雨，可以总结经验去尝试管理商业银行。因此，当招行老行长王世祯游说其加盟時，他觉得天赐良机。
就这样，1999年1月，已届天命之年的马蔚华赶赴深圳，同年3月被正式任命为招行董事兼行长。而前12年的金融监管阅历正好赋予马蔚华全新宏观视野;这期间的他，亲历了中国金融改革和商业银行市场化的全过程，也是其中不少关键的制度设计参与者、监管者及操盘者。
二
时间线来看，1999年初，马蔚华履新之际的招行正处一个特殊历史时期。“到招行还没正式任行长时，就‘领略’了离岸业务停止和与挤兑风险;现在想起来都胆颤心惊。”马蔚华回忆道。
其时的中国银行业尚处于以规模取胜之1.0阶段，按照现任招行行长的田惠宇后来的话说，在经济高速增长的黄金时代，存款决定资产和规模，规模决定收入和利润，银行高度依赖资本驱动。其时，五大国有银行雄踞中国银行业，其关系、网点、客户等，任何一项都不会轻易拱手让给招行。
何为招行的比较优势呢？常与华尔街政要、银行高管“过招”的马蔚华敏锐捕捉到信息技术革命带来的转型零售之契机。这既有深圳的改革创新基因，也与马蔚华自身的危机意识不无相关;包括与他过去的宏观部门、金融监管经历有关。履新不久，马蔚华与管理层深思熟虑之后，提出了“三步走”战略：业务网络化、资本市场化、发展国际化。“这既是顺应局势，也是被内心深处不懈求索的动力所驱使。”他坦言。
当时，马蔚华认识一位IBM高管，并经常与之讨论IT话题。潜意识里，他甚至把银行当作具IT属性的金融机构。“银行其实就是家类科技公司啊！”今天的马蔚华愈发这么认为。难得的是，他到任之前，原行长颇具远见——伊始招行仅九个分行，但其IT系列均统一规划、管理、设计;招行一卡通在九个分行均可通存通兑。这种技术性便捷几乎改变了历史，并夯实零售基础设施，令当时的招行业务呈几何级增长;零售战略初期，储蓄存款占招行全部存款的40%，超越所有股份制银行。 彼时，招行有两个轮子：一卡通与一网通。前者，马蔚华上任之前，就已问世。后者则是招行1999年的“重磅戏”，其重要性在于，解决了招行网点少，且不间断服务之难题。“得益”于此，招行客户后来逐渐变成三种人：知识青年;城市白领;VIP高端客户。“这三种人对招行的零售支持很大。”马蔚华说。他记得，当时招行为推网上银行业务不遗余力，还与教育部合办大学生电脑节;他还跑遍全国50所大学演讲相关内容。在2000年全国分支行行长会议上，马蔚华提出了“技术领先型银行”的招行整体定位。
三
当然，“要做就做别人没做过、有前途的事，敢于进行前瞻性布局。正如招行首次提出转型便确定做‘零售业务、中小企业、非利息收入’这三个方向。”马蔚华的感悟一直没变。
马蔚华提出的诸如“两个脱媒”、“利率市场化”、“资本约束趋严”，“全社会财富管理”，对未来的这些判断可谓精准。
所谓“两个脱媒”，是指资本性脱媒与技术性脱媒。马蔚华印象中记得，比尔·盖茨在上世纪设计了一个取代银行支付业务员的执行软件公司。这令当时美国的银行公会极为紧张，其游说国会、美联储后，最终否定了比尔盖茨的计划。但盖茨留话说：如果你们这些传统的银行不改变，那你们就是21世纪行将灭绝的恐龙。“这便是科技、技术性的脱媒，暗示银行支付的一统天下肯定会改变。”马蔚华说。
资本性脱媒，即中国当时社会融资总量中90%以上是间接融资（银行贷款），但市场化的必然趋势是——直接融资逐渐改变间接融资的份额。“当时，我们判断这叫资本性脱媒，正因为如此，我们才会选择转型零售啊。”
改革通常都是打破旧格局。如果说，招行第一次零售转型最终修得正果，始于2009年的二次转型则较前一次耗时费功，且见效慢。
马蔚华直言，二次转型类似“资本管理，提高定价，降低成本”等经营管理方面的指标，本质上却是一场管理变革。其具体目标是：降低资本消耗;提高贷款定价能力;控制财务成本;增加价值客户和确保风险可控。“管理提升是一个很复杂的精细化管理过程。”
而“拿来主义是管理中的重要一环”。尽管招行没有外资股东，但并未影响其学习、吸收国际经验;原因在于马蔚华。他的朋友中，有不少是全球顶级银行家，如花旗银行的三任CEO桑迪·韦尔、普林斯、潘伟迪，以及摩根大通的两任CEO威廉·哈里森和杰米·戴蒙等。“他们都是我的老朋友，每次去纽约都要见面，交谈甚广。”
潜移默化中，招行将国际优秀同行的先进模式与产品学以致用。
因为前瞻性布局，加之未雨绸缪，2008年全球金融危机爆发时，招行不像1998亚洲金融危机那样受到冲击;还在危机期间开设纽约分行，成为1991年美国实行《加强外资银行监管法》以来，第一家在美国设立分支机构的中资银行。
2007年11月9日接到纽约分行正式获准消息电话的那刻，正在党校学习的他禁不住热泪盈眶。他觉得帮助中资企业拓展美国市场是中国银行业一种义不容辞的使命，更甚者，招行进入华尔街意味着得到了国际金融界的认可。这些也是马蔚华内心深处不懈求索的动力之源，他自诩是“永不满足、永不停歇精神的忠实信徒”。
如果说经济“新常态”下，中国银行业步入了以结构和质量取胜的2.0阶段，如田惠宇所言，银行盈利能力、市值不再完全取决于资产规模，资产质量和收入结构发挥了更重要的作用。那么，早在十几年前就转型零售的招行可谓先行一步，包括今日市场对招行市值给予高度评价，亦得益于当年马蔚华及管理层为招行的结构优化奠定了基础。
进入21世纪的第十三年，已届退休年龄的马蔚华告别招行，转身公益，尽管心有不舍。但就此展开的公益金融画卷更令马蔚华着迷，虽说伊始他深感做公益比做银行更难。不辞辛劳的他希望，公益金融、影响力投资的推动进程可以更快一些。“新兴市场推动可持续发展，每年还面临2.5萬亿美元的资金缺口，为将更多资本汇入推动可持续发展的浪潮，期待在联合国的框架下建立全球通用的可持续发展影响力评估的原则及标准……”马蔚华在联合国的“可持续发展目标影响力指导委员会”工作探讨中说。
而从政协讲堂，讲到博鳌、达沃斯论坛，从国内几大商学院讲到哈佛、牛津大学，迄今数十场的可持续发展、公益金融影响力投资相关演讲中，无不饱含马蔚华的拳拳赤子心，深深公益情。他当下的工作计划是：先根据国际标准结合中国的情况制定标准，再者构建影响力投资的生态，进而提升中国的影响力与国际地位。“它是一个即将汹涌澎湃的历史潮流。”马蔚华认为，影响力投资即追求正面财富回报，同时要有显著社会影响力的投资。在中国，其契合创新、协调、开放、绿色、共享的五个理念，这五大理念也是实践中国经济从高速度发展向高质量发展的必然要求。
几乎每天都在路上、与时光同行的他且慷且慨：用现代企业的管理方法管理公益组织，用市场的原则配置公益资源，用金融的手段实现公益的目的。重要的是，要结合金融理念与商业模式，用公益金融去推动解决社会问题。也就是德鲁克说的：所有的社会问题，只有把它变成有利可图的商业机会时，这些问题才能得到根本解决。“我们呼吁通过资本向善，让社会向上，让这个世界更美好。”
如今，曾经的中青年已届七旬，但心态不改，还是那个执著的追梦人;大时代银幕映出的恰是——若干像他那样奔跑身影的年轻模样。这些身影终将汇成时代洪流。有人说，70年既长亦短，长者，如人生华彩乐章;短者，如白驹过隙，转瞬进入新时代。
未来已来，我们别无选择;实现一个逾14亿人口大国的现代化，人类历史尚无先例可循——推动可持续发展是一场智慧与勇气的艰辛探索;马蔚华们还在砥砺追梦，不负韶华。
多年来，就像被蔚蓝浩渺大海中那片光华吸引的逐梦人，无论角色怎样切换，不知停息的马蔚华一直在追梦;且以梦为马，不负韶华。
作为招商银行原行长，马蔚华既经历了中国银行业“技术破产”的危机年代，亦和招行共享了中国经济增长最快的黄金岁月。正如24年前，招行率先“消灭”存折，创新推出“一卡通”;2018年再率先实现网点全面无卡化，打响“消灭银行卡”战役;其深谙，在时代趋势的滚滚洪流中，唯有因用户而变，才能与时光同行。“回望中国银行业发展之路，金融最大的变化是懂得研究市场、研究客户需求，因用户需求之变而创新而变;”马蔚华说，“个人而言，最大的变化是因势因时而变，敏锐洞察变局，在动态中进行前瞻性战略布局。”
退休之后，马蔚华已转身公益金融：于2019年6月中旬应邀加入联合国“可持续发展目标影响力指导委员会”，成为指导委员会委员的他正在为建立全球通用的评估标准奔波、鼓与呼。该委员会由联合国副秘书长、开发计划署署长阿希姆·施泰纳担任主席，聘请全球十位来自金融界和企业界的领军人物和思想领袖任委员。
此刻，坐在记者面前的他，刚结束长江商学院深圳校友会的“影响力投资”演讲;仍身着深色西服，上装别了枚联合国可持续发展圆形徽标;聊起公益金融时，格外兴奋。
已届七旬、与共和国同龄的马蔚华坦言，中学时代经历文革，但庆幸赶上恢复高考;深感与国家同呼吸、共命运;面向未来，致力公益金融，迄今不敢有任何懈怠。
一
他的转身可谓一代银行家之落幕。导演了招行“网络化、资本市场化、国际化”三出大戏、与危机赛跑过的马蔚华，被誉为“最具创新意识的银行家”、“中国最好的银行家”。而试遍“士、农、工、商”各种人生角色的马蔚华，惟“银行家”这一段定格的时间最长、最为刻骨铭心;此际恰是中国改革开放过程中，一段激情燃烧的岁月。
那是1978年的夏天，从农村、从工厂、从各个角落，来自全国各地的1180万青年涌进考场，最终录取了约62万人。高考史上，这一年罕见地迎接了两届学生。当时录取率不及6%，但就是这些77、78级的学生们，成为了中国改革开放的主力军。时年29岁的马蔚华亦是其中的一员，作为首批考生，他考入了吉林大学经济系国民经济管理专业。
一如中国改革开放主力军的大多数，1978年亦是马蔚华的命运拐点，他后来的人生字典写着：赶考、北上、南下，辗转深圳。
1992年10月，马蔚华独自南下，任央行海南省分行行长、党组书记，兼国家外汇管理局海南分局局长，直至1999年。其间，受命解决海南发展银行（以下简称“海发行”）破产清理工作，以及花4年时间攻读西南财经大学博士研究生两件事深刻丰富了马蔚华的人生履历，甚至改写了他的价值观。
这段时间的中国经济难言乐观。整个金融体系仍保持行政化管理，缺乏对货币金融深入的认知和规划，而一度酿成系统性金融风险。1993年之后的经济提速，金融不乏乱象，但监管并未跟上，以至于触发风险事件——1997年之后问题集中爆发。这也成为1998年推动金融改革，推分业经营与分业监管的直接原因。
可以在马蔚华的七年海南记忆中找到历史镜像。1998年6月21日，央行公告关闭成立于1995年8月18日的海发行。这是中国金融史上，首次因为支付危机而关闭一家省政府背景商业银行。当时，为维护一方金融稳定，在缺乏相应的法律框架、司法制度及配套监管体系的背景下，马蔚华受命亲自操刀了海发行的关闭和清算工作。
当时的马蔚华还在西南财大读博士，那些激荡起伏的风险案例便成为其论文素材，如《转轨时期的金融风险控制》，包括论文中“以个体的理性导致集体非理性”的观点解释银行挤兑风波的形成和防范风险的思考。马蔚华亲眼见证了海发行由盛至衰，更令他视防范和管理风险为银行家的头等大事。
马蔚华多次说过，后来之所以选择招行，也因为海南经历的七年风风雨雨，可以总结经验去尝试管理商业银行。因此，当招行老行长王世祯游说其加盟時，他觉得天赐良机。
就这样，1999年1月，已届天命之年的马蔚华赶赴深圳，同年3月被正式任命为招行董事兼行长。而前12年的金融监管阅历正好赋予马蔚华全新宏观视野;这期间的他，亲历了中国金融改革和商业银行市场化的全过程，也是其中不少关键的制度设计参与者、监管者及操盘者。
二
时间线来看，1999年初，马蔚华履新之际的招行正处一个特殊历史时期。“到招行还没正式任行长时，就‘领略’了离岸业务停止和与挤兑风险;现在想起来都胆颤心惊。”马蔚华回忆道。
其时的中国银行业尚处于以规模取胜之1.0阶段，按照现任招行行长的田惠宇后来的话说，在经济高速增长的黄金时代，存款决定资产和规模，规模决定收入和利润，银行高度依赖资本驱动。其时，五大国有银行雄踞中国银行业，其关系、网点、客户等，任何一项都不会轻易拱手让给招行。
何为招行的比较优势呢？常与华尔街政要、银行高管“过招”的马蔚华敏锐捕捉到信息技术革命带来的转型零售之契机。这既有深圳的改革创新基因，也与马蔚华自身的危机意识不无相关;包括与他过去的宏观部门、金融监管经历有关。履新不久，马蔚华与管理层深思熟虑之后，提出了“三步走”战略：业务网络化、资本市场化、发展国际化。“这既是顺应局势，也是被内心深处不懈求索的动力所驱使。”他坦言。
当时，马蔚华认识一位IBM高管，并经常与之讨论IT话题。潜意识里，他甚至把银行当作具IT属性的金融机构。“银行其实就是家类科技公司啊！”今天的马蔚华愈发这么认为。难得的是，他到任之前，原行长颇具远见——伊始招行仅九个分行，但其IT系列均统一规划、管理、设计;招行一卡通在九个分行均可通存通兑。这种技术性便捷几乎改变了历史，并夯实零售基础设施，令当时的招行业务呈几何级增长;零售战略初期，储蓄存款占招行全部存款的40%，超越所有股份制银行。 彼时，招行有两个轮子：一卡通与一网通。前者，马蔚华上任之前，就已问世。后者则是招行1999年的“重磅戏”，其重要性在于，解决了招行网点少，且不间断服务之难题。“得益”于此，招行客户后来逐渐变成三种人：知识青年;城市白领;VIP高端客户。“这三种人对招行的零售支持很大。”马蔚华说。他记得，当时招行为推网上银行业务不遗余力，还与教育部合办大学生电脑节;他还跑遍全国50所大学演讲相关内容。在2000年全国分支行行长会议上，马蔚华提出了“技术领先型银行”的招行整体定位。
三
当然，“要做就做别人没做过、有前途的事，敢于进行前瞻性布局。正如招行首次提出转型便确定做‘零售业务、中小企业、非利息收入’这三个方向。”马蔚华的感悟一直没变。
马蔚华提出的诸如“两个脱媒”、“利率市场化”、“资本约束趋严”，“全社会财富管理”，对未来的这些判断可谓精准。
所谓“两个脱媒”，是指资本性脱媒与技术性脱媒。马蔚华印象中记得，比尔·盖茨在上世纪设计了一个取代银行支付业务员的执行软件公司。这令当时美国的银行公会极为紧张，其游说国会、美联储后，最终否定了比尔盖茨的计划。但盖茨留话说：如果你们这些传统的银行不改变，那你们就是21世纪行将灭绝的恐龙。“这便是科技、技术性的脱媒，暗示银行支付的一统天下肯定会改变。”马蔚华说。
资本性脱媒，即中国当时社会融资总量中90%以上是间接融资（银行贷款），但市场化的必然趋势是——直接融资逐渐改变间接融资的份额。“当时，我们判断这叫资本性脱媒，正因为如此，我们才会选择转型零售啊。”
改革通常都是打破旧格局。如果说，招行第一次零售转型最终修得正果，始于2009年的二次转型则较前一次耗时费功，且见效慢。
马蔚华直言，二次转型类似“资本管理，提高定价，降低成本”等经营管理方面的指标，本质上却是一场管理变革。其具体目标是：降低资本消耗;提高贷款定价能力;控制财务成本;增加价值客户和确保风险可控。“管理提升是一个很复杂的精细化管理过程。”
而“拿来主义是管理中的重要一环”。尽管招行没有外资股东，但并未影响其学习、吸收国际经验;原因在于马蔚华。他的朋友中，有不少是全球顶级银行家，如花旗银行的三任CEO桑迪·韦尔、普林斯、潘伟迪，以及摩根大通的两任CEO威廉·哈里森和杰米·戴蒙等。“他们都是我的老朋友，每次去纽约都要见面，交谈甚广。”
潜移默化中，招行将国际优秀同行的先进模式与产品学以致用。
因为前瞻性布局，加之未雨绸缪，2008年全球金融危机爆发时，招行不像1998亚洲金融危机那样受到冲击;还在危机期间开设纽约分行，成为1991年美国实行《加强外资银行监管法》以来，第一家在美国设立分支机构的中资银行。
2007年11月9日接到纽约分行正式获准消息电话的那刻，正在党校学习的他禁不住热泪盈眶。他觉得帮助中资企业拓展美国市场是中国银行业一种义不容辞的使命，更甚者，招行进入华尔街意味着得到了国际金融界的认可。这些也是马蔚华内心深处不懈求索的动力之源，他自诩是“永不满足、永不停歇精神的忠实信徒”。
如果说经济“新常态”下，中国银行业步入了以结构和质量取胜的2.0阶段，如田惠宇所言，银行盈利能力、市值不再完全取决于资产规模，资产质量和收入结构发挥了更重要的作用。那么，早在十几年前就转型零售的招行可谓先行一步，包括今日市场对招行市值给予高度评价，亦得益于当年马蔚华及管理层为招行的结构优化奠定了基础。
进入21世纪的第十三年，已届退休年龄的马蔚华告别招行，转身公益，尽管心有不舍。但就此展开的公益金融画卷更令马蔚华着迷，虽说伊始他深感做公益比做银行更难。不辞辛劳的他希望，公益金融、影响力投资的推动进程可以更快一些。“新兴市场推动可持续发展，每年还面临2.5萬亿美元的资金缺口，为将更多资本汇入推动可持续发展的浪潮，期待在联合国的框架下建立全球通用的可持续发展影响力评估的原则及标准……”马蔚华在联合国的“可持续发展目标影响力指导委员会”工作探讨中说。
而从政协讲堂，讲到博鳌、达沃斯论坛，从国内几大商学院讲到哈佛、牛津大学，迄今数十场的可持续发展、公益金融影响力投资相关演讲中，无不饱含马蔚华的拳拳赤子心，深深公益情。他当下的工作计划是：先根据国际标准结合中国的情况制定标准，再者构建影响力投资的生态，进而提升中国的影响力与国际地位。“它是一个即将汹涌澎湃的历史潮流。”马蔚华认为，影响力投资即追求正面财富回报，同时要有显著社会影响力的投资。在中国，其契合创新、协调、开放、绿色、共享的五个理念，这五大理念也是实践中国经济从高速度发展向高质量发展的必然要求。
几乎每天都在路上、与时光同行的他且慷且慨：用现代企业的管理方法管理公益组织，用市场的原则配置公益资源，用金融的手段实现公益的目的。重要的是，要结合金融理念与商业模式，用公益金融去推动解决社会问题。也就是德鲁克说的：所有的社会问题，只有把它变成有利可图的商业机会时，这些问题才能得到根本解决。“我们呼吁通过资本向善，让社会向上，让这个世界更美好。”
如今，曾经的中青年已届七旬，但心态不改，还是那个执著的追梦人;大时代银幕映出的恰是——若干像他那样奔跑身影的年轻模样。这些身影终将汇成时代洪流。有人说，70年既长亦短，长者，如人生华彩乐章;短者，如白驹过隙，转瞬进入新时代。
未来已来，我们别无选择;实现一个逾14亿人口大国的现代化，人类历史尚无先例可循——推动可持续发展是一场智慧与勇气的艰辛探索;马蔚华们还在砥砺追梦，不负韶华。