企业的经营者们兢兢业业，将他们大部分的精力时间都花在了公司具体的业务上，往往疲于奔命地将企业带过充满希望的春天和竞争激烈的夏天，却没有迎来丰收的秋天。为什么？因为管理体系和领导力体系这两条腿瘸了。
　　管理是需要将制度、规范、流程、职责、激励机制建设起来，这是硬件部分。领导力是保证管理的成果——作为硬件部分的力量在既定框架和规范流程内充满激情和斗志地施展出来，这是软件部分。管理跟商业模式和赢利模式相关，领导力跟人的性格、人的品行、人的偏好相关。管理体系与领导力体系是相辅相成的，他们是支撑企业立足和前行的两条腿。
　　打一个比方，我们说有管理体系没有领导力体系的企业是行尸走肉，有领导力体系而没有管理体系的企业是孤魂野鬼，套用时下流行的话，我们不妨将这些问题叫做“管理和领导力的雾霾”！
　　企业在不同的阶段会遇到不同的挑战，所有的挑战可以分为三个方面：一是管理体系的挑战、二是领导力体系的挑战、三是管理与领导力两套体系不平衡的挑战。对于中小规模的企业，领导力往往是非常清晰的，但管理是比较混乱的。在大规模企业中，管理是比较有序的，而领导力是比较浑浊的。这是管理和“领导力雾霾”在企业不同生命周期的具体表现。
　　在中小规模的企业中，领导者相对集权并直接参与了众多部门的管理，其领导者风格与套路大家能够比较熟悉。也正是这种相对集权的领导方式，造成了团队主要按老板的思路和吩咐办事，而不是靠制度办事。
　　顶层领导既是管理体系建设的第一人，往往也是破坏管理体系的第一人，这种管理体系的变化是从上而下的，对员工来说往往没有什么先兆。在这种模式下，执行层难以判断事务本身的对错，而取决于事务是谁安排的。
　　因此，在中小企业中，并非是没有公司政治，而是非常明显，在“弱管理、强领导”的情况下，对员工来说，跟老板有多么接近及其信任关系的重要性也要超过薪酬本身。
　　那么，在中小规模企业内部，相对来说高智商、低情商的人才就有可能流失，流失的过程又造成顶层更需要直接参与或者干预各部门的工作，这样的负面循环一而再，再而三，很容易使整体组织陷入经营的困境。所以，管理体系与领导力的不协调，不匹配，或“双弱”——即两方面都比较弱，都是长期困扰中小型企业经营者的难题。
　　那些在中小规模状态能够建立迅速建立管理体系和领导力体系的企业，实现了非常规的发展，迈入大规模企业的行列。在这个阶段，公司的基层、中层、高层划分比较清楚，规范制度在原有的基础上也更加完善。
　　但随着组织规模的庞大，企业的高层跟中、基层的员工的距离远了，领导力的影响弱了，作为企业的愿景、使命、价值观（这都源自企业最高决策者的雄心、斗志与激情）弥漫开来非常困难。大家循规蹈矩做事，对于领导者是怎样的工作风格、思路、想法和追求，他们无从得知，也不需要关心。
　　而我们认为，尤其是对于一个大规模的企业来说，中基层员工非常需要通过领导力体系直接零距离地接触到最高决策者的意图与要求，中基层都能平等地、并行地零距离接触到顶层领导力的好处，除了能够保障组织整体的高效率之外，还能履行和坚固公司的“阳光政治”，避免公司“阴暗政治”及“孤岛政治”产生。
　　通常认为只要“基层做好自己的分内事，中层管好他们的事就够了”的想法显然是不完全正确的。举一个简单来说：即使一个最基层的清洁工对整个组织都非常重要，开着手机MP3、听着音乐的清洁工将自己的热情带到了工作中，他用心创造的干净整洁、与早晨亲切的问候，让所有人开始了轻松快乐的一天。反之，大家的好心情可能因此而被破坏。因此，在强管理模式下，对领导力体系的要求是更高的，需要让员工不仅工作在制度下，而且工作在人性中。
　　今天，在卓越的企业中，只有不重要的事，没有不重要的人，每个人都关注大家的事，他们的心、脑与手都在为公司奋斗。今天，领导力必须贯彻、必须弥漫、必须渗透——从领导者到员工，从员工到客户，从客户到市场，从市场到股东，领导力的建设是接力赛，每个员工都是运动员。
　　无论企业是处于中小规模阶段，或是进入了大规模发展，并非一定要求管理体系和领导力体系都很强，事实上“双强”是非常难以做到的；在特定时期，两者一强一弱也是可以的——能够建立强领导力的企业可减少对管理体系的依赖，管理体系很强的企业也能减少对领导力的依赖，但两者双弱一定是危险的，必须有一项是强的。