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2007年5月，本刊第一次采访当时仍被称作鞍山市商业银行（以下简称“鞍山商行”）的董事长方允明时，谈话的主题是鞍山商行如何从大规模的不良资产包袱中解救出来，由城市信用联社时代的弱小银行跃升为符合监管要求的现代商业银行，并塑造成为一个全新的城商行。那时，作为一个刚刚从沉重的历史包袱中解脱出来的地方性商业银行的领导者，方允明最大的愿望就是尽快赶上全国先进城商行的发展步伐，将鞍山商行打造成为“精品银行”、“特色银行”。为此，方允明董事长结合国家的发展规划给鞍山商行定下了它的发展规划，这一规划被称为——鞍山商行“十一五”规划。按照这一规划所制定的目标，到2010年，鞍山商行要实现存款300亿元，利润翻一番，不良贷款率降到2%左右，资本充足率超过10%。
鞍山商行的“十一五”发展目标是否能够实现？2011年1月22日，方允明董事长在“鞍山银行2010年总结表彰工作会议”上的发言给了我们最有力的答案：截至2010年12月末，鞍山银行资产规模为411.7亿元，存款余额达到363.3亿元，贷款余额244亿元，利润8.78亿元；在监管指标方面，不良贷款比例降至1.95%，资本充足率增长至13.12%，拨备覆盖率达201%。不论是经营指标还是监管指标，在鞍山市的同业排名中，鞍山银行均超过众多全国性股份制银行，位居第一。除此之外，在该行“十一五”规划收官之际，2010年12月22日，经监管部门批准，鞍山市商业银行正式更名为鞍山银行。自此，这家城商行迈出了对外拓展战略版图的重要一步。
成功更名两个月后，方允明在他的办公室再次接受了本刊记者的采访。当超额完成“十一五”规划已成“往事”，话题自然落在了鞍山银行如何落实“十二五”规划上。
从“求生存”到“谋发展”
《银行家》：与三年前我们首次采访您时的情况相比，如今对于鞍山银行，您的主要关注点发生了哪些变化？
方允明：应该说，与三年前相比，我们的工作重心和要解决的主要矛盾均发生了变化，即鞍山银行已经由过去的视“生存”为第一要务，转变为今天走出生存危机并不断壮大，未来主要考虑的问题是如何“做大、做强、做精”，成为一家在区域乃至全国都有特色、有竞争力的商业银行。
这一转变的背后，凝结了鞍山银行从上到下全体员工的努力，也凝聚着鞍山银行在经营管理等多方面的探索，包括：（1）全力推进经营战略转型。在经营模式方面，从单纯依靠规模扩张，靠资产拉动的粗放增长，向依靠效益结构调整的内涵式增长转变。鞍山银行积极调整资产负债结构，优化业务及收入结构，在经营体制方面，从风险管控责任不清的传统计划方式，向实行前后台分离的制衡型管理方式转变，坚持依法合规经营，不断完善操作流程。在经营产品方面，从原有业务品种单一，难以满足客户需要，向适应市场需求的多元化方向转变，积极开发金融产品，提高市场竞争能力。（2）努力实现业务发展的多元化。鞍山银行大力发展中间业务，稳妥开办资金运营业务，积极拓展零售和代理业务，努力做好国际业务，大力推进票据业务，不断开发理财业务新品种。同时，成功推出行内网站和开展网上银行业务。（3）推进内部制度改革，形成有效竞争格局。积极实行人事用工制度改革，提高全行工作效率，改进工作作风。实行干部任用制度改革，在干部任用上做到“公开、公平、公正”地竞争上岗。实行千分制考核、“赛马机制”及“三个挂钩”等绩效考核机制，极大地调动了全体员工的积极性、创造性和主观能动性。实行机构改革，精简机构人员，推行扁平化管理，提高了管理效能。实行收入分配制度改革，提高员工的工作积极性。
从全国城市商业银行的发展来看，城商行的发展诉求已经由过去的“求生存”转变为目前的“谋发展”。具体到鞍山银行，随着历史遗留问题的不断解决、发展规模的不断扩大和竞争形势的深刻变化，鞍山银行未来的发展势必不能再“偏安一隅”，未来要积极谋划“走出去”战略，探索更为广阔的市场空间，这也构成了鞍山银行“十二五”规划的主要内容。“十一五”期间，鞍山银行很好地实现了资本充足、质量优良、管理严密、效益良好的目标，各项工作都取得了长足进步，全行上下发生了翻天覆地的变化。这些不仅为鞍山银行的未来发展注入了十足信心，更积累了十分宝贵的经验。“十一五”规划在实现鞍山银行跳跃式发展的同时，给“十二五”期间的健康发展提供了宝贵的经验，奠定了坚实的基础。
是“共性”也有“个性”
《银行家》：从全国城市商业银行的发展轨迹来看，各银行都将跨区域发展纳入到自身的发展规划中。各城商行间存在着规模、区位的差异，但谋求跨区域发展的愿望之强烈却是惊人的相似。作为一家东北地区的中等规模城商行的领军人，您如何解释城商行群体的跨区域发展冲动？就鞍山银行而言，跨区域发展在“十二五”规划中又占据怎样的位置？
方允明：不可否认的是，就国外经验而言，区域银行、社区银行有其自身的发展空间——这有众多成功的案例。但是，中国的城市商业银行在跨区域经营方面产生群体效应是具有客观原因的。
首先，这是分散风险的要求。不论是从业务经营的种类还是区域来看，业务集中就意味着风险集中。以往城商行与地方经济的紧密联系，在客观上也是一把“双刃剑”：一方面，城商行凭借地缘优势可以获得很多经营上的便利，从而为城商行在起步阶段的发展奠定良好的基础。每一家城商行的发展都离不开与所在地的这种“水乳交融”的关系。另一方面，城商行经营范围如果只局限于一地，就意味着风险也集中在一地，这很可能造成业务的集中，当地方经济遭受外部冲击时，城商行就失去了通过跨区域经营而具有的风险分散能力。比如，2008年金融危机爆发以来，长三角、珠三角地区受外部需求下降影响，很多外向型出口企业倒闭，这势必给当地金融机构增加很多经营风险。
其次，这是市场竞争的需要。从银行内部来看，业务局限于一地不利于对客户服务的延伸。国内很多城市商业银行的跨区域发展路径，在一定程度上和当地客户向外发展的路径相一致，保留并服务好本地重要客户，是城商行开展跨区域经营的最朴素想法。从外部竞争来看，不少城商行都面临着本地市场被不断涌进的外部金融机构瓜分和蚕食的局面。尽管凭借深厚的市场基础和历史积淀下的竞争优势，本地城商行仍能维持一定的竞争优势，但这种竞争优势只能维持在较低的水平，其市场份额不断下降是不争的事实。在这种内部要求与外部竞争的双重压力下，城商行必须向外拓展经营版图——或者向发达地区“进军”，分享经济成果；或者在發展中地区“安营扎寨”，抢占市场先机。
最后，这是为了避免由地缘关系带来的经营上的干扰因素。城市商业银行的发展离不开地方政府方方面面的支持，但客观上，城市商业银行的经营管理也受到来自地方政府或多或少的负面影响——这也是早期很多城市商业银行产生大量不良资产的原因之一。实现跨区域经营能够很好地规避这些干扰因素，同时对于地方政府，城商行对外扩张后形成的“总部效应”能够给其带来更丰厚的回报。
基于以上几点现实因素，众多城商行积极走跨区域道路也就不难理解了。
《银行家》：具体到鞍山银行，实行跨区域经营的紧迫性体现在哪里？
方允明：“十二五”期间，东北振兴、中部崛起、西部大开发等国家重点战略的深入推进，必将促进中国经济的进一步增长，特别是辽宁沿海经济带开发开放、沈阳经济区建设和“突破辽西北”三大战略，将构筑起辽宁区域经济发展的新格局。这些区位优势和无限商机，必将带动辽宁乃至全国区域经济的蓬勃发展，也给银行业提供了千载难逢的发展机遇，鞍山银行必须抓住这一难得的时机壮大自己。
鞍山市的经济总量在辽宁省位居第三，鞍山银行的资产总量在辽宁省城市商业银行中位居第四，落后于盛京银行、大连银行和锦州银行。应该说，辽宁省城市商业银行这两年的跨区域发展步伐迈进相当快，盛京银行和大连银行已经把分支机构开到了北京、上海这样的全国性经济金融中心。我们看到，它们从跨区域发展中收获丰厚。除此之外，那些资产规模和我行相当或不如我行的城商行，如营口城商行、阜新城商行等，也把机构开到了省会和其他地市。假如我们还是固守鞍山这一个市场，鞍山银行是否还能够保持快速的发展势头？我们可以通过不断挖掘市场潜力、不断完善服务来维护在本地市场的竞争优势，但阻止不了源源不断的金融企业向鞍山市场的“进军”步伐。可以预见，未来的市场竞争将更加激烈，我们必须通过多元化的方式来保持鞍山银行的快速发展势头，跨区域经营就是多元化的方式之一。跨区域发展不是要放弃本地市场，相反，我们的大本营始终在鞍山。
所以，鞍山银行要尽快实现跨区域经营，及早走向全国，势在必行。我们要充分认识鞍山银行向全国性股份制银行目标迈进的重要性和紧迫性，抓住有利时机，迅速行动起来。要积极迎头赶上，抢占市场，实现跨区域经营，努力在异地开辟新的天地。因此，向全国性股份制商业银行的迈进——时不我待，势在快行！
遇“强”则更强
《银行家》：城商行以往的竞争优势往往体现为决策快、效率高，了解本地市场、本地客户，但业务一旦向外地延伸，以往的优势很可能将不复存在，本地化的经营模式是否具有可复制性还有待探讨。对于这些，您是怎样考虑的？
方允明：跨区域经营确实对城商行的经营管理提出了更高的要求，我们的应对原则是：服务链条可以拉长，决策链条不能拉长；经营思路可以放宽，风险管控要求不能放宽；市场份额可以提高，不良率不能提高。为实现这些要求，不论是本地化经营还是跨区域经营，鞍山银行都必须实施“转型”战略，坚定不移地走差异化、特色化发展道路。加快“转型”，是在新形势下应对激烈市场竞争、不断壮大自我的战略抉择。
第一，由同质化向差异化“转型”。鞍山银行要迅速地由存贷利差盈利模式向多元化发展，形成可持续的、有竞争力的发展模式，在不断发展传统业务和开发新兴业务基础上，走出一条适合自己的道路。
第二，在由地方性银行向区域性银行的“转型”中，要立足自身传统优势，优选客户群体。不断调整信贷结构和客户结构，针对不同行业“有进有退”，重点扶持民营企业，培养客户忠诚度。在市场服务对象上，由“低端”向“高端”拓展。
第三，在实施跨区域经营中，要遵循“立足鞍山、依托辽宁、拓展南北、进军全国”的原则，分步骤打造成为全国性商业银行。要做好异地分行的选址工作，通过实地考察、科学分析、评估论证，合理选定分行设立位置。为做好跨区域经营管理工作，首先要做好制度、人员、科技、市场、风控等筹备工作，以便在“走出去”后能快速融入当地市场，提升在当地的运营效率和管理水平，打造鞍山银行的良好品牌。
至于更加激烈的市场竞争，这是可以预见到的。事实上，即便不“走出去”，本地的竞争环境也已经越来越激烈。国有银行不仅固守大型企业，而且正全力争夺民营企业。继浦发、广发、华夏、招商等多家股份制银行进驻鞍山后，2011年，还将有民生、兴业、盛京等多家股份制银行抢占鞍山市场，我们所面临的“前后夹击”的市场竞争形势将非常严峻。面对更加激烈的市场竞争、客户资源被争夺和人才流失的严峻形势，我们要不断学习先进做法，并勇于面对竞争，遇“强”则更强。只有这样，才能在竞争中不断成长，才能在竞争中占据自己的位置。
此外，实施鞍山银行的跨区域经营战略并非单一的设立异地分行。过去五年，鞍山银行积极拓展在鞍山市属县域的发展，并大力组建村镇银行。目前，鞍山银行作为主办行，投资1亿元，已经组建了四家村镇银行。如此以来，鞍山银行业已形成“城市——县域——农村”的金融服务覆盖体系。未来鞍山银行也可能继续通过设立异地村镇银行的方式，实现跨区域经营。
《银行家》：2011年是国家“十二五”规划的开局之年，对于鞍山银行来说同样也是一个新的五年规划的开局之年。在这一五年规划中，您给鞍山银行制定了怎样的新目标？通过这个五年的努力，鞍山银行要达到什么样的发展水平？
方允明：我们计划在未来的五到十年，将鞍山银行打造成一个全国性股份制银行。“十二五”期间，我们的工作目标是：到2015年，鞍山银行的资产规模达到806亿元，各项存款余额达到498亿元，实现税前利润16.6亿元；不良贷款率降至0.5%，资本充足率达到12%以上，贷款准备充足率达到354%，拨备覆盖率达到280%，风险评级达到二级行水平。届时，鞍山银行将成为一家达到上市标准的银行。也许在这五年中还不能真正地走向资本市场，但至少要用上市公司的标准来规范自己、打造自己，使自己成为经营业绩良好并不断攀升的银行。
后记
对方允明董事长的采访，话题始终围绕着银行的跨区域经营。事实上，在2009年政策大门敞开后，跨区域经营对城市商业银行来说早已不是什么新鮮的话题，而此刻的鞍山银行要迈出这重要的一步，方允明显然还有很多复杂的问题要解决。“说到底还是很多历史遗留问题造成的”——方允明说。他口中的“历史遗留问题”，想来应该包括股权、债权、客户结构、信贷结构等，这些问题是银行仅凭自身之力无法解决的，需要方允明运用他的智慧，在政府与监管部门间“奔波”。
2002年，方允明从鞍山工行转战至鞍山银行。他用了近十年的时间，重新塑造了一个区域性的城商行。如今，他渴望将这家银行再造成一个竞争力突出的全国性商业银行。在中国银行业发展中，城市商业银行作为成长历程最坎坷、生存环境最恶劣、监管约束最多的银行群体之一，无论如何，历史问题都应被积极对待并认真解决，不能让历史问题成为一家银行快速成长的“绊脚石”。
祝福鞍山银行，并期待一家新的全国性商业银行的快速崛起！
鞍山商行的“十一五”发展目标是否能够实现？2011年1月22日，方允明董事长在“鞍山银行2010年总结表彰工作会议”上的发言给了我们最有力的答案：截至2010年12月末，鞍山银行资产规模为411.7亿元，存款余额达到363.3亿元，贷款余额244亿元，利润8.78亿元；在监管指标方面，不良贷款比例降至1.95%，资本充足率增长至13.12%，拨备覆盖率达201%。不论是经营指标还是监管指标，在鞍山市的同业排名中，鞍山银行均超过众多全国性股份制银行，位居第一。除此之外，在该行“十一五”规划收官之际，2010年12月22日，经监管部门批准，鞍山市商业银行正式更名为鞍山银行。自此，这家城商行迈出了对外拓展战略版图的重要一步。
成功更名两个月后，方允明在他的办公室再次接受了本刊记者的采访。当超额完成“十一五”规划已成“往事”，话题自然落在了鞍山银行如何落实“十二五”规划上。
从“求生存”到“谋发展”
《银行家》：与三年前我们首次采访您时的情况相比，如今对于鞍山银行，您的主要关注点发生了哪些变化？
方允明：应该说，与三年前相比，我们的工作重心和要解决的主要矛盾均发生了变化，即鞍山银行已经由过去的视“生存”为第一要务，转变为今天走出生存危机并不断壮大，未来主要考虑的问题是如何“做大、做强、做精”，成为一家在区域乃至全国都有特色、有竞争力的商业银行。
这一转变的背后，凝结了鞍山银行从上到下全体员工的努力，也凝聚着鞍山银行在经营管理等多方面的探索，包括：（1）全力推进经营战略转型。在经营模式方面，从单纯依靠规模扩张，靠资产拉动的粗放增长，向依靠效益结构调整的内涵式增长转变。鞍山银行积极调整资产负债结构，优化业务及收入结构，在经营体制方面，从风险管控责任不清的传统计划方式，向实行前后台分离的制衡型管理方式转变，坚持依法合规经营，不断完善操作流程。在经营产品方面，从原有业务品种单一，难以满足客户需要，向适应市场需求的多元化方向转变，积极开发金融产品，提高市场竞争能力。（2）努力实现业务发展的多元化。鞍山银行大力发展中间业务，稳妥开办资金运营业务，积极拓展零售和代理业务，努力做好国际业务，大力推进票据业务，不断开发理财业务新品种。同时，成功推出行内网站和开展网上银行业务。（3）推进内部制度改革，形成有效竞争格局。积极实行人事用工制度改革，提高全行工作效率，改进工作作风。实行干部任用制度改革，在干部任用上做到“公开、公平、公正”地竞争上岗。实行千分制考核、“赛马机制”及“三个挂钩”等绩效考核机制，极大地调动了全体员工的积极性、创造性和主观能动性。实行机构改革，精简机构人员，推行扁平化管理，提高了管理效能。实行收入分配制度改革，提高员工的工作积极性。
从全国城市商业银行的发展来看，城商行的发展诉求已经由过去的“求生存”转变为目前的“谋发展”。具体到鞍山银行，随着历史遗留问题的不断解决、发展规模的不断扩大和竞争形势的深刻变化，鞍山银行未来的发展势必不能再“偏安一隅”，未来要积极谋划“走出去”战略，探索更为广阔的市场空间，这也构成了鞍山银行“十二五”规划的主要内容。“十一五”期间，鞍山银行很好地实现了资本充足、质量优良、管理严密、效益良好的目标，各项工作都取得了长足进步，全行上下发生了翻天覆地的变化。这些不仅为鞍山银行的未来发展注入了十足信心，更积累了十分宝贵的经验。“十一五”规划在实现鞍山银行跳跃式发展的同时，给“十二五”期间的健康发展提供了宝贵的经验，奠定了坚实的基础。
是“共性”也有“个性”
《银行家》：从全国城市商业银行的发展轨迹来看，各银行都将跨区域发展纳入到自身的发展规划中。各城商行间存在着规模、区位的差异，但谋求跨区域发展的愿望之强烈却是惊人的相似。作为一家东北地区的中等规模城商行的领军人，您如何解释城商行群体的跨区域发展冲动？就鞍山银行而言，跨区域发展在“十二五”规划中又占据怎样的位置？
方允明：不可否认的是，就国外经验而言，区域银行、社区银行有其自身的发展空间——这有众多成功的案例。但是，中国的城市商业银行在跨区域经营方面产生群体效应是具有客观原因的。
首先，这是分散风险的要求。不论是从业务经营的种类还是区域来看，业务集中就意味着风险集中。以往城商行与地方经济的紧密联系，在客观上也是一把“双刃剑”：一方面，城商行凭借地缘优势可以获得很多经营上的便利，从而为城商行在起步阶段的发展奠定良好的基础。每一家城商行的发展都离不开与所在地的这种“水乳交融”的关系。另一方面，城商行经营范围如果只局限于一地，就意味着风险也集中在一地，这很可能造成业务的集中，当地方经济遭受外部冲击时，城商行就失去了通过跨区域经营而具有的风险分散能力。比如，2008年金融危机爆发以来，长三角、珠三角地区受外部需求下降影响，很多外向型出口企业倒闭，这势必给当地金融机构增加很多经营风险。
其次，这是市场竞争的需要。从银行内部来看，业务局限于一地不利于对客户服务的延伸。国内很多城市商业银行的跨区域发展路径，在一定程度上和当地客户向外发展的路径相一致，保留并服务好本地重要客户，是城商行开展跨区域经营的最朴素想法。从外部竞争来看，不少城商行都面临着本地市场被不断涌进的外部金融机构瓜分和蚕食的局面。尽管凭借深厚的市场基础和历史积淀下的竞争优势，本地城商行仍能维持一定的竞争优势，但这种竞争优势只能维持在较低的水平，其市场份额不断下降是不争的事实。在这种内部要求与外部竞争的双重压力下，城商行必须向外拓展经营版图——或者向发达地区“进军”，分享经济成果；或者在發展中地区“安营扎寨”，抢占市场先机。
最后，这是为了避免由地缘关系带来的经营上的干扰因素。城市商业银行的发展离不开地方政府方方面面的支持，但客观上，城市商业银行的经营管理也受到来自地方政府或多或少的负面影响——这也是早期很多城市商业银行产生大量不良资产的原因之一。实现跨区域经营能够很好地规避这些干扰因素，同时对于地方政府，城商行对外扩张后形成的“总部效应”能够给其带来更丰厚的回报。
基于以上几点现实因素，众多城商行积极走跨区域道路也就不难理解了。
《银行家》：具体到鞍山银行，实行跨区域经营的紧迫性体现在哪里？
方允明：“十二五”期间，东北振兴、中部崛起、西部大开发等国家重点战略的深入推进，必将促进中国经济的进一步增长，特别是辽宁沿海经济带开发开放、沈阳经济区建设和“突破辽西北”三大战略，将构筑起辽宁区域经济发展的新格局。这些区位优势和无限商机，必将带动辽宁乃至全国区域经济的蓬勃发展，也给银行业提供了千载难逢的发展机遇，鞍山银行必须抓住这一难得的时机壮大自己。
鞍山市的经济总量在辽宁省位居第三，鞍山银行的资产总量在辽宁省城市商业银行中位居第四，落后于盛京银行、大连银行和锦州银行。应该说，辽宁省城市商业银行这两年的跨区域发展步伐迈进相当快，盛京银行和大连银行已经把分支机构开到了北京、上海这样的全国性经济金融中心。我们看到，它们从跨区域发展中收获丰厚。除此之外，那些资产规模和我行相当或不如我行的城商行，如营口城商行、阜新城商行等，也把机构开到了省会和其他地市。假如我们还是固守鞍山这一个市场，鞍山银行是否还能够保持快速的发展势头？我们可以通过不断挖掘市场潜力、不断完善服务来维护在本地市场的竞争优势，但阻止不了源源不断的金融企业向鞍山市场的“进军”步伐。可以预见，未来的市场竞争将更加激烈，我们必须通过多元化的方式来保持鞍山银行的快速发展势头，跨区域经营就是多元化的方式之一。跨区域发展不是要放弃本地市场，相反，我们的大本营始终在鞍山。
所以，鞍山银行要尽快实现跨区域经营，及早走向全国，势在必行。我们要充分认识鞍山银行向全国性股份制银行目标迈进的重要性和紧迫性，抓住有利时机，迅速行动起来。要积极迎头赶上，抢占市场，实现跨区域经营，努力在异地开辟新的天地。因此，向全国性股份制商业银行的迈进——时不我待，势在快行！
遇“强”则更强
《银行家》：城商行以往的竞争优势往往体现为决策快、效率高，了解本地市场、本地客户，但业务一旦向外地延伸，以往的优势很可能将不复存在，本地化的经营模式是否具有可复制性还有待探讨。对于这些，您是怎样考虑的？
方允明：跨区域经营确实对城商行的经营管理提出了更高的要求，我们的应对原则是：服务链条可以拉长，决策链条不能拉长；经营思路可以放宽，风险管控要求不能放宽；市场份额可以提高，不良率不能提高。为实现这些要求，不论是本地化经营还是跨区域经营，鞍山银行都必须实施“转型”战略，坚定不移地走差异化、特色化发展道路。加快“转型”，是在新形势下应对激烈市场竞争、不断壮大自我的战略抉择。
第一，由同质化向差异化“转型”。鞍山银行要迅速地由存贷利差盈利模式向多元化发展，形成可持续的、有竞争力的发展模式，在不断发展传统业务和开发新兴业务基础上，走出一条适合自己的道路。
第二，在由地方性银行向区域性银行的“转型”中，要立足自身传统优势，优选客户群体。不断调整信贷结构和客户结构，针对不同行业“有进有退”，重点扶持民营企业，培养客户忠诚度。在市场服务对象上，由“低端”向“高端”拓展。
第三，在实施跨区域经营中，要遵循“立足鞍山、依托辽宁、拓展南北、进军全国”的原则，分步骤打造成为全国性商业银行。要做好异地分行的选址工作，通过实地考察、科学分析、评估论证，合理选定分行设立位置。为做好跨区域经营管理工作，首先要做好制度、人员、科技、市场、风控等筹备工作，以便在“走出去”后能快速融入当地市场，提升在当地的运营效率和管理水平，打造鞍山银行的良好品牌。
至于更加激烈的市场竞争，这是可以预见到的。事实上，即便不“走出去”，本地的竞争环境也已经越来越激烈。国有银行不仅固守大型企业，而且正全力争夺民营企业。继浦发、广发、华夏、招商等多家股份制银行进驻鞍山后，2011年，还将有民生、兴业、盛京等多家股份制银行抢占鞍山市场，我们所面临的“前后夹击”的市场竞争形势将非常严峻。面对更加激烈的市场竞争、客户资源被争夺和人才流失的严峻形势，我们要不断学习先进做法，并勇于面对竞争，遇“强”则更强。只有这样，才能在竞争中不断成长，才能在竞争中占据自己的位置。
此外，实施鞍山银行的跨区域经营战略并非单一的设立异地分行。过去五年，鞍山银行积极拓展在鞍山市属县域的发展，并大力组建村镇银行。目前，鞍山银行作为主办行，投资1亿元，已经组建了四家村镇银行。如此以来，鞍山银行业已形成“城市——县域——农村”的金融服务覆盖体系。未来鞍山银行也可能继续通过设立异地村镇银行的方式，实现跨区域经营。
《银行家》：2011年是国家“十二五”规划的开局之年，对于鞍山银行来说同样也是一个新的五年规划的开局之年。在这一五年规划中，您给鞍山银行制定了怎样的新目标？通过这个五年的努力，鞍山银行要达到什么样的发展水平？
方允明：我们计划在未来的五到十年，将鞍山银行打造成一个全国性股份制银行。“十二五”期间，我们的工作目标是：到2015年，鞍山银行的资产规模达到806亿元，各项存款余额达到498亿元，实现税前利润16.6亿元；不良贷款率降至0.5%，资本充足率达到12%以上，贷款准备充足率达到354%，拨备覆盖率达到280%，风险评级达到二级行水平。届时，鞍山银行将成为一家达到上市标准的银行。也许在这五年中还不能真正地走向资本市场，但至少要用上市公司的标准来规范自己、打造自己，使自己成为经营业绩良好并不断攀升的银行。
后记
对方允明董事长的采访，话题始终围绕着银行的跨区域经营。事实上，在2009年政策大门敞开后，跨区域经营对城市商业银行来说早已不是什么新鮮的话题，而此刻的鞍山银行要迈出这重要的一步，方允明显然还有很多复杂的问题要解决。“说到底还是很多历史遗留问题造成的”——方允明说。他口中的“历史遗留问题”，想来应该包括股权、债权、客户结构、信贷结构等，这些问题是银行仅凭自身之力无法解决的，需要方允明运用他的智慧，在政府与监管部门间“奔波”。
2002年，方允明从鞍山工行转战至鞍山银行。他用了近十年的时间，重新塑造了一个区域性的城商行。如今，他渴望将这家银行再造成一个竞争力突出的全国性商业银行。在中国银行业发展中，城市商业银行作为成长历程最坎坷、生存环境最恶劣、监管约束最多的银行群体之一，无论如何，历史问题都应被积极对待并认真解决，不能让历史问题成为一家银行快速成长的“绊脚石”。
祝福鞍山银行，并期待一家新的全国性商业银行的快速崛起！