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所谓平台生态系统，就是以平台及其利益相关者所构成的特殊商业生态系统。在这个过程中，居于中心地位的是平台，它的作用是为其他利益相关者提供交互或交易的场所，并帮助它们完成连接和匹配。平台的利益相关者很多，包括平台的用户、平台上的经营者，以及平台的供应商等，它们之间的交互主要是通过平台进行的，在交互过程中遵从平台设计的架构、服从平台提出的价值主张。
近年来，随着互联网的普及和发展，平台这种新的组织形式迅速崛起。在这种背景下，经济中的最主要竞争形式已经从企业之间的竞争逐步转变为了平台之间，以及平台生态之间的竞争。为了在竞争中立于不败之地，很多企业都把生态系统的构建放到了十分突出的位置上，包括腾讯、阿里巴巴在内的一大批知名平台企业都提出了各自的生态系统战略。
对于一家平台企业来说，要让生态系统战略取得成功，必须要做到两点：首先，它必保证生态系统本身具有足够的生存力和竞争力，使得整个生态系统能在激烈的竞争中胜出；其次，它必须有能力对生态系统保持最终的控制，以保证自己能从生态的成功中获益。简而言之，就是既要做成生态，还要掌握生态的控制权。这要求平台企业在不同的成长阶段做好不同的工作。
詹姆斯·摩尔（James Moore）曾经把商业生态系统的成长分为四个阶段：初生阶段、扩张阶段、领导阶段，以及自我更新阶段。作为一种特殊的商业生态系统，平台生态系统的成长也可以进行同样的阶段划分。在本文中，我们将针对不同阶段中平台企业面临的挑战，以及应当重视的工作进行讨论（见表1）。
央视曾经播放过一部关于塔里木地区沙漠治理的纪录片，里面治沙人员与自然抗争，让沙漠变绿洲的事迹令我印象十分深刻。
历史上，塔里木地区由于有塔里木河的滋养，曾经有一大片绿洲。但从上世纪50年代开始，在气候因素和人类活动的共同作用下，原本的绿洲被破坏，塔里木河也出现了断流。2001年6月，国务院批复了《塔里木河流域近期综合治理规划报告》，开始斥巨资对塔里木河流域的生态环境进行整治。
要在已经沙漠化的土地上重建生态并不是那么容易的。人们当然可以通过水利工程，将其他地方的水资源调集过来，但如果没有植被对水源的稳固和保护，那么人造的河流很快就会干涸。为了解决这个问题，治沙人员决定将植被建设工作和引水工作同时开展。出于防风固沙、涵养水源的目的，他们斥巨资大量种植胡杨。胡杨这种植物具有耐寒、耐旱、耐盐碱、抗风沙，其成长周期也较短，因而比较适合沙漠治理。为了扶持胡杨的成长，治理人员将沙漠分成了多个管护站，在每个监护区内设专人对胡杨林进行浇水和护理。几年之后，这些胡杨林逐步长成，其树干和树叶变成了阻挡封杀的壁垒，而其根系则对沙土起到了稳固和改造的作用。加之水利工程的同步推进，渐渐地，原本的黄沙变成了土地，土地上开始长出了绿草和灌木，野兔、狐狸等小动物也开始出现。几年后，人们甚至可以开始在绿洲上重新放牧羊群了。
复盘以上在沙漠中重建生态的全过程。我们发现，其中最为关键的一步，就是对胡杨林的培养。如果不率先投入巨大的人力、物力，将胡杨林培养起来，那么水资源就难以稳固，土地就难以得到改善，绿草、灌木，以及其上的小动物就根本没有可能出现。在生态学中，胡杨这种能够创造、改变或维持其他生物生存的生物有一个形象的名字，叫做“生态工程师”（ecosystem engineer）。在改造环境的实践中，“生态工程师”先培育好了，整个生态系统就能在它的基础上成长起来。
在很大程度上，构造平台生态系统和治沙是颇为类似的。企业在构建这个系统的初期，面临的主要问题就是要迅速地构建起整个生态系统赖以存在的基础。这个基础的建立十分重要，以后整个生态系统都将见诸于这个基础之上；但建立基础的工作又十分困难，其难度不亚于要在沙漠中凭空竖起一片绿洲。正如治理沙漠的关键是要找到胡杨树这个“生态工程师”一样，要为平台生态系统奠定基础，企业就必须找到一项具有“生态工程师”性质的平台业务，对其着重进行培养。
那么，在平台生态系统中，一个合格的“生态系统工程师”应该是什么样的呢？在我看来，它应该具有如下两方面的特征：
一方面，它应该具有较强的外部性，从而可以在一定补贴的输入之下，迅速成长，并获得自我成长的能力。胡杨树之所以可以用来被治理沙漠，最重要的是因为其本身生长迅速，并且在成长到一定阶段之后，能够对沙漠环境有很好的耐受力，能在干旱缺水的环境下比较好地存活。用来作为平台生态基础的业务也应该具有类似的能力：一要能够迅速成长，二要能够在达到一定阶段之后具有自我成长的能力。对于平台业务而言，这两个特征在很大程度上取决于业务本身的网络外部性状况。
我们知道，如果某项业务具有比较强的网络外部性，那么当其客户突破一定的临界值时，就可以凭借用户数量本身来吸引更多的客户，从而实现业务规模的迅速成长，平均成本的迅速下降，同时迅速建立其进入壁垒。在这种业务启动时，如果投入一定量的补贴，就可以让这项业务的成长大幅加快。
这里需要注意的是，业务能在达到一定规模后，实现自我成长这点是十分重要的。如果业务没有这个特性，即使在补贴之下可以让它迅速成长，但一旦补贴停了，它就会趋于停滞和崩潰。这样的业务，显然不能担负起塑造环境、进一步支撑其他业务的能力。
另一方面，它应该可以支撑其他业务的生长。胡杨林最终之所以可以发展成一个生态系统，最重要的还是它本身可以为其他生物提供生存的环境和资源。一样的道理，作为平台生态系统基础的业务也必须能为其他业务提供支撑。如果一个业务不能为其他业务开辟道路，那么它至多只是一个成功的单独业务，而不可能成为一个商业生态系统的核心；相反，如果一个业务能够为其他业务提供有力的支撑，那么即使它本身并不能带来直接的收益，但可能是一个不错的基础业务。 我们可以利用已有的商业实践来说明这一点。例如，像微信这样的产品，就是一个好的“生态系统工程师”。在它推出时，它的主要功能是一款即时通讯软件，这种产品本身就先天具有明显的网络外部性，只要用户数达到一定规模就会实现自我生长。与此同时，在微信上，还很容易加入各类应用接口，还能加入小程序，因此其对其他业务的带动作用也会很强。相比之下，像共享单车这种业务，就不适合作为“生态系统工程师”。尽管在共享单车推出时，其宣传口号十分诱人，但从其商业本质上看，它不过是租赁业务的在线化，其本身并没有足够的网络外部性，即使规模很大后，也不会实现规模的自我增长和成本的迅速下降。更为重要的是，在共享单车上，也很难支撑其他业务的生长——事实上，像OFO等共享单车企业都尝试过广告等多种业务，但效果却非常不好。从这个角度看，共享单车类的产品并不具有“生态工程师”的特征，也不宜用来作为平台生态系统的基础。
在确定基础业务后，最初的生态系统就形成了。这个系统比较简单，核心是从事基础业务的平台，边缘则是与这个业务相关的利益相关者。为了促进生态系统的迅速成长，处理好利益相关者之间的权益和利益分配将是十分关键的。一般来说，为了促进平台的快速成长，平台企业会对其用户进行补贴，这时就需要考虑从哪一边市场进行补贴的效果最好，从而以此为重点突破点。在这个过程中，应当综合考虑市场本身的价格弹性，以及该侧市场对其他各侧市场的交叉网络外部性的特征来进行决策。例如，如果我们选中的“生态系统工程师”是一个电商平台，那么有限的资金补贴给消費者可能是更为重要的。一方面，消费者对于价格的敏感程度要远高于商户，因此较少的资金就能让消费者数量获得比较大的增加。另一方面，对于商户来讲，消费者的多少是他们是否入驻平台的最重要的考量因素。一旦消费者数量上来了，商户自然也就来了。
在基础业务得到了一定的巩固之后，平台生态系统就进入了扩张阶段。在这个阶段，生态系统将由单一的业务向多业务扩展，生态系统中的利益相关者也将随之趋于复杂。在这个过程中，平台企业需要考虑两个问题：一是究竟要选择进入哪些新的业务；二是对于新增的业务如何进行控制。
先看新业务的选择问题。在处理这个问题时，平台企业必须思考三点：一要看业务本身是否和已有的业务具有较强的互补性；二要看自己是否有足够的战略能力足以支撑相应的业务扩展；三是要选择好开展新业务的节奏。对于企业来讲，新业务的开拓是十分消耗资源，也是极具风险的。如果处理不好，则不仅不会对原有业务有所助益，反而会得不偿失。在这种情况下，企业应当选择那些与现有业务互补性较强，并且依靠自身的战略能力比较容易突破的业务进行开拓。在开展新业务的过程中，掌握好进度和节奏十分重要。如果操之过急，反而可能欲速不达。
在现实中，拓展新业务的成功和失败案例都很多。在成功的案例中，阿里巴巴对支付业务的拓展是比较有代表性的。如前所述，整个阿里巴巴生态系统的基础和起点是电商业务。对于电商来说，信用问题一直是一个难以解决的问题。这一问题的存在使得买方不敢轻易付款，卖方不敢轻易发货，从而导致整个交易难以达成。针对这一问题，阿里巴巴推出了支付宝，通过将交易款先放在平台，在达成交易后再将款项交付给商户的方法，创造性地解决了信用问题。分析这个业务，我们可以看到：一方面，它和阿里巴巴原本的业务之间存在很强的互补性。信用问题的解决可以更好地促进电商业务的发展，而电商业务的发展本身则可以产生对支付业务的大量需求，这就形成了一个非常好的正向循环。另一方面，依托阿里巴巴当时的战略能力，也可以很好地切入支付领域。对于一般企业来讲，支付这样的双边平台业务是很难启动的。为了让这项业务能够实现独立生存和成长，就必须达到一定的用户规模，而这在缺乏第三方支付使用习惯、银行支付竞争激烈的大环境下，是很难实现的。但阿里巴巴恰好十分幸运，其电商平台上的大量客户天然地就成为了支付宝的种子用户，从而帮助支付宝平台迅速突破了临界点。正是由于这两方面的原因，原本做电商的阿里巴巴才能迅速切入支付业务，而这又为阿里巴巴后来开展的各种业务奠定了基础。
在失败的案例中，最为典型的当数乐视。尽管现在的乐视已经是声名扫地，但应当承认，在其发展初期，确实是一家富有生机的企业。乐视最早是做视频起家的，在当时巨头林立的视频市场上能够杀出一条血路，本身就足以证明这个企业并不简单。当时，视频市场的版权意识并不强，而乐视则率先打出了正版视频的旗号。这不仅让它在视频市场中显露头角，更是在版权价格较低时购入了一大批正版影片。此后，随着市场上版权意识的觉醒，版权价格飙涨，乐视购入的这一批影片在客观上就成为了它阻击对手的一大竞争优势。但是，从资金实力上看，乐视显然不能和有BAT加持的其他几大视频网站相比，因此从长远看，是难以在抢购版权上和这些对手抗衡的。在这种背景下，为了保证播放内容上的优势，乐视率先进入了体育和影视业，从源头上抢占体育直播和影片制作行业。这个决策对乐视的发展起到了很大的促进作用。或许正是因为这个原因，乐视看到了整合生态资源的意义，于是一发而不可收拾，提出了打造“平台+内容+终端+应用”的构想，迅速将业务范围拓展到了电视、手机，甚至汽车行业。虽然从理论上看，电视、手机和汽车作为播放终端，是与乐视本身的视频行业具有一定的互补性的，但从程度上看，其互补性并不是很强。而且与此同时，这些陌生的行业进入成本都很高，在位者的势力也很强。因此，乐视的生态构建策略事实上就变成了四面出击、四面树敌。加之乐视在战略的推进过程中急于求成，经常在上一个业务还没有成功运作时，就急于推进下一个业务，最后终于资金链破灭，整个所谓的生态体系都土崩瓦解了。
再看对新业务的控制。在进入扩张阶段之后，平台中的业务就走向了多元化。除了原初的基础业务上，很多新的业务也进入了这个生态。在这个时候，作为生态构建者的企业就需要决定，应当将哪些业务握在自己的手中，将哪些业务交给自己的合作伙伴。 在决定对业务的取舍时，构建生态的企业需要综合考虑它们的盈利性、运营成本，以及它们对整个生态所起的作用。当然，这些性质之间可能是相互矛盾的，对于平台的构建者来说，应该首先考虑业务对生态系统整体的作用，将那些对掌控生态系统来说至关重要的业务牢牢掌控在自己手中，而对其他业务，则根据其营收和成本状况进行选择。
以腾讯生态系统为例。在这个系统中居于中心地位的毫无疑问是以微信和QQ为代表的即时通信业务。这两大即时通讯软件不仅吸引了大批的用户和流量，还为其他业务的拓展奠定了基础，因此对这一业务，腾讯是一直牢牢加以掌控的。对于任何针对这一业务展开的竞争，都予以了坚决的回击。但与此同时，对于其他业务，腾讯则采取了灵活的态度。比如，腾讯曾花了很大力气发展电商业务，但从实践上看，这一业务的发展并不顺利。如果强行发展这块业务，投入巨大不说，结果可能也很难撼动对手阿里巴巴的地位。更有甚者，还可能构成和自己的盟友京东的直接竞争。考虑到这种情况，腾讯就将整个电商业务都给了京东，自己则对京东进行财务投资，并在流量上对京东提供支持。在这种策略之下，京东一度发展迅速，使得整个腾讯生态在电商领域有了与阿里生态一较高下的能力。
在经历扩张阶段后，平台生态系统的规模将达到一定程度，系统的业务结构趋于稳定。在这个阶段，生态系统的扩张任务已经居于次位，对于生态构建者来说，最重要的是要领导整个系统，保持自身对整个生态系统的控制力。
这个阶段，生态构建者首先需要对整个系统的架构方式予以明確。在扩张阶段，成长是整个系统的第一地位，因此经常出现“野蛮生长”的情况。居于中心地位的平台与其合作伙伴之间、核心业务与其它业务之间究竟是怎样的关系，通常是模糊的。到了领导阶段，这些问题就必须重新进行梳理。
系统的构架设计要考虑的问题主要有两个：一是能够确保平台构建者对于整个平台的控制；二是要充分调动整个生态中利益相关者的积极性，让它们能够更好地应用本地知识（local knowledge）。基于这两个考虑，模块化的架构应该是比较适合的。
在采用模块化架构时，生态构建者只需要安排好各自模块需要遵守固定标准，而将各模块内部的规则设计权利交给模块内部。在划分模块时，应当注意保持各模块之间的功能独立性。在采用模块化的架构后，生态构建者就可以通过对固定标准的掌控，较好地实现对整个生态系统的领导。与此同时，又能够给各个模块留下自由发展的空间，使它们可以自如地应对各种新形式的挑战。另外需要说明的是，从对风险的掌控看，模块化架构对于生态系统的发展也是十分有利的。即使某一模块的业务不再适应环境，或者在竞争中被淘汰，也不会对整个系统造成过多的冲击。
除了对架构进行明确外，生态构建者为了保持对生态系统的整体领导，还必须采用合适的方法，对生态系统中的关键业务进行有效的控制。控制关键业务的方法很多，既可以通过一体化方式进行直接控制，也可以通过财务投资、合同等方式进行间接的控制。除此之外，还可以通过掌握生态系统中的某些重要基础设施来保证对业务的控制。
在现实中，我们看到不同的生态构建者选择的业务控制方法是不同的。例如，阿里巴巴更习惯于直接并购重要业务，使它们成为公司的一部分；而腾讯则更习惯于通过财务投资、合作等方式来实现这些。应该说，这两种方式都是各有利弊的。直接的控制方法可以更好地保证生态构架对于业务的控制，并在这些业务遭受竞争时，调动整个生态的力量来对其进行支持。而间接控制虽然不能达到以上两个效果，但却可以让这些业务有更好的自主性，可以更好地根据竞争环境的变化来随机应变。至于具体应该采用哪种方法进行控制，则要根据生态构建者本身的特征和能力来进行选择。
在自然环境中，生态系统是随着外界条件的变化不断演化的。在商业世界里，平台生态系统也需要随着技术、制度、宏观条件等外界因素的变化而不断变化。
不同的环境变化，对于生态的影响是不同的。一般的冲击，如果只影响到生态系统的某个非核心业务，则整个生态无需对其进行调整。尤其是对于采用了模块化架构的生态系统，更是只需要对其中的某个模块进行替换或者更新即可。但如果冲击对整个系统的核心业务造成了影响，则平台构建者必须及时对此予以积极地回应，否则就可能在竞争中被淘汰。
一般来说，每一套既定的平台生态系统都是在长期的探索和磨合中形成的，它本身就是一个均衡状态。要对这样的均衡状态进行改变，其本身必然是痛苦的。为了推进转型，生态构建者需要为之承担不小的转型成本。在这个过程中，生态构建者需要考虑的最重要问题就是在新旧系统之间寻求平衡，尽可能减少转型的阵痛和成本。
为了达成这一目的，生态构建者应当根据现实条件，重新选择新的核心业务，以此作为新生态系统的基础。需要指出的是，选择的新业务除了要具有能够较快成长，以及对生态系统起到支撑这两个重要特点之外，还应该可以最大可能地利用旧有系统的资源。这样，在整个转型过程中，生态构建者就可以充分利用旧有的系统来为新系统输血，从而使整个转型可以更好、更平稳地完成。
目前，整个互联网世界正在从消费互联网时代转向产业互联网时代。随着流量红利的见顶，各个互联网巨头分别将战略重心从C端转向了B端，纷纷开始对其核心业务进行调整。值得注意的是，由于各大巨头在消费互联网时代积累的资源是不同的，因此其对新的核心业务选择也体现出了明显的不同。以阿里巴巴为例，其传统的业务是以电商为核心的。在经营这项业务的过程中，阿里巴巴积累了大量的硬件、数据，以及算法，这使得它在提供智能化服务方面具有更多的比较优势。正是因为这个原因，阿里巴巴目前推出了大量诸如“智慧大脑”的B端服务，并用它们来赋能商业伙伴，重新构筑商业生态。而相比之下，腾讯在消费互联网时代的核心业务是即时通信，其比较优势在提供连接上。因此，在开拓产业互联网时，腾讯主要把自己定位为连接者和小助手，因此其对新生态的构造也主要是通过在微信上加入为商户服务的小程序以及其他功能来实现的。
近年来，随着互联网的普及和发展，平台这种新的组织形式迅速崛起。在这种背景下，经济中的最主要竞争形式已经从企业之间的竞争逐步转变为了平台之间，以及平台生态之间的竞争。为了在竞争中立于不败之地，很多企业都把生态系统的构建放到了十分突出的位置上，包括腾讯、阿里巴巴在内的一大批知名平台企业都提出了各自的生态系统战略。
对于一家平台企业来说，要让生态系统战略取得成功，必须要做到两点：首先，它必保证生态系统本身具有足够的生存力和竞争力，使得整个生态系统能在激烈的竞争中胜出；其次，它必须有能力对生态系统保持最终的控制，以保证自己能从生态的成功中获益。简而言之，就是既要做成生态，还要掌握生态的控制权。这要求平台企业在不同的成长阶段做好不同的工作。
詹姆斯·摩尔（James Moore）曾经把商业生态系统的成长分为四个阶段：初生阶段、扩张阶段、领导阶段，以及自我更新阶段。作为一种特殊的商业生态系统，平台生态系统的成长也可以进行同样的阶段划分。在本文中，我们将针对不同阶段中平台企业面临的挑战，以及应当重视的工作进行讨论（见表1）。
初生阶段
央视曾经播放过一部关于塔里木地区沙漠治理的纪录片，里面治沙人员与自然抗争，让沙漠变绿洲的事迹令我印象十分深刻。
表1 不同发展阶段中生态构建者的主要战略挑战和主要任务
历史上，塔里木地区由于有塔里木河的滋养，曾经有一大片绿洲。但从上世纪50年代开始，在气候因素和人类活动的共同作用下，原本的绿洲被破坏，塔里木河也出现了断流。2001年6月，国务院批复了《塔里木河流域近期综合治理规划报告》，开始斥巨资对塔里木河流域的生态环境进行整治。
要在已经沙漠化的土地上重建生态并不是那么容易的。人们当然可以通过水利工程，将其他地方的水资源调集过来，但如果没有植被对水源的稳固和保护，那么人造的河流很快就会干涸。为了解决这个问题，治沙人员决定将植被建设工作和引水工作同时开展。出于防风固沙、涵养水源的目的，他们斥巨资大量种植胡杨。胡杨这种植物具有耐寒、耐旱、耐盐碱、抗风沙，其成长周期也较短，因而比较适合沙漠治理。为了扶持胡杨的成长，治理人员将沙漠分成了多个管护站，在每个监护区内设专人对胡杨林进行浇水和护理。几年之后，这些胡杨林逐步长成，其树干和树叶变成了阻挡封杀的壁垒，而其根系则对沙土起到了稳固和改造的作用。加之水利工程的同步推进，渐渐地，原本的黄沙变成了土地，土地上开始长出了绿草和灌木，野兔、狐狸等小动物也开始出现。几年后，人们甚至可以开始在绿洲上重新放牧羊群了。
复盘以上在沙漠中重建生态的全过程。我们发现，其中最为关键的一步，就是对胡杨林的培养。如果不率先投入巨大的人力、物力，将胡杨林培养起来，那么水资源就难以稳固，土地就难以得到改善，绿草、灌木，以及其上的小动物就根本没有可能出现。在生态学中，胡杨这种能够创造、改变或维持其他生物生存的生物有一个形象的名字，叫做“生态工程师”（ecosystem engineer）。在改造环境的实践中，“生态工程师”先培育好了，整个生态系统就能在它的基础上成长起来。
在很大程度上，构造平台生态系统和治沙是颇为类似的。企业在构建这个系统的初期，面临的主要问题就是要迅速地构建起整个生态系统赖以存在的基础。这个基础的建立十分重要，以后整个生态系统都将见诸于这个基础之上；但建立基础的工作又十分困难，其难度不亚于要在沙漠中凭空竖起一片绿洲。正如治理沙漠的关键是要找到胡杨树这个“生态工程师”一样，要为平台生态系统奠定基础，企业就必须找到一项具有“生态工程师”性质的平台业务，对其着重进行培养。
那么，在平台生态系统中，一个合格的“生态系统工程师”应该是什么样的呢？在我看来，它应该具有如下两方面的特征：
一方面，它应该具有较强的外部性，从而可以在一定补贴的输入之下，迅速成长，并获得自我成长的能力。胡杨树之所以可以用来被治理沙漠，最重要的是因为其本身生长迅速，并且在成长到一定阶段之后，能够对沙漠环境有很好的耐受力，能在干旱缺水的环境下比较好地存活。用来作为平台生态基础的业务也应该具有类似的能力：一要能够迅速成长，二要能够在达到一定阶段之后具有自我成长的能力。对于平台业务而言，这两个特征在很大程度上取决于业务本身的网络外部性状况。
我们知道，如果某项业务具有比较强的网络外部性，那么当其客户突破一定的临界值时，就可以凭借用户数量本身来吸引更多的客户，从而实现业务规模的迅速成长，平均成本的迅速下降，同时迅速建立其进入壁垒。在这种业务启动时，如果投入一定量的补贴，就可以让这项业务的成长大幅加快。
这里需要注意的是，业务能在达到一定规模后，实现自我成长这点是十分重要的。如果业务没有这个特性，即使在补贴之下可以让它迅速成长，但一旦补贴停了，它就会趋于停滞和崩潰。这样的业务，显然不能担负起塑造环境、进一步支撑其他业务的能力。
另一方面，它应该可以支撑其他业务的生长。胡杨林最终之所以可以发展成一个生态系统，最重要的还是它本身可以为其他生物提供生存的环境和资源。一样的道理，作为平台生态系统基础的业务也必须能为其他业务提供支撑。如果一个业务不能为其他业务开辟道路，那么它至多只是一个成功的单独业务，而不可能成为一个商业生态系统的核心；相反，如果一个业务能够为其他业务提供有力的支撑，那么即使它本身并不能带来直接的收益，但可能是一个不错的基础业务。 我们可以利用已有的商业实践来说明这一点。例如，像微信这样的产品，就是一个好的“生态系统工程师”。在它推出时，它的主要功能是一款即时通讯软件，这种产品本身就先天具有明显的网络外部性，只要用户数达到一定规模就会实现自我生长。与此同时，在微信上，还很容易加入各类应用接口，还能加入小程序，因此其对其他业务的带动作用也会很强。相比之下，像共享单车这种业务，就不适合作为“生态系统工程师”。尽管在共享单车推出时，其宣传口号十分诱人，但从其商业本质上看，它不过是租赁业务的在线化，其本身并没有足够的网络外部性，即使规模很大后，也不会实现规模的自我增长和成本的迅速下降。更为重要的是，在共享单车上，也很难支撑其他业务的生长——事实上，像OFO等共享单车企业都尝试过广告等多种业务，但效果却非常不好。从这个角度看，共享单车类的产品并不具有“生态工程师”的特征，也不宜用来作为平台生态系统的基础。
在确定基础业务后，最初的生态系统就形成了。这个系统比较简单，核心是从事基础业务的平台，边缘则是与这个业务相关的利益相关者。为了促进生态系统的迅速成长，处理好利益相关者之间的权益和利益分配将是十分关键的。一般来说，为了促进平台的快速成长，平台企业会对其用户进行补贴，这时就需要考虑从哪一边市场进行补贴的效果最好，从而以此为重点突破点。在这个过程中，应当综合考虑市场本身的价格弹性，以及该侧市场对其他各侧市场的交叉网络外部性的特征来进行决策。例如，如果我们选中的“生态系统工程师”是一个电商平台，那么有限的资金补贴给消費者可能是更为重要的。一方面，消费者对于价格的敏感程度要远高于商户，因此较少的资金就能让消费者数量获得比较大的增加。另一方面，对于商户来讲，消费者的多少是他们是否入驻平台的最重要的考量因素。一旦消费者数量上来了，商户自然也就来了。
扩张阶段
在基础业务得到了一定的巩固之后，平台生态系统就进入了扩张阶段。在这个阶段，生态系统将由单一的业务向多业务扩展，生态系统中的利益相关者也将随之趋于复杂。在这个过程中，平台企业需要考虑两个问题：一是究竟要选择进入哪些新的业务；二是对于新增的业务如何进行控制。
先看新业务的选择问题。在处理这个问题时，平台企业必须思考三点：一要看业务本身是否和已有的业务具有较强的互补性；二要看自己是否有足够的战略能力足以支撑相应的业务扩展；三是要选择好开展新业务的节奏。对于企业来讲，新业务的开拓是十分消耗资源，也是极具风险的。如果处理不好，则不仅不会对原有业务有所助益，反而会得不偿失。在这种情况下，企业应当选择那些与现有业务互补性较强，并且依靠自身的战略能力比较容易突破的业务进行开拓。在开展新业务的过程中，掌握好进度和节奏十分重要。如果操之过急，反而可能欲速不达。
在现实中，拓展新业务的成功和失败案例都很多。在成功的案例中，阿里巴巴对支付业务的拓展是比较有代表性的。如前所述，整个阿里巴巴生态系统的基础和起点是电商业务。对于电商来说，信用问题一直是一个难以解决的问题。这一问题的存在使得买方不敢轻易付款，卖方不敢轻易发货，从而导致整个交易难以达成。针对这一问题，阿里巴巴推出了支付宝，通过将交易款先放在平台，在达成交易后再将款项交付给商户的方法，创造性地解决了信用问题。分析这个业务，我们可以看到：一方面，它和阿里巴巴原本的业务之间存在很强的互补性。信用问题的解决可以更好地促进电商业务的发展，而电商业务的发展本身则可以产生对支付业务的大量需求，这就形成了一个非常好的正向循环。另一方面，依托阿里巴巴当时的战略能力，也可以很好地切入支付领域。对于一般企业来讲，支付这样的双边平台业务是很难启动的。为了让这项业务能够实现独立生存和成长，就必须达到一定的用户规模，而这在缺乏第三方支付使用习惯、银行支付竞争激烈的大环境下，是很难实现的。但阿里巴巴恰好十分幸运，其电商平台上的大量客户天然地就成为了支付宝的种子用户，从而帮助支付宝平台迅速突破了临界点。正是由于这两方面的原因，原本做电商的阿里巴巴才能迅速切入支付业务，而这又为阿里巴巴后来开展的各种业务奠定了基础。
在失败的案例中，最为典型的当数乐视。尽管现在的乐视已经是声名扫地，但应当承认，在其发展初期，确实是一家富有生机的企业。乐视最早是做视频起家的，在当时巨头林立的视频市场上能够杀出一条血路，本身就足以证明这个企业并不简单。当时，视频市场的版权意识并不强，而乐视则率先打出了正版视频的旗号。这不仅让它在视频市场中显露头角，更是在版权价格较低时购入了一大批正版影片。此后，随着市场上版权意识的觉醒，版权价格飙涨，乐视购入的这一批影片在客观上就成为了它阻击对手的一大竞争优势。但是，从资金实力上看，乐视显然不能和有BAT加持的其他几大视频网站相比，因此从长远看，是难以在抢购版权上和这些对手抗衡的。在这种背景下，为了保证播放内容上的优势，乐视率先进入了体育和影视业，从源头上抢占体育直播和影片制作行业。这个决策对乐视的发展起到了很大的促进作用。或许正是因为这个原因，乐视看到了整合生态资源的意义，于是一发而不可收拾，提出了打造“平台+内容+终端+应用”的构想，迅速将业务范围拓展到了电视、手机，甚至汽车行业。虽然从理论上看，电视、手机和汽车作为播放终端，是与乐视本身的视频行业具有一定的互补性的，但从程度上看，其互补性并不是很强。而且与此同时，这些陌生的行业进入成本都很高，在位者的势力也很强。因此，乐视的生态构建策略事实上就变成了四面出击、四面树敌。加之乐视在战略的推进过程中急于求成，经常在上一个业务还没有成功运作时，就急于推进下一个业务，最后终于资金链破灭，整个所谓的生态体系都土崩瓦解了。
再看对新业务的控制。在进入扩张阶段之后，平台中的业务就走向了多元化。除了原初的基础业务上，很多新的业务也进入了这个生态。在这个时候，作为生态构建者的企业就需要决定，应当将哪些业务握在自己的手中，将哪些业务交给自己的合作伙伴。 在决定对业务的取舍时，构建生态的企业需要综合考虑它们的盈利性、运营成本，以及它们对整个生态所起的作用。当然，这些性质之间可能是相互矛盾的，对于平台的构建者来说，应该首先考虑业务对生态系统整体的作用，将那些对掌控生态系统来说至关重要的业务牢牢掌控在自己手中，而对其他业务，则根据其营收和成本状况进行选择。
以腾讯生态系统为例。在这个系统中居于中心地位的毫无疑问是以微信和QQ为代表的即时通信业务。这两大即时通讯软件不仅吸引了大批的用户和流量，还为其他业务的拓展奠定了基础，因此对这一业务，腾讯是一直牢牢加以掌控的。对于任何针对这一业务展开的竞争，都予以了坚决的回击。但与此同时，对于其他业务，腾讯则采取了灵活的态度。比如，腾讯曾花了很大力气发展电商业务，但从实践上看，这一业务的发展并不顺利。如果强行发展这块业务，投入巨大不说，结果可能也很难撼动对手阿里巴巴的地位。更有甚者，还可能构成和自己的盟友京东的直接竞争。考虑到这种情况，腾讯就将整个电商业务都给了京东，自己则对京东进行财务投资，并在流量上对京东提供支持。在这种策略之下，京东一度发展迅速，使得整个腾讯生态在电商领域有了与阿里生态一较高下的能力。
领导阶段
在经历扩张阶段后，平台生态系统的规模将达到一定程度，系统的业务结构趋于稳定。在这个阶段，生态系统的扩张任务已经居于次位，对于生态构建者来说，最重要的是要领导整个系统，保持自身对整个生态系统的控制力。
这个阶段，生态构建者首先需要对整个系统的架构方式予以明確。在扩张阶段，成长是整个系统的第一地位，因此经常出现“野蛮生长”的情况。居于中心地位的平台与其合作伙伴之间、核心业务与其它业务之间究竟是怎样的关系，通常是模糊的。到了领导阶段，这些问题就必须重新进行梳理。
系统的构架设计要考虑的问题主要有两个：一是能够确保平台构建者对于整个平台的控制；二是要充分调动整个生态中利益相关者的积极性，让它们能够更好地应用本地知识（local knowledge）。基于这两个考虑，模块化的架构应该是比较适合的。
在采用模块化架构时，生态构建者只需要安排好各自模块需要遵守固定标准，而将各模块内部的规则设计权利交给模块内部。在划分模块时，应当注意保持各模块之间的功能独立性。在采用模块化的架构后，生态构建者就可以通过对固定标准的掌控，较好地实现对整个生态系统的领导。与此同时，又能够给各个模块留下自由发展的空间，使它们可以自如地应对各种新形式的挑战。另外需要说明的是，从对风险的掌控看，模块化架构对于生态系统的发展也是十分有利的。即使某一模块的业务不再适应环境，或者在竞争中被淘汰，也不会对整个系统造成过多的冲击。
除了对架构进行明确外，生态构建者为了保持对生态系统的整体领导，还必须采用合适的方法，对生态系统中的关键业务进行有效的控制。控制关键业务的方法很多，既可以通过一体化方式进行直接控制，也可以通过财务投资、合同等方式进行间接的控制。除此之外，还可以通过掌握生态系统中的某些重要基础设施来保证对业务的控制。
在现实中，我们看到不同的生态构建者选择的业务控制方法是不同的。例如，阿里巴巴更习惯于直接并购重要业务，使它们成为公司的一部分；而腾讯则更习惯于通过财务投资、合作等方式来实现这些。应该说，这两种方式都是各有利弊的。直接的控制方法可以更好地保证生态构架对于业务的控制，并在这些业务遭受竞争时，调动整个生态的力量来对其进行支持。而间接控制虽然不能达到以上两个效果，但却可以让这些业务有更好的自主性，可以更好地根据竞争环境的变化来随机应变。至于具体应该采用哪种方法进行控制，则要根据生态构建者本身的特征和能力来进行选择。
自我更新阶段
在自然环境中，生态系统是随着外界条件的变化不断演化的。在商业世界里，平台生态系统也需要随着技术、制度、宏观条件等外界因素的变化而不断变化。
不同的环境变化，对于生态的影响是不同的。一般的冲击，如果只影响到生态系统的某个非核心业务，则整个生态无需对其进行调整。尤其是对于采用了模块化架构的生态系统，更是只需要对其中的某个模块进行替换或者更新即可。但如果冲击对整个系统的核心业务造成了影响，则平台构建者必须及时对此予以积极地回应，否则就可能在竞争中被淘汰。
一般来说，每一套既定的平台生态系统都是在长期的探索和磨合中形成的，它本身就是一个均衡状态。要对这样的均衡状态进行改变，其本身必然是痛苦的。为了推进转型，生态构建者需要为之承担不小的转型成本。在这个过程中，生态构建者需要考虑的最重要问题就是在新旧系统之间寻求平衡，尽可能减少转型的阵痛和成本。
为了达成这一目的，生态构建者应当根据现实条件，重新选择新的核心业务，以此作为新生态系统的基础。需要指出的是，选择的新业务除了要具有能够较快成长，以及对生态系统起到支撑这两个重要特点之外，还应该可以最大可能地利用旧有系统的资源。这样，在整个转型过程中，生态构建者就可以充分利用旧有的系统来为新系统输血，从而使整个转型可以更好、更平稳地完成。
目前，整个互联网世界正在从消费互联网时代转向产业互联网时代。随着流量红利的见顶，各个互联网巨头分别将战略重心从C端转向了B端，纷纷开始对其核心业务进行调整。值得注意的是，由于各大巨头在消费互联网时代积累的资源是不同的，因此其对新的核心业务选择也体现出了明显的不同。以阿里巴巴为例，其传统的业务是以电商为核心的。在经营这项业务的过程中，阿里巴巴积累了大量的硬件、数据，以及算法，这使得它在提供智能化服务方面具有更多的比较优势。正是因为这个原因，阿里巴巴目前推出了大量诸如“智慧大脑”的B端服务，并用它们来赋能商业伙伴，重新构筑商业生态。而相比之下，腾讯在消费互联网时代的核心业务是即时通信，其比较优势在提供连接上。因此，在开拓产业互联网时，腾讯主要把自己定位为连接者和小助手，因此其对新生态的构造也主要是通过在微信上加入为商户服务的小程序以及其他功能来实现的。